嵌入心理资本的企业人力资源管理体系:以海底捞火锅店员工管理为例*

● 乐国林 毛淑珍 李凤兰

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在我们对大中型企业做人力资源调研时，许多企业管理者抱怨说：他们有很完善的人员管理体系、大笔的人力资本投入，却没有取得人力资源的预期效果或目标绩效，离职率依然较高、敬业度仍然较低。问题产生的最根本原因在于实践者陷入了人力资源科学管理的程序、模式迷局中，把程序、模式和规范当作“科学人力资源管理”本身，忽略甚至漠视了科学人力资源管理的本质在于关注活生生的“人”而不是“物化”的人，在于“凝聚人心”形成资本而不是“规制人心”控制行动。

一、心理资本对人力资源管理的价值创新

富士康事件说明，一个缺少组织心理支持、缺乏组织情感关照的人力资源管理制度，不可能唤醒员工的工作激情和积极工作行为，而“心理资本”理念的产生和应用为人力资源管理系统的价值再造提供了一种转变的机会，为人力资源管理的价值创新提供了营销补给。

“心理资本”是晚近兴起的人力资源和组织行为的思想和理念。一般认为，心理资本是一种个体成长和发展起来的符合积极组织行为标准，有助于预测个体高绩效工作和快乐工作指数的积极心理状态（Luthans F等人，2004）。就心理资本的结构而言，绝大多数学者都认同其包括：（1）个体的自我效能——有信心接受挑战性任务，并经过必要努力获得成功；（2）乐观——无论出于何种状态下都能自省乐观地积极归因；（3）希望——坚定不移地指向目标，为了取得成功，必要时重新设努力方向；（4）韧性——能够从困难和逆境中，快速恢复状态。

在企业管理中，心理资本是企业高效经营，赢得竞争的一种持续有效的资源，它对于人力资源管理体系的建设与变革有重要的指导意义和运用价值。Larson和Luthans（2006）的实证研究证实了心理资本提高，能够引起员工满意度的明显提升，企业心理资本的存量状态是员工组织承诺的有效预测变量。企业有效的心理资本管理有助于修复乃至改变现有的以控制性为主导人力资源管理体系的“病端”，把人性的关怀、自主发展、激发潜力渗透到人力资源组织和管理体系的深层心理结构中，创造和提升人力资源管理体系各要素的价值。比如：

在职位分析上，心理资本与职位分析的关系主要体现在任职要求上，传统任职要求聚焦于岗位人员的任职资格、工作职责、知识技能等静态的职业素质；而基于心理资本的职位分析则要该岗位从业者的积极心理素质嵌入到岗位能力素质当中，增强职位分析的动态评估价值。

在员工培训开发方面，与传统人力资源管理重视知识与技能的培训相比，心理资本导向的企业更注意培育员工积极体验、良好品质与乐观向上的心理，并有针对性地进行培训干预。如香港电信公司把情绪智力(EI)作为培训与咨询的内容，培养员工处理涉及剧烈情绪与工作情境变化的良好心态。

在员工绩效方面，企业心理资本管理能够凝聚员工士气，激励其提高工作过程和结果的绩效。充满希望的员工能够设定具体的、具有挑战性的目标，并能寻找到目标实现的有效路径，从而充分发挥自己的潜能,取得更高的绩效。张宏如（2010）的实证研究显示：心理资本对工作绩效影响的潜变量相关值为0.69，重视提升心理资本能有效提升工作绩效，达到双赢的目的。

二、嵌入心理资本的海底捞火锅店人力资源管理实践

海底捞现象恰恰从企业实践方面证实了重视心理资本的人力资源开发给企业经营带来的效益。人们关注海底捞首先是从海底捞远远超出一般火锅店的顾客特殊服务、服务员的 “特权”、顾客盈门的排队现象等火爆经营现象开始的。进一步的跟踪探访发现，海底捞火锅店独具特色的人力资源管理和商业服务模式造就了其巨大的竞争力。海底捞发现并成功运用了员工的心理资本，唤起了员工无限存在人力资本潜能，并转化为积极的组织行为。

