高校教师人力资源绩效沟通管理模式研究

● 张众宽

高校教师队伍的管理是高等院校发展的重要举措。现阶段许多高校在管理方面差强人意，教师团队的发展没有达到设想的目标。实际上，高校教师的工作环境并不像世人所描述的那样轻松自在，大多数教师觉得自己面临着教学任务重、科研学术压力大、职称晋升任务艰巨的大环境。与此同时，学校的绩效考核标准不同，与教师间的沟通不到位严重影响高校教师队伍的管理工作。本文从绩效沟通这一视角出发，通过现有文献的梳理和归纳，结合相关的人力资源管理理论，提出相关的对策建议。

一、绩效沟通及其作用

人力资源管理理论针对一线员工的绩效沟通有两个层级：一是战略目标的沟通，是指在组织战略方向、战略目标向组织员工传达以及员工理解方面的沟通；二是员工所做出的成绩与组织期望的目标之间存在的差距间的沟通，具体是指管理者与员工针对工作过程当中出现的问题、遇到的障碍、差距出现的原因、目标的适当性等问题进行的沟通，是一个互换角度互换意见的过程。绩效沟通贯穿于人力资源管理的各个环节，尤其是绩效管理板块。绩效沟通的有效实施有利于人力资源管理工作的顺利完成，进而有助于组织的整体发展。

绩效管理是一个循环的系统：“绩效计划—绩效实施—绩效评价—绩效反馈—绩效计划”，在这个系统当中各个环节之间互为前提同时又互为结果。而绩效沟通恰恰是各个环节的“润滑剂”，贯穿于绩效管理的各个环节，是绩效管理的灵魂与核心。绩效沟通为绩效管理各个环节的顺利实施发挥着不可或缺的作用，具体表现在以下方面。

绩效计划阶段：绩效计划是绩效管理的起步阶段，企业绩效计划的制定是要在企业战略目标的前提下细化企业目标，把明确的企业绩效目标传达给员工。因此，恰到好处的绩效计划不是高层领导者一方独断专行，而是通过管理人员与企业员工互相交流的结果，只有这样才能保证绩效计划的可行性。如果在绩效沟通当中员工感受到了企业对其重视程度，使其在组织中有发言权，进而会产生强烈的归属感。

绩效实施阶段：绩效实施阶段是绩效目标被付诸实施或被实现的过程，在这一过程当中肯定会遇到一些预料之外的问题和障碍。此时就需要员工与管理者及时沟通、协商，找出问题所在，提出切实可行的对策以便顺利完成绩效目标。

绩效评价阶段：绩效评价阶段就是绩效考核阶段，检验绩效结果与绩效目标是否对等的阶段，而员工成绩的检验关系到员工的切身利益。因此，要制定公平的评判标准，同时把绩效考评的结果以书面的形式告知员工。在这一阶段，管理者要与员工有充分的沟通，让员工参与考评标准的制定，以保证考评标准的公平性与可行性。

绩效反馈阶段：绩效反馈是绩效管理的最后一个阶段，也是绩效管理的新的开始。通过绩效沟通，一方面管理者把对员工的评价和期望传达给员工个人，使得员工明确自己的差距以及自身的重要性，进而在以后的工作当中不断的提高自己；另一方面员工把自己工作当中的体会以及要求反馈给管理者，使得管理者不断加强自身的激励和辅导作用，进而推动组织整体协调向前发展。

二、高校教师绩效沟通存在的问题

1.沟通认知滞后。高校教师工作比较自由，除了正常的教授课程之外，工作时间由自己支配，可以做科研，也有做多校的兼职老师、客座教授之类的。因此，对教师的管理不像中小学教师管理那么严格，这在客观上减少了相应的沟通机会。教师在意识当中也没有形成一种沟通的必要性，反而形成了一种机械思维，觉得有没有沟通结果是一样的，所有的评判标准、评判结果只是一个形式而已。

2.沟通主体缺位。对高校教师的绩效管理主要靠院系的领导和人事部门负责。在我国大多数高校当中，各院系在管理过程当中仅仅把绩效考核作为一个教师成绩、贡献的评价标准，以此来确定教师的报酬、奖金、职称的晋升等。从本质上来讲，是完成既定的任务目标，从而不与教师个体沟通，没有考虑教师个体的完成能力以及自身的特长优势（如某些老师擅长讲授课程、某些老师擅长科研）。这使得高校教师任务过重、压力增大，最终不利于教师队伍的整体发展，不利于学校的整体发展。

3.沟通制度脱节。高校教师管理过程中由于认知滞后、沟通的缺失等原因造成管理制度的脱节，涉及到沟通制度的脱节。完善的绩效沟通犹如完善的绩效环节，需要有制度作保障以确保其有一定的执行环境。现阶段各大高校明显缺乏相应的绩效沟通制度，现有的绩效沟通也只是绩效目标的传达、绩效目标的完成情况，并没有覆盖绩效管理的全过程。长此以往，高校教师对沟通默然对待，很容易出现绩效目标、教师成绩之间不对称的结果。

4.沟通力度薄弱。目前国内许多高等学校年度考核只是一种教学任务的一部分，是为了使得教学工作的完整而已，没有实质性的目的。同时，在评估做出之后，对教师的触动很小，对以后的工作没什么影响，教师也不会意识到与绩效目标的差距，因此也不会有改进的想法和意图。

