构建社有资产运营机制助推经济发展

文/王善琔

社有资产是供销合作社服务“三农”，履行宗旨的经济基础。如何运营好社有资产，发展好本级经济是各级供销合作社面临的共同课题。

一、审视历史，充分认识社有资产运营机制的重要性

我国供销合作社体制源自于计划经济，是自上而下的联合，属半官半民性质。其计划性、统一性的特点在计划经济年代显露无余，为工业品下乡、农产品收购，保障供给、繁荣城乡作出了应有的历史贡献。上世纪90年代末，随着社会主义市场经济体制的逐步建立，供销合作社体制性的弊端逐渐显现，企业普遍缺乏竞争力缺少活力，缺乏对市场的适应能力，供销合作社经济全面滑入低谷，呈现出 “人去、楼空、网散”局面，供销合作社形象荡然无存，职能的发挥更是纸上谈兵。浙江省台州市供销合作社原有直属企业10家，其中9家亏损企业有7家严重资不抵债，负债总额高达9700万元，企业处于停业瘫痪状态，80%职工下岗，有些企业连每月180元的职工生活费都无法着落。以收取企业管理费维持运转的市供销合作社也一度时期出现财务危机。总结经验教训，笔者认为，台州市社陷入困境的主要原因是由于体制的僵化和经营机制的老化，导致出资人的失位、资源配置的错位、管理约束的缺位。

在改制重组企业的过程中，该市社以体制机制改革为切入点，从源头上杜绝出资人缺位现象，将经营者和项目作为投资的评判依据，健全各项运行管理制度，规范企业行为，从而保证可持续发展。经过十多年的经营，重组的市本级企业普遍呈现自我约束力强，发展源动力足的良性发展局面，市本级经济呈现快速发展态势，供销合作社的地位日益提升，职能作用全面发挥。改制重组后的企业，经营领域遍及农业生产资料、生活资料、农产品、废旧物资、烟花爆竹等，尤其是农资、华联、新田园公司发展势头良好，已成为农资、生活资料、农产品领域的区域性龙头企业。台州农资公司以提供农业生产解决方案为服务手段，突出主业拓展网络，实施一体化战略掌控优质资源，已在市内与6个县市社合资建子公司，在市外建子公司7个，构建起集团化经营格局。2011年又牵头整合8个省区的农资企业成立了国兴农股份公司，目标成为大型农资农产品双向流通的种植业全产业链标准服务运营商。台州华联超市公司加强与县市社的联合，积极整合网络资源，在全市设立乡镇以上标超176家，发展了3家大型百货连锁店和3家电器专门连锁店，建设了4.2万平方米的仓储配送中心和3.8万平方米的生活广场，成为区域性知名品牌。新田园公司从台州起步，短短4年间已发展成为浙江省农产品连锁经营的龙头企业，从注册资本只有100万元的小企业跃升成为拥有3000万元资本金的股份公司，从3个门店开始发展到拥有4家子公司的集团企业。并将网络延伸到北京、上海、杭州等大城市。企业的发展既为供销合作社的生存与发展提供了经济基础，又全面地展示了供销合作社为农服务的作用,树立了全新供销合作社的形象。

改制前后的本级企业状态反差很大，这也反映出供销合作社要想办好社有企业，必须选择正确的经营方向，要围绕职能选择投资项目，使本级经济的发展与为农服务功能的发挥达到有机统一，才能创造良好的发展氛围；找准项目用对人，这是供销合作社创办企业成功的前提，只有经营者认同供销合作社才可能产生协同效应；要从体制层面优化股权设置，让经营者持大股，解决经营者与股东目标偏离问题，解决企业发展的源动力与自我约束力问题。

二、正视现实，创造条件完善社有资产运营机制

尽管台州市供销合作社本级企业经过改革发展已步入良性发展的轨道，但不可忽视的是，这种局面的形成在很大程度上与领导者个人，包括市社和企业的素质相关，而非完全依赖于社有资产运营体制优化带来的效应。从系统的角度看，区域内县市区社的发展仍然缓慢，发展也很不平衡，市社的带动力极其有限。因此，可以说体制性的矛盾仍然突出，导致社有资产运行效率低下的原因也可以归结为三大障碍。

一是体制障碍。供销合作社是农民的合作经济组织，是弱者的联合，是政府与农民的桥梁与纽带，但却脱胎于计划经济，是自上而下成立的一个半官化组织，与现代意义上的农民自愿联合组织相去甚远。上下级社之间没有产权关系，各级社有资本的终极产权也是不明晰的。社有资产经营缺乏积极的激励机制。