我们可以进一步用心理资本结构的4个维度来探视海底捞人力资源管理的特征，同时，也可以海底捞的人力资源管理手段和实效印证心理资本嵌入人力资源管理的效应。

（1）有被员工广泛认同的经营理念与管理氛围、考核目标、明确可触及职业通路，让员工看到并积极拥抱“希望”，极大激发员工的工作潜能。海底捞力行“双手改变命运”的行为文化，在工作考核、职位晋升、员工奖励等人力资源管理工作中贯彻这种不论出身只论苦干和能力。为了实现 “希望”和“出人头地”，员工愿意极尽所能地向顾客创造超出其期望的“服务体验”。另一方面，明确把“顾客满意度”而不是经营收入作为各级工作考核的指标，使所有员工把工作焦点置于“获得顾客的超越现金流的超值回报”。这些做法激发了员工的心理潜能，，从而将公司和个人的“希望”变为现实。

（2）通过授权和提供充分的资源，信任、依靠和无条件支持员工，增强员工工作的“自我效能”，使员工敢于独立面对任何困难，挑战自我。海底捞推行分权和充分授权的决策管理，让最靠近市场和消费者的员工获得充分的工作自主权，鼓励员工成为工作和企业的管理者和“当家人”，任何层次的员工都有财务签字权或者顾客免单权。这种参与式管理和信任授权，使员工具有“主人翁”的效能感和满足他们“有权力”的面子需求。这无疑调动了员工把工作做足、做好、做精并超出预期的积极性和行动力。

（3）在人力资源日常管理中，需要一种相互支持、榜样示范、宽容犯错、公平竞争、知识共享的组织气候，它所提供的组织心理支持能够使员工面对任何突发事件、工作压力和经营问题都保持一种自省乐观的态度与行动。海底捞践行的是一种师傅带徒弟、宽容员工犯错并鼓励改正、工作分工不分家、互相补台鼎力支持的管理方法。这些日常管理方法为员工适应各种复杂工作情境建起一道强大的“心理支持网”。在这种组织气候中工作的员工，能够自信、大度和智慧地处置各种突发事件和个性需求，使顾客获得“消费价值溢出体验”。

（4）“韧性”是一种面对高强度高压力和长时间的工作，或者面对工作（过程）挫败后，能够快速恢复工作动力、顶住压力和灵活克服困难的一种能力和品质。企业通过培训、试错、示范、激励和由易而难的行为管理机制提高员工工作韧性。出于服务顾客超满意和应对顾客的“挤门槛效应”，海底捞全员工作压力、工作强度和工作时间都是极其超负荷的，而绝大多数员工几乎都能习以为常，其韧性可见一斑。在海底捞工作一年以上的员工因为工作压力和待遇而离职的情况非常低，平均在10%左右，这在流动率极高的餐饮业极其少见。

三、嵌入心理资本的人力资源管理体系设计对策

一种将“人心”视为资本，奉行“推己及人、立人立己”式的人力资源管理体制，能够唤醒人们内在的潜力，实现人与工作、个人目标与组织目标、组织公民与组织承诺的一体化，从而使企业在任何市场环境的竞争中领先一步，创造卓越。Combs等人指出：高绩效人力资源管理实践是通过优化组织内部的社会结构，如工作柔性、授权、积极动机激发、自主性管理、员工参与等人本管理来影响组织绩效的。嵌入心理资本的人力资源管理体系设计，并不是重新打造一套别出心裁的人力资源管理体系，而是把企业心理资本的获取、投入、开发和增值作为人力资源管理制度安排的根本。结合心理资本前因变量的研究和人力资源管理体系建设实际，可以从如下几个方面着手（见图1）：

首先，建立或强化基于心理资本的人力资源管理体系的“顶层”设计。要把每项人力资源管理职能、管理制度、管理行动如何能够最大、最优的聚集员工的心理资本，形成强大的自主自发的“集体行动力”，并能最大限度地激发员工的工作潜能和积极工作行为，增强员工的幸福感作为人力资源管理体系设计的出发点和归宿。只有员工能够不断涌现自动自发的组织公民行为、归属感和幸福感得到满足或提高，人力资本的投入与产出比、人力资源量化和制度化才是有意义的和有价值的。正像海底捞评价各门店经营者工作业绩那样，把顾客的满意度和员工的满意度而不是门店的财务指标和客流量作为门店经营者的考核指标，如果前两个因素没有得到提高，后者作为结果对企业的竞争力而言没有价值和意义。

