服务型制造业岗位新划分：模块型工作与磨合型工作:基于岗位与外部互动方式的视角

● 叶泽川 常 超

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全球经济发展正向服务经济转变，带来了企业生产关系的变革，企业的生产组织形式也出现了新的特征。工作岗位由静态、固化、单一的制造向灵活、柔性、制造与服务并重的工作方式转变，企业的生产组织形式对企业外部适应性和内部整合性提出了更高的要求。

一、社会发展与岗位新分类

1.从制造型社会到服务型社会

20世纪中后期，制造业在西方发达国家国民经济中的比重持续下降，服务业比重迅速上升。发达国家的经济结构完成了从“工业经济”向“后工业经济的转变”，实现了从“产品经济”到“服务经济”的转变。个性化的消费文化、生产技术的进步以及越来越激烈的竞争，使得传统的面向物理产品制造的大规模制造模式，向新型的服务型制造业转变。

在产品制造环节，以计算机一体化制造技术为基础的柔性产品制造系统使得低成本、大规模、个性化定制产品生产成为可能；以灵活快捷和个性化订制为主要特征的丰田生产方式逐步取代以专业化和大批量生产为主要特征的福特生产方式。传统生产过程中各种相对独立的生产要素被紧密地结合起来，生产过程逐步从相对隔离运行状态转化为相互动态联系的一体化状态。

在市场方面，产品制造技术和信息传播技术的革命带来个性化服务竞争，大众产品市场逐渐分裂和细分，对顾客提供个性化的产品和服务具有了现实可能性。在这种情况下，各个行业都开始致力于对市场和顾客的个性化需求做出有效回应。不仅是新兴的服务行业，即使是在制造业，企业也从关注产品质量成本转变为关注客户价值，从提供价廉物美的产品转变为提供全方位的客户解决方案，努力实现为服务的制造，传统制造业向服务型制造业转型升级。

这样，以大规模制造为主要特征的工业社会，逐步演变到以提供个性化产品和服务为基础的新经济形态。制造企业的竞争从过去基于工作方法、标准化等的工作效率和产品质量竞争，开始转变到贴近市场和客户的需求的个性化产品和服务竞争。在岗位层面上，各个工作岗位之间以及与工作岗位外界环境需求的一体化联动大为加强，岗位与外部环境的关系越来越凸显出其重要性。

2.岗位新分类：模块型工作与磨合型工作

长期以来，工作岗位一般被分类为体力劳动和脑力劳动（或知识型工作）。这种分类方式揭示的是工作岗位的内容属性，没有从工作岗位与外部环境、与企业生产组织形式的关系等方面去揭示岗位的属性。工作岗位彼此之间以及工作岗位与外界的互动的变化，决定了相应的管理方式也有质的区别。本文依据制造企业出现的新特征，提出了新的岗位分类方式，并试图在这种新岗位分类方式的基础上，对两种不同的岗位类型的管理思想和模式进行一些初步探讨。

二、模块型工作的特点与管理

模块型工作大量存在于传统的工业社会制造行业的制造性岗位中。在当前以对客户个性化服务为特征的知识经济社会，虽然模块型工作岗位的比例出现下降趋势，但并没有消失，仍然大量存在于各行各业的生产和服务领域。模块型工作大致具有以下三个基本特征：

1.工作环境规范化

模块型工作通过将内部生产环节与外部环境变化隔离开来，建立稳定的生产运行环境，使生产活动在隔离外界“干扰”后的标准化环境下相对封闭独立地运行。所以，管理者可以准确定位每个单位、部门和岗位的职能职责，且岗位之间有明确的分工区隔，各道工序和各个环节都规范清晰。这种规范化的岗位工作环境在生产工具、机器设备、生产原材料、作业环境等各个方面都得到全面的体现。由于各个岗位的工作过程不相互影响，模块型工作的操作过程一般不需要与外界交换信息，也不必根据外部变化调整自己的工作。

2.工作方法规范化

相对成熟稳定的生产技术和工艺流程是模块型工作存在的基础。模块型工作面对日常重复性事务和可预料事件，存在普适的完成任务的最佳方式。对于此类工作岗位的管理通常采用规范化、标准化的管理取代非制度化的经验管理，通过提高规范化水平和劳动生产率。

