基于权变理论的战略人力资源管理体系

● 黄爱华 陆 娟

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由于国际贸易自由化程度提高，经济全球化加剧，国际市场竞争将前所未有地激烈。市场环境的不断变化、组织管理现状的多变要求企业能迅速做出反应和调整，进行根本性变革以适应竞争加剧的市场环境。战略人力资源管理在实践界发展很快，但学者对于我国本土如何能够成功实施战略人力资源管理的系统性研究少之又少。现有文献仅能探讨战略人力资源管理与企业绩效的直接联系，而忽略了对战略人力资源管理实施过程的全面探讨。为了填补这一缺陷，本文从权变理论出发，指出在动态的环境下，战略人力资源应该怎样基于内外部环境、内部差异化及其整合活动来开展，以配合企业的战略，提升企业竞争力，提高企业的绩效。

一、权变理论的内涵和特点

权变理论又称情境理论，是研究组织与环境之间的关系及主要变量的一般模型。其核心是使组织适应环境，环境与组织的依赖关系如图1所示。权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法。该理论的内涵特点包括三个方面：

（1）系统性。认为管理的各种因素共存在一个统一联系的整体内。

（2）情境观。认为管理的理论、方法和技术使用的有效性取决于它与管理情境的匹配程度。

（3）动态性。认为在管理中不存在一成不变的、普遍适用的、最好的理论和方法，而应该根据实际情况随机应变。

二、战略人力资源管理及其特点

战略人力资源管理是指组织为实现其战略目标而采取的一系列、有计划的人力资源安排与活动，是人力资源管理理论发展的一个新阶段。战略人力资源管理区别于传统的人力资源管理模式有两个主要特征：一是强调战略实施而非战略制定；二是让战略与人力资源相配合，而非人力资本刻意配合企业战略。由此看来，战略人力资源管理是指企业战略与人力资源调配不断趋于契合的活动，其目的是为了在企业战略和人力资源供给间达成最佳结合。

战略人力资源管理是人力资源管理理论和战略管理理论相结合的产物，分析人力资源和组织战略的关系可以从战略层面、战术层面和执行层面来进行。战略层面，人力资源战略和组织战略紧密结合，制定和执行人力资源战略来支持组织战略的实施和实现；战术层面，通过人力资源管理的各个模块，将人力资源战略转化为具体的实践活动；执行层面，人力资源管理的实施活动在这一层面得以具体运作。模型如图2所示。

三、基于权变理论的战略人力资源管理体系的建立

权变理论指出组织是一个开放系统，应当进行“有机”管理以便满足和平衡内部需要并适应环境状况；在内部不确定和动荡环境中运营的组织需要有更高的内部差异性，同时组织需要适当整合，将这些差异部门维系起来。因此战略人力资源管理也需适应外部的环境，并与公司内部的差异性及其他整合活动相匹配，方能发挥最大的效能，从而为公司带来高绩效。因此，基于权变理论的战略人力资源管理体系如图3所示。

从环境来看，环境不是一成不变的，当环境因素发生变化时，与之相适应的管理风格也会发生变化，管理之道就在于随环境变化而变化。从内部差异化来看，公司的不同业务部，不同的职能部门间，因细分市场、目标顾客的不同及工作性质的不同，所需的人力资源也是不同的。从整合来看，要确保企业有足够的执行力，就必须整合好企业内部的相关机制、资源以及利润的再分配问题，将内部的资源机制整合成有机有效的运作整体，此外相关的配合资源及绩效考核方式要到位。因此，这三个方面将决定战略人力资源管理模式的建立与实施。

四、基于权变理论的战略人力资源管理体系的实施

在内外环境不断变化，公司差异化存在，并不断进行整合的过程中，战略人力资源管理具体实施似乎比制定显得更为重要。因此，不仅要倡导建立战略人力资源管理体系，更多的应该探讨、关注具体的战略人力资源管理体系落到实处时该如何采取行动，这些行动又如何形成良性循环，而不是冲突不断。基于权变理论的战略人力资源管理体系的实施包括人力资源战略层面和具体执行层面，在战略层面包括人员、组织结构、企业文化、领导；在执行层面包括招聘、考核、薪酬及人力资源开发。下面就战略层面和执行层面分别对战略人力资源管理的实施提出相应的建议。