其次，要把员工个体心理资本评估和开发纳入到人力资源的甄选和培训工作中。员工的绩效及其所在组织后期的利润起码有一部分是取决于高心理资本的管理人员选拔、发展和管理员工的能力。积极组织行为的产生和效果也存在明显的个体差异，这与员工个体心理资本存量和特性差异有关。比如：一些属于外控制点个性明显的员工对前途和挑战性工作更容易抱悲观情绪而不是“抱负和希望”，自我效能干较差，更倾向于被动接受工作，他们的积极心理资本偏低；又比如，一些低自我监控人格的员工挑战困难、抗住重大责任的 “韧性”就不足，心理资本的转换能力较低。另一方面，在企业中，心理资本能力高的员工或管理者能够非常好地带动、影响和激发心理资本能力低的员工，这种 “现身说法”和“现场激励”效果往往胜于制度激励。因而，我们在人力资源的内外部招聘工作中，应当把评估员工心理资本特性和潜力作为测评求职者的核心科目之一；同时，在人力资源的培训与开发过程中，要把增加员工和组织的心理资本能力作为培训的主要内容之一，把专业技能培训、管理素质学习、心理资本开发、企业管理改革有机结合在一起，并把员工心理资本的改变作为评价重要培训项目的主要指标。

第三，将心理资本效益纳入企业的绩效评价和激励制度管理工作中。重视员工心理资本的投入、开发、保有和增益，不等于讨好员工，更不等于忽视或放弃工作绩效评估和惩戒制度。我们所要做的是建立以人或团组为核心的前提——过程——结果的联动式绩效考核与激励制度。海底捞关怀员工和重视发挥员工心理资本的潜能，但同样重视员工的绩效考核和激励，那些让顾客不满意、影响企业形象的行为和后果同样要受到公司的惩罚。海底捞认为，最根本的是要通过心理资本的“前因”激励和管理来增强和维护员工积极工作行为，从而减少伤害性后果的发生，提高目标管理的实现机率。把员工的满意度、员工的工作态度、服务行为差错率和顾客满意度，作为海底捞部门管理者绩效考评和奖惩的核心指标，并且员工犯错后，首先惩罚和惩罚后果最重的是员工的直接上级而不是当事员工。

第四，将心理资本渗透于员工关系管理，改变员工关系管理的 “救火”角色。许多公司人力资源部门都设有员工关系管理岗位或职能，这个岗位基本上就是帮助企业和管理层应对员工关系危机的“救火员”，完全属于一种“被动”工作状态。在心理资本为基础的人力资源管理体系中，员工关系管理要改变“救火”角色，从预防员工关系紧张和提升员工工作士气入手，提供增强员工工作动力和职业希望、保持工作韧性、活跃组织氛围等心理资本的解决方案，成为全员积极工作的“供热者”。更进一步，要把“供热”式员工关系管理纳入到各个部门管理者的考核中，管理者对下属的“现场供热”比人力资源管理部门更为重要，更有针对性。

第五，将心理资本潜能发展作为员工个人职业生涯规划重要内容。员工职业生涯发展设计不仅要考虑员工的职业能力和技能、员工的个人成长目标，更应当关注员工的“心理职业锚”——心理资本特征和存量，心理职业锚在相当程度上决定员工未来的工作潜能和职业成就高度。因此，要把员工心理资本的潜能开发和激发作为职业生涯规划的重要科目。进一步，要针对高心理资本和低心理资本员工的不同特点，为员工提供职业发展方面的建议。例如：高心理资本的员工与低心理资本的员工相比，具有很强的独立思考能力和创造力，会要求更多的行动自主权，对成长和成就有更强烈的追求，工作丰富化会给高心理资本的员工带来心理满足感。因而，在塑造员工心理资本的同时要进行更为有效的工作设计。

最后，任何一间公司都应把提高员工心理资本作为企业文化建设和管理的核心工作，依靠文化的力量使心理资本的集聚、开发、激励和保有成为人力资源管理的行为习惯，使每个员工带着快乐和幸福感来工作，使每个员工都自动自发地创造性的工作，那么，这样的人力资源管理就一定会成功，这样的企业一定是有竞争力的企业。

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