二是观念障碍。作为政府的一个部门，供销合作社人员的进出受制于政府，没有自主权。企业改制后，政府对供销合作社的队伍建设采取了除领导外只进不出的限制，人员老化现象十分突出。碌碌无为等退休现象十分普通。随着县市社实行参照公务员管理后，情况将更糟糕。

三是行为障碍。各级供销合作社的领导是政府任命的，到供销合作社任职往往只是过个堂或是作为跳板，行为的短期化是必然的。

因此，在现有的体制框架内，要彻底破解社有资产运营的障碍是不可能的。只能努力弥合体制性缺陷。

从系统中观角度，应努力把着眼点应该放在对系统社有资产营运的绩效考核上，要把资产保值增值与各级社的全体员工利益紧密挂钩，经营绩效要成为主任们职位升迁的主要依据，只有这样，才可能解决源动力问题；把着眼点放在队伍建设上，尽可能从系统内产生县市社领导，对在岗达一定年限且贡献突出的班子成员继续实行嘉奖，对不求建树但求无过的平庸班子成员，在考核基础上，由上级供销合作社向当地组织部门提出调离意见，维护其对供销合作事业的忠诚度、敦促其敬业度；加大系统上下的项目性联合与合作，以产权联合来增强凝聚力和带动力。

对县以上各级供销合作社来说，社有资产运营主体分为供销合作社与企业两个层面。在供销合作社层面，应强调对社有企业运营的影响力、凝聚力和控制力，着力于健全社有资产监管体系。一是要充分认识监管工作的重要性，设立专门的社资监管职能机构和人员，负责对本级企业的服务与监督。对联系人要建立回报反馈制度，社资部门要定期汇报监管动态。从而使供销合作社管理层能及时掌握各企业的运行动态。供销合作社的日常管理指导意见确保能通过社资部门及时传达至各企业。二是要突出董事会、监事会的作用。供销合作社作为出资人要全面到位，要委派好董、监事成员，甚至财务人员。供销合作社要明确授权委派人员,要将供销合作社的意志通过董事会、监事会成员加以充分体现。企业的重大经营、投资决策事项必须经董事会审定，每年必须召开二次定期的董事会会议，监事和公司高管人员列席会议，审定公司发展战略、确定年度经营计划方案。供销合作社对企业的重大决策事项意见通过董事会、股东会层面表达。通过这样的管理沟通管道将企业牢牢吸引在县市社周围，促进企业规范运行。三是要正确处理服务与监管的关系。企业改制后，大多数企业的股权已经多元化，对企业的管理模式理应转变，要做到服务为先，寓监管于服务，只有真正做到 “有求必应，服务不干预”，才可能建立良好的股东关系，收到事半功倍的效果。

在企业层面，除了选优经营者，让经营者持大股，解决经营者激励问题外，要健全企业各项运营管理制度，严格按现代公司制来规范运作，强化约束力，推进企业规范有序运行。企业在系统管理过程中，尤其要围绕财务管理这一核心，要突出其重要性和权威性，强调程序化、规范化。确保企业在进销存各环节、投融资各方面降低风险提高效率。

供销合作社要想办好社有企业，必须选择正确的经营方向，要围绕职能选择投资项目，使本级经济的发展与为农服务功能的发挥达到有机统一；找准项目用对人，只有经营者认同供销合作社才可能产生协同效应；要从体制层面优化股权设置，让经营者持大股，解决经营者与股东目标偏离问题，解决企业发展的源动力与自我约束力问题。

三、展望未来，找准定位谋求体制上健全社有资产运营体系

供销合作社存在有其历史的必然性，也曾经作出过历史贡献。国务院40号文件把供销合作社目标职能定位为，农业社会化服务的骨干力量、农村现代流通的主导力量、农民专业合作社的带动力量。事实上，供销合作社具备行政、事业、企业“三位一体”功能，因此要彻底理顺社有资产运营机制必须拓宽思路，从体制层面解决问题。一是要争取立法，明确供销合作社的法律地位，明确供销合作社资产的终极产权。二是要解决领导体制问题。如果供销合作社的终极产权属于 “二国有”性质，那么，各级供销合作社班子成员的任命权应该实行垂直管理，以防止或消除因短期化行为对事业带来的负面影响。否则，应在本级联社范围内进行民选才能自圆其说。三是要以企业化、集团化的视角来定位县市供销合作社的未来。