企业内剥夺:表现、成因及影响:家族企业职业经理人管理者权力探析

蔡 锐

(沈阳理工大学经济管理学院，辽宁 沈阳 110168)

责任编辑:林英泽

一、家族企业职业经理人管理者权力特征

管理者权力是管理者影响或者实现关于董事会或者薪酬委员会制定薪酬决策意愿的能力，[1]是排他性利用企业资产，特别是利用企业资产从事投资和市场运营的决策权。管理者权力涉及到管理者的组织地位、信息控制、个人财富以及对董事会的任命。[2]因此，管理者权力既包括剩余控制权，也包括合约控制权。管理者权力是影响职业经理人人力资本作用充分发挥的重要因素。一般而言，在国有企业和英美市场型治理模式的企业里，职业经理人管理者权力很大。如在国有企业，由于终极控股股东(委托人)是全体人民，他们无法真正行使股东权利，在双方博弈后，股东或其代表董事会会把其拥有的名义控制权转移给管理者，即管理者既拥有合约控制权，也拥有剩余控制权。因此，经理人拥有很大的管理者权力，出现所谓“内部人控制”现象。[3]在英美等国，上市公司由于股权过度分散，缺乏终极控股股东，所有权和经营权得以真正分离，经理人也具有较大的管理者权力。一些经理人利用权力控制了薪酬的发放，以至于经理人薪酬激励由解决代理问题的措施变成了代理问题本身。[4]

与委托人虚置及股权分散的企业不同，在终极控股股东为自然人的治理结构前提下，家族企业“两权分离”名不副实，作为所有者的企业创建人或者其家族继任者拥有绝对的控制权，成为企业的核心，环绕着这个核心的是与企业主有血缘关系的管理层，甚至包括更低级的管理人员和工作人员。职业经理人无法融入企业的核心团队，只能屈居家族成员所拥有的各级权威之下，严重缺失管理者权力，不仅缺乏剩余控制权，甚至缺乏合约控制权。在这种情况下，职业经理人即使拥有某种信息优势，他(她)的“机会主义”行为也难以实施，其“信息优势”也就变得毫无价值，因信息不对称而引起的所谓“代理问题”由此而显得微不足道。这时，出现的反而是股东侵害经理人利益的问题——薪酬福利待遇低、劳动强度大、能力遭压抑、缺乏归宿感等。我们把这种因管理者权力缺失而导致的家族企业控股股东对职业经理人利益的损害称为“企业内剥夺”。

二、企业内剥夺的具体表现

根据以上对管理者权力的界定以及对家族企业管理者权力特征的分析，家族企业职业经理人管理者权力可由职业经理人持股状况、职业经理人在董事会中的表决权、职业经理人经营管理权等因素来衡量。而职业经理人在这三方面权力的缺乏，即控股股东对职业经理人剩余索取权、剩余控制权、合约控制权的剥夺构成了企业内剥夺的具体内容。

1.对职业经理人剩余索取权的剥夺

剩余索取权是对企业剩余收益(利润)的分配权，是职业经理人激励的最重要形式。剩余索取权是通过参股权实现的。现实中，多数家族企业主仍把职业经理人看成一般雇员，只是一种必要的生产要素投入，而不是一种可以与他们的货币资本相提并论的资本。因此，这些家族企业主认为在新创造的财富中，职业经理人只是应该得到最初合约所规定的基本薪资，并不愿意给职业经理人股权，使其得不到相应的股票期权、股票增值权等股权激励。深沪两市2006～2010年数据表明，我国上市公司家族企业职业经理人持股比例不超过7%，中小家族企业这一比例则更低。①

由于家族企业职业经理人普遍缺乏持股带来的剩余索取权，大多数情况下，他们只能获取稍高于企业员工平均工资的固定薪金以及为数不多的奖金收入。与此同时，我国家族企业职业经理人付出的劳动并不少于其他所有制类型企业的职业经理人，他们承担着企业获取高额经济利润的责任，除了繁重的日常管理工作外，通常还须为企业主分担市场开拓、对外协调等战略、公关事务，工作强度大，时常疲于奔命。而家族企业利益分配机制的不合理，使得职业经理人的个人付出和价值创造无直接关系，不能反映职业经理人人力资本对企业剩余收益作出的贡献。因此，缺乏剩余索取权，导致职业经理人所得与付出不对等，是企业内剥夺的重要表现。