（一）在人员层面，培养并留住复合型人才

21世纪的竞争，归根结底是人才的竞争。知识经济时代下，内外环境迅速变化，公司内部差异化程度较大，公司对员工的要求也变得越来越高。以前对员工技能的要求只是单一某个方面，现在随着跨部门合作及跨地域工作机会的增加，员工需要掌握多种技能、语言，以适应工作的需要。因此，公司在人员招聘上应该从多角度全方位来筛选合格应聘者。同时，企业需要提供相关的培训及学习机会，有意识地培养员工多方面的素质或能力，如阅读财务报表的能力、解决问题的能力、人事的管理能力等，提升员工的竞争力。

当前环境变化多端，竞争激烈，采取正式和非正式员工编制的人员管理制度，能够为公司更好的规避风险，降低经营成本。越来越多的公司将一些非核心业务外包，选择派遣方式来弹性运用人力，从总机、秘书、程序设计师、营销人员等，都有企业选择派遣的外包人力模式。以花旗银行为例，2500多名员工中，约有500多位员工来自派遣公司，平均每五位员工中就有一位不是正式编制内的员工。由于当前的竞争更多的是人力资本的竞争，公司应采用更为多样的激励政策，物质激励和精神激励双管齐下，留住关键员工，保证公司的优良血液和持续发展。如日本花王公司，曾发放总额高达500万日元的奖金给研发有功者，而且这些受奖者中不只是现役职员，还包含了3位已辞职及退休的“前”职员。这种公正、宽容的奖励机制，能更好地激励研发人员研发新产品。

（二）在组织结构层面，建立扁平化结构

美国著名管理学家德鲁克曾一针见血地指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理的层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥连”。因此，公司的战略人力资源管理需要根据自身企业的特点，以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构；将公司的组织结构层级压缩、削减中层管理者、简化繁琐的管理层次，使企业指挥链条最短；让企业资源和权力下放于基层，充分利用网络通讯手段如使用E-mail、办公自动化系统、管理信息系统等网络信息化工具进行沟通，来增加管理的幅度与效率；实行目标管理，在授权给员工的同时实行目标管理，以团队作为基本的工作单位，员工自主做出自己工作中的决策，并为之负责，增强员工的主人翁意识。如扁平化曾让海尔将原来的职能结构转变成流程网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，使海尔达到了“三个零”——顾客零距离、资金零占用和质量零缺陷，帮助海尔增强对市场的敏感度和适应性。

（三）在企业文化层面，建立创新和发展型的企业文化

企业文化是一套基本的价值观和信念，是企业管理和实践的基础，也是战略人力资源管理实施的基本原则。Barney（1986）指出，企业文化是公司谋求提高组织效能的核心和竞争优势的源泉。杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，如强生公司1954年提出“客户第一、员工第二、社会第三、股东第四”的价值观。这四条价值观是强生的宪法，即使董事长也不能违背。这些价值观保证了强生的可持续发展。

人力资源管理和企业文化建设两者紧密相连。它们之间有着共同的目标、共同的价值导向，核心关注点都是人，其作用相辅相成。因此，在建立企业文化的过程中要将两者结合起来。一方面，要充分发挥企业文化的导向作用，让企业文化引领人力资源的发展，提高人力资源管理的效能；另一方面，要在实践层面发挥人力资源管理的作用，将企业文化内化到员工内心，更好的发挥企业文化的凝聚力和向心力，最终实现企业文化和人力资源管理的双赢。我国企业正面临国内甚至全球市场的激烈竞争，一些公司正在积极地重组、整合资源和系统以适应快速变幻的市场需求，而一些公司，特别是国有企业，还需要以市场为导向更加有效地发展。因此，如果人力资源政策以发展变革和创新为导向的系统和个人为目标，企业的文化特征会表现为更加重视发展，并强化员工行为以公司发展为目标，相应地带来更好的业绩。