三、高校教师绩效沟通的对策与措施

1.营造沟通环境。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，在每一环节都发挥着重要的作用，绩效沟通的存在影响着员工的工作热情和态度。要使得高校教师管理真正发挥作用，高校内部要自上而下从认识上重视沟通，从大环境上为沟通营造一个和谐的氛围。首先，要从领导层做起。领导者是学校的把舵人，只有领导从自身做起，把绩效沟通重视起来才能为高校教师的绩效沟通带好头树立好榜样。其次，绩效考核部门（各院系领导、人事部门）同样要有沟通的责任意识，做好高校教师的直接沟通对象，做好学校与教师之间的桥梁。第三，教师层面。高校教师是高校教师管理的主体对象，是沟通的另一方主体，要从认识上重视沟通，把自己在教学科研中遇到的问题反映出来、把自己的要求讲出来，使得高校的教学、科研目标更加科学、合理，以此来构建高校有序沟通的大环境。

2.界定沟通主体。正如企业之中绩效管理中隐含的绩效沟通一样，明确了沟通主体才能奠定从上到下、从下到上沟通的基础，才能找准沟通的目标，不会使得绩效沟通仅存在于员工的意识当中。高校教师管理中，沟通主体应该界定在各院系领导和教师这两者身上。一方面，各院系领导是教师的直接领导人，也是教学目标和任务的直接分配人，是高校这个组织当中与教师进行绩效沟通的一线人员。另一方面，教师是绩效实施的直接负责人，绩效实施的最终结果是要通过绩效考核反馈给学校和教师个体，是绩效考核或绩效反馈的主体，在对比任务目标与结果的过程中要找出差距，给出解释的一方，因此教师要明确自身在绩效沟通中的主体地位。

3.明确沟通制度。制度是确保一项政策顺利实施的操作指南和保障，因此在高校教师沟通这件事情上同样要有明确制度的存在。同时，为了制度的完善和可操作性，本文依据绩效考核的四个阶段来具体构建高校绩效沟通制度。

绩效计划阶段是明确组织绩效目标的阶段。高校教师教学目标要通过学院负责人、教学部负责人与教师共同协商沟通制定，在沟通的过程中学院负责人要学校的大目标清楚的传达给各位代课教师，结合学院的人力、物力、财力等资源提出本学院的发展规划，代课教师要依据自身的专业性特点，提出相应的建议，争取制定一个切实可行的绩效目标。

绩效实施阶段是完成绩效目标的阶段。在这一阶段当中，教师要按照绩效目标开展工作，并把工作中遇到的问题及时的反馈给领导，院系领导要做好及时的辅导和帮助。具体措施：确定学院每周教学例会，在例会当中领导传达上级精神和文件，教师汇报一周的工作情况，提出工作当中遇到问题，通过沟通协商找到解决之策；开展学术研讨例会，关注学术动态，提升学术能力；确立沟通应急措施，遇到突发事件或紧急事件要及时沟通反馈，确保沟通效用最大化；做好特殊沟通事项的记录，为以后同类事情作参考，也作为鼓励教师的依据。

绩效评估阶段是对比绩效目标与绩效结果的阶段。在这一阶段当中学校要依据学科的特殊性有针对性的制定合格的评估保准检验高校教师教学任务、科研学术的完成情况，保证各学科教师被公平的对待。通过评估的结果学院领导可以很直观的看到教师工作的成绩，以期作为绩效奖励的依据工作，同时找出工作中的差距，以期为新的教学计划的制定做参考。

绩效反馈阶段。在这一阶段当中，学院领导要把教师评估的结果反馈给教师个人，让教师清楚自身的工作结果。一方面，教师自己很清楚在工作中面临的环境，能具体的分析出差距的原因，另一方面，领导给了教师说话的机会，使得教师更有归属感。在明确差距的基础上，结合过往的沟通记录找准原因，共同为解决方案建言献策，为绩效新计划的制定提供一些借鉴。

4.加大沟通力度。高校教师管理中的沟通多流于形式，缺乏实质性意义，对沟通双方难以形成影响。因此，要加大沟通的力度，让沟通发挥应有的作用。加大沟通力度的具体操作方法有如下两个方面：

（1）正式沟通。正式沟通一般包括三种形式：一是书面报告沟通。院系领导把绩效目标（教学任务、科研学术任务）以书面文字的形式确定下来，在制定书面计划的过程中，教师要依据自身的实际情况做出书面的汇报使得计划制定有教师的参与，同时，教师要把自己的工作情况定期做书面的汇报，以便为上级的考核工作做依据；二是面谈。院系领导要重视学院的每一位教师员工，在引进教师之初要与教师进行一次有针对性的面谈、在评估结果之后能与教师面谈找差距找出路或者要有与教师面谈的环境，使得教师在面谈过程中有自我的主动性。面谈很容易增进上级与下级之间的交流，能准确的领悟到双方的意愿，同时也使得教师有一种归属感；三是会议。在会议当中，教师之间有一个互相了解，也能够了解到院系的整体绩效目标以及绩效完成情况，同时能够为学院的整体目标建言献策，为院校的整体发展贡献一份力量。

（2）非正式沟通。非正式沟通是相对于正式沟通提出来的，其沟通时间比较自由、形式相对简单、沟通方式较为多样、地点也比较灵活等。在高校教师绩效沟通当中同样可以采用，比如邮件联系、上级的随时走访、各教师间互相听课学习等。这种沟通时效性优势很强，尤其是面对一些突发事件时能够使得事件及时得到控制，及时解决问题，确保教师工作的顺利完成。

总之，高校教师管理如同企业当中员工管理一样，教学目标、科研任务等要求要与教师进行充分的沟通，并且有明确的沟通内容、沟通方法，使得高校教师绩效沟通工作很好地服务于高校教师的管理工作。

1.郑曼、杜治平：《高绩效沟通策略研究》，载《改革与战略》，2012年第3期。

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7.侯良平、苗举：《企业绩效管理中的绩效沟通问题及相关对策》，载《人力资源管理》,2010年第10期。

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