2.对职业经理人剩余控制权的剥夺

对职业经理人而言，剩余控制权是事前没有在契约中明确规定的部分合同外权力，如重大投资、合并、拍卖等战略性的决策权以及经理人薪酬的决定权，由所有者或所有者代表董事会转移而来。参与公司的经营方针、投资方案的决策及自定薪酬，是职业经理人管理者权力的重要表现。控制权激励也是经理人激励的一种方式，如果职业经理人凭借企业家能力获得了充分的企业控制权，有权支配企业资源从事决策性工作，将构成对企业家努力和贡献的一种回报。[5]剩余控制权经过股东选出的董事会来实施，但在家族企业尤其是中小家族企业，高度集中的家族控股权(包括直接控制、间接控制、复合控制)导致董事会被家族内部成员所掌控，职业经理人很少能进入董事会成为执行董事。而且在决策机制上，大部分采用家族式集权决策，董事会形同虚设，不能起到决策与监控作用。所以，即便职业经理人进入董事会，也没有实质上的发言权。同时，家族企业职业经理人缺乏自定薪酬的权力，不能像具有强大权力的国有企业经理人那样，可以自己设计激励组合，在获取权力的同时实现高货币性补偿。[6]总之，职业经理人不能参与企业重大事项的决策、严重缺乏控制权激励也是企业内剥夺的一种表现。

3.对职业经理人合约控制权的剥夺

合约控制权是指事前通过契约明确规定的权力，即高层经理人员的经营控制权，包括日常的生产、销售、雇用等权力。如前所述，家族企业职业经理人能够决策的权限通常仅限于合约控制权。即便如此，很多企业主还会进一步将控制权中的信息权和缔约权从合约控制权中剥离出来，职业经理人能支配的合约控制权只有奖惩权和指挥权，这种典型的经理人“控制权残缺”现象非常普遍。[7]而且由于存在血缘、亲缘关系，以经济利益为纽带的管理规则常常不能发挥作用，管理受到血缘、亲缘关系的影响，用亲人而不用能人、因人设岗而非因职设岗现象非常严重，大部分家族企业职业经理人对内部控制制度的执行、检查、考核缺乏明确有力的鼓励和约束手段，使得奖励无法兑现，惩处也落不到实处，从而削弱了员工执行内部控制制度的自觉性和警觉性。更有甚者，有的家族企业成员在企业中处处安插自己的亲信，他们恃宠放旷，职业经理人根本管不了这些“特殊员工”，能监督、调动的员工数量十分有限。因此，“控制权残缺”导致合约控制权缺乏甚至奖惩权和指挥权被剥夺，大大地削弱了职业经理人的管理职能，损害了他(她)们应有的威信，成为企业内剥夺的又一种表现。

三、企业内剥夺的形成因素

企业内剥夺的形成受诸多因素影响。家族成员持股比例及其股权结构、家族成员对企业岗位的干预程度、家族企业经营边界以及企业主个人能力等成为影响家族企业职业经理人管理者权力的重要变量。

1.家族控股比例及其股权结构

股权是企业所有权的象征，而所有权权力是重要的权力来源。所有权意味着对企业的控制权，谁的股权多，谁对企业的控制权力就大。当家族企业成员以各种方式拥有较大的持股比例时，他们将获取较大的控制权和管理权，职业经理人就会相应失去管理者权力。在我国，家族企业普遍存在股权高度集中现象。据调查，在我国中小家族企业中，企业主直接控股比例通常就超过50%，再加上企业其他成员所占股份，或者通过其他家族公司的名义间接持股，家族成员所占股份达到80%以上。②家族成员控股比例越大，职业经理人越难以进入决策圈，从而越容易丧失管理者权力。而且家族成员股权结构越分散(即家族成员持股人员越多)，行使控制权和管理权的家族成员就越多，职业经理人受到的牵制就越多，其管理者权力就越小，企业内剥夺现象就越严重。

2.家族成员岗位干预程度

除了家族成员直接控股掌控企业管理权之外，家族成员还通过家族内部权力偏离(现金流权与管理权的偏离、家族投票权与管理权的偏离)的方式控制企业。[8]即有的家族成员虽然没有股权，甚至没有董事会上的投票权，却通过各种方式间接或直接干预企业，分割职业经理人权力。家族成员通常通过安排自己人控制关键岗位——不仅控制岗位的数量与类型，而且控制职位的任职期限，以获得一种结构性权威即管理权威，从而造成职业经理人管理者权力的丧失。如不少家族企业财务、人事、行政等重要职能均长期由家族成员以各种方式掌控，形成对职业经理人的钳制，必然要削弱作为总经理的职业经理人的权力。甚至不少家族企业主的直系亲属，虽然在公司中没有任何职位，但天天来“上班”，既监督总经理又监督员工，使得职业经理人工作不能放开手脚。因此，家族成员对岗位的控制权力越大，在企业管理岗位中任职数量越多，职业经理人管理者权力就越小，企业内剥夺就越严重。