（四）在公司领导层面，采取变革型、创新型的领导方式

在社会环境越来越趋于全球化、企业所面临的经营环境信息化与多元化的时代背景下，变革型领导成为适应企业发展的领导风格。变革型领导尝试通过较高的理想，如自由、公平及人道主义等，来提升部属的意识，鼓励部属将组织利益置于个人利益之上，使他们由日常自我提升到更佳自我。实践证明，变革型领导的“理念”再造符合知识经济时代对领导者的要求，有效地解决了社会发展的先进性与领导理念滞后性之间的矛盾，对组织一系列的“再造”从根本上开发并提升了组织创新的着力点和增长点，对组织效益的提升起到了不可撼动的作用。变革型领导存在于各行各业中，像亨利·福特实现了他的远景，让人们买得起大规模制造的汽车；乔治·巴顿将军，改变了第三军；李·艾柯卡带领克莱斯勒从破产的边缘走向成功；杰克·韦尔奇使GE的市值提升了30多倍，排名世界第二位；詹·卡尔森，使斯堪的纳维亚航空（SAS）从亏损800多万美元到盈利7100万美元。

在我国，社会权力距离比较大，员工往往安分守己，缺乏建言的勇气和主动性。改变这种状况在很大程度上依赖于领导，良好的领导方式往往能激发员工的建言行为。变革型领导通过激励下属超越规则的束缚，创新性地解决问题来实现变革。从变革型领导的具体行为来看，领导魅力、感召力、个性化关怀和智力激发都能提升员工建言的积极性与工作的主动性。

（五）在招聘方面，建立完善的甄选程序，选用合适的人员

战略人力资源管理以“人”为核心，视人为“资本”，强调一种动态的、心理的调节和开发，属“服务中心”，管理出发点是“着眼于人”，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的经济和社会效益之目的。因此，战略人力资源管理应重视招聘，为企业招到合适的人是企业持续良好发展的根本。从人才来源方式上，应采取内外部相结合的方式。内部来源可激励内部员工的进取心，让员工有转换工作的机会，使得过去长期的教育训练投资，获得相对回馈。外部招聘可以帮助公司增添新的血液，使公司内的原有员工有一定的竞争与忧患意识，从而督促其保持积极的工作态度。此外战略人力资源管理需建立一套完善的甄选程序，一般包括资料审核、笔试及面试三个部分，具体的设计应根据公司的情况做相应的调整，在面试时要特别关注应聘者的价值观与公司的核心价值观是否相符，确保招聘的人选能长期为企业服务。

以欧莱雅为例，其核心竞争力便是它的“用人之道”。在选人时，欧莱雅信奉人才“无边界”的理念，没有地域的歧视；此外要求人才是“诗人和农民的结合体”，即人才不仅要有大胆的创新精神与想象力，还要具备将梦想付诸实践的脚踏实地的创业精神。这些独特的招聘理念，让欧莱雅招聘到许多认同公司价值观，并具有潜力的员工。正是这些合格的员工，让欧莱雅成为了全球排名第一的化妆品公司。

（六）在考核方面，采用适合企业自身的绩效考核制度

整个人力资源的管理工作都是围绕绩效管理来开展的，它体现了整个企业的价值取向，引导企业员工的行为及各项制度的完善。知识经济时代，员工的管理变得更加复杂，怎样对他们进行考核，怎样应用考核的结果，怎样控制整个过程，都是绩效管理战略要考虑的问题。比如一些高科技企业，就存在着专业技术人才的考核难题及考核结果的应用难题。企业要重视这些核心员工的管理，设置两条甚至多条的晋升渠道，给考核结果良好的员工及一些专业人士提供晋升渠道，解决有限的管理工作岗位的问题，体现专业人员的价值。

当前西方普遍采用360度绩效考核方法，而我国许多企业绩效管理中存在着战略目标的缺失、管理基础的差距、人力资源管理的薄弱、中庸之道的影响、内敛的传统风格等问题，目前并不具备实施360度考核法的外部条件，因此应当寻找一个适合我国企业自身的考核方法。一般来说，对于目标越明确的工作，对于过程的考核应该越少。不同考核者适用的考核方法是不一样的。比如，考核者是上司则适宜采用MBO法，考核者是同事和考核者是自身适宜采用行为锚定评价法，考核者是下属和顾客适宜用关键事件法。

（七）在薪酬方面，其设计要充分体现企业的用人理念

人力资源管理的核心就是要把不同背景、不同阅历、不同价值观的人集中到一个目标下，激励他们围着共同的目标去努力，而薪酬永远是激励的第一要素。这就要求在制定薪酬战略的时候充分考虑当前的环境及预见未来几年环境的变化，要充分体现企业的用人理念，并在企业整体战略的框架内实现。薪酬体系的设计要具有战略高度，建立基于业绩与能力的薪酬分配系统，制定宽带薪酬及动态薪酬制度，克服工资刚性的同时也要有及时提升核心员工薪酬的机制。如花旗银行的薪酬制度是建立在公平及具市场竞争力的基础上。透过各种不同的报酬组合（底薪、津贴、绩效奖金等）与员工分享公司的营运成果，以吸引优秀人才及激励内部员工，员工的薪资由个人的工作表现、对公司的贡献及公司的经营表现来决定。其薪酬政策坚持四个原则：按绩取薪，内部公平，兼顾市场竞争，成本可控。此外，花旗还提供了贴心的员工福利及活动，如最优团保（寿险、意外险、癌症险等）、眷属医疗险（公司部分负担）、父母险（员工可以特惠价格参加）、多项银行优质服务与手续减免等，让员工及其家庭享有更舒适愉悦的生活，并让员工能感受到现在及未来的保障。

（八）在人力资源开发方面，应建立持续培训的人才开发体系

企业要根据企业的发展战略制定配套的人力资源开发战略并且要准备多种方案。使战略既有长远的指导性又有灵活的可操作性。针对不同性质的岗位，不同类型的人员制定不同的培训开发计划，让员工与企业共同成长。企业应该根据自身的特点选择恰当的方法和策略，改变过去那种主要靠集中培训培养人才的做法，克服员工需求和企业要求不相吻合的矛盾，实现员工与企业的有机统一。要将人才开发纳入到员工的日常工作中，在无形中实现人才的知识积累和能力提升，这样既可以降低人才开发的成本，又可以提高人才培养的效率，进而提高企业的自主创新能力和企业整体绩效。

韦尔奇曾提出，一个优秀的管理者“可以提升整个团队的业绩”。GE公司早在20世纪50年代就开始对高层管理人员进行专门培训。1965年以来，他们采取分层次、分阶段的培训，总共培训了约6000名高级管理人员。第一个层次，是培训各部门和分公司选拔推荐的有发展潜力的32-35岁年龄段的专业和管理人员，为公司主管级的管理人员队伍提供后备人才；第二个层次，是培训36-38岁年龄段的主管级的专业和管理人员，为公司高级主管级管理人员队伍提供后备人才；第三个层次，是培训40-50岁年龄段的高级主管级管理人员，为公司副总裁级高级管理人员队伍提供后备人才。这种“金字塔”式的人才培训机构，培养造就了GE公司具有世界一流水平的高级管理人员队伍，特别是各部门的CEO。

基于权变理论的战略人力资源管理体系没有统一的模式，需根据外部的环境条件及企业自身的状况来设计符合企业自身发展的战略人力资源管理体系。在当前竞争激烈的知识经济时代，“以人为本”的柔性管理及创新型的企业文化、变革型领导及扁平化组织结构能够让战略人力资源管理良好的开展。在人力资源管理的具体运作上，招聘、考核、薪酬及人力资源开发上也应与企业战略、实际需求相联系，为企业寻找、培养、保留优秀员工，让战略人力资源管理成为企业难以模仿的竞争优势，提升企业绩效。

1.MilesR,Snow C， “Designing StrategicHuman Resource Systems”.Organizational Dynamics,1984.

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