3.家族企业经营边界

家族企业经营边界体现为家族企业的业务范围。在我国，企业业务范围在总体上决定企业规模，民营企业尤其是单一业务经营的家族企业业务范围越小，意味着企业规模越小。在小规模企业，家族企业控制者在职能上往往集所有者、职业经理人甚至中低层员工几种身份于一体，控股人可以较少地关注市场开拓、经营环境协调等战略事务，而更多地把精力放在企业内部管理上，对职业经理人的干预就越多，职业经理人管理者权力就越小，企业内剥夺就越严重。

4.家族控股股东个人能力

家族控股股东个人能力体现为其对市场的敏感度以及管理能力，即所谓的企业家精神。个人能力决定于家族企业创始人的经历和学识水平。如果家族企业控股股东的能力很强，往往会事必躬亲，包揽一切，这样，职业经理人就无法发挥其能动性，形同虚设，陷于无所适从的尴尬局面。因此，家族控股股东的个人能力越强，管理者权力越小，企业内剥夺越严重。

四、企业内剥夺对公司治理效率的影响

职业经理人管理者权力缺失造成的企业内剥夺，对家族企业公司治理带来的不利影响是不可忽视的。企业内剥夺对公司治理效率的影响体现在两个方面:一是对经理人激励的影响。管理者权力的丧失会造成激励机制的扭曲；二是对企业绩效的影响。总经理形同虚设，造成家族企业的现代企业制度特征不明显，民主决策受到影响，将给企业绩效带来直接损害。

1.对经理人激励的影响

企业内剥夺造成的职业经理人股权激励和控制权激励的丧失，给职业经理人带来了十分不利的影响。对职业经理人激励不足，不能体现为企业经营管理作出巨大边际贡献的职业经理人的人力资本价值，使经理人感到能力遭压抑、归宿感缺乏，因此会作出相应反应——“关闭”部分甚至全部人力资本。这样，职业经理人人力资本就会因此出现有效供给不足，“管理不善”、“经营失败”便成为必然。有些职业经理人不堪“企业内剥夺”而跳槽，给其职业生涯规划造成了不利影响。

2.对企业绩效的影响

企业内剥夺对企业绩效提升将产生不利影响。家族企业强化对股权的控制，排挤其他战略投资者及职业经理人加入家族企业，将有碍家族企业的发展，造成绩效损耗。有关研究证明，在家族企业高层管理团队中安排过多的家族成员，提高家族成员的集中度对于企业的绩效将产生消极影响；家族企业主如果善于授权则将有助于改进家族企业的绩效，而他所采取的关键岗位用自己人这一策略，对于家族企业的发展产生负面作用。[9]此外，家族成员强化在资金运作、采购和人事等环节的控制，将弱化家族企业的市场赢利能力。从长期来看，企业内剥夺将阻碍企业发展所依托的组织能力、核心能力的及时培育，企业也就难以实现规模化、社会化。

五、结 论

在创业初期，家族企业借助血缘与亲缘关系，可以低成本地聚集创业所需的人力资本，有利于家族企业增强生存能力；但随着企业的成长，如何看待家族内部人力资本局限性和融合外部职业经理人，成为家族企业能否壮大的一个关键因素。给予家族企业职业经理人充分的管理者权力，是发挥他们作用的重要前提。提倡信任，给予职业经理人股权激励，保障他们充分的合同控制权，同时给予一定的剩余控制权，消除企业内剥夺现象，是用好职业经理人、完善家族企业治理结构的重要保障。

注释:

①、②数据来自国泰安CSMAR数据库。

[1]Finkelstein.Power in Top Management Teams:Dimensions，Measurement and Validation[J].The Academy of Management Journal，1992，35(3):505-538.

[2]Lambert Richard A.，David F.Larcher，Keithgelt.The Structure of Organizational Incentives[J].Administrative Science Quarterly，1993(4):438-461.

[3]青木昌彦，钱颖一.转轨经济中的公司治理结构——内部人控制和银行的作用[M].北京:中国经济出版社，1995:17.

[4]Bebchuk L.A.，Jesse M Fried，David I.Walker.Managerial Power and Rent Extraction in the Design of Executive Compensation[J].Working Paper，University of Chicage Law Review，2002，69:751-846.

[5]周其仁.产权与制度变迁[M].北京:社会科学文献出版社，2002:95-109.

[6]吕长江，赵宇恒.国有企业管理者激励效应研究——基于管理者权力的解释[J].管理世界，2008(11):99-109.

[7]王宣喻，瞿绍发，李怀组.私营企业内部治理结构的演变及其实证研究[J].中国工业经济，2004(1):76-77.

[8]贺小刚，李新春，连燕玲，张远飞.家族内部的权力偏离及其对治理效率的影响——对家族上市公司的研究[J].中国工业经济，2010(10):96-105.

[9]贺小刚，连燕玲.家族权威与企业价值:基于家族上市公司的实证研究[J].经济研究，2009(4):90-102.