管理者通过深入细致地剖析工作性质和过程，对岗位工作事先进行周详的计划和专业化分工，建立清晰的岗位职责，制订每一项专业工作的作业规范、标准动作方式、标准耗费时间等，将工作方式与任务的内在特点结合起来，使每一个执行细节精确化。员工依靠精确化目标和任务，固化执行“最佳的”作业程序和标准工作方法。

3.监督控制规范化

过程控制：管理者借助规范化、标准化管理，尽可能控制或去除因个体的认识或判断差异 （态度、能力和兴趣等差异）而做出不确定的、随意性的工作行为，保证工作以可预测、例行的方式有序进行。

关键点控制：管理者通过全面分析业务流程，抓住系统中各关键环节及主要控制点，密切关注运作中的流程关键点和例外事件。同时，建立清晰的等级权力结构和指挥链，建立严密有序的垂直信息系统。

结果控制：管理者在岗位横向分工、工作目标和工作标准的基础上，对每一项工作成果制订客观的质量、数量标准，建立工作过程与结果记录，细化考核，从而尽可能杜绝员工的偷懒、浪费和低效率等问题，最大可能地实施管理控制。

三、磨合型工作的特点

1.组织学习的基本单元

对信息的发现、传递和反应的速度以及决策的质量，决定了企业的生存能力和竞争能力。企业竞争力更多地依赖适应环境变化的持续改进能力，而较少地依赖经验、计划和预测。出于对学习创新的需求急剧提高，组织不得不开始让更多的岗位直接面对自己的工作成果需求者，根据实际情况动态灵活调节工作内容和工作方式。一些模块性岗位开始演变为独立作战的磨合型岗位，每个岗位都有自己的目标客户和工作目标。通过与内外部客户之间的相互沟通、调整、磨合，磨合型工作者在过去工作规范的基础上不断进行持续改进，磨合型岗位的运作方式转变为一种3I学习状态：根据实际情况（information）,运用自己的智慧（intelligence）, 做出主动积极的决策（ideas）。

2.合作取代竞争

由于磨合型工作的大量出现，被传统专业分工隔离开的岗位被重新整合成为一个个相对完整的整体。磨合型工作对跨岗位、跨职能的端到端流程运作能力和内部整体协作性的要求大大提高。在实际工作中，由于难以清晰分割各个岗位工作之间的边界，工作运作上需要各个岗位相互磨合，岗位间工作信息相对开放共享。各岗位一方面有自己的责任分工，另一方面也要随时相互支持补位，组织资源和各个岗位都要对横向求助系统做出及时灵活的响应。

3.信息不对称

磨合型工作者对工作信息的接触和掌握更多，而其上级管理者对岗位工作信息掌握相对较少，这使得上级管理者对磨合型工作监督控制成本很高，难以事前进行周详的计划，规定其标准工作流程和操作规范，明确分割与协作者之间的工作衔接界面，制订明确客观的成果标准，都要依靠磨合型岗位工作者个人现场的定性分析判断。

四、磨合型工作的管理

由于上级管理者不可能对磨合型岗位工作中的各种机会和问题进行有效的识别和应对，因此对模块型工作的监督控制管理方法不适合磨合型工作。如果管理者坚持对难以事先预测和量化的环境变化追求准确的预测分析，将导致脱离实际的教条主义，引发严重的组织系统层面的绩效问题。因此，对磨合型工作的管理必须突破以职能制和内部分工为基础的传统岗位管理方式，重塑对磨合型工作的岗位管理新模式。

1.创造岗位学习环境

磨合型工作与环境结成紧密联系，成为组织与外界联系的基本信息元，能够适应环境变化进行组织学习是磨合型岗位产生和存在的原因。磨合型工作应避免过度规范化。管理者对磨合型岗位的工作要求应该从以刚性计划为中心，向计划与灵活应变并重转变；从以职责为中心，向职责与客户并重转变。同时，让磨合型岗位拥有相关的决策权和资源，能对局部问题或机会进行自主决策和反应，也是提高组织绩效的一个重要方法。

2.培养学习型员工个体

磨合型员工不是被动地接受管理，重要的是要能够参与管理、自我管理，对员工素质的要求也从单一静态的“专业型”向综合动态的“复合型”转变。自我管理要求磨合型员工需要具有相应的工作能力和工作意愿，能根据组织整体利益和长远利益，改进工作方式，解决工作中出现的新情况和新问题。同时，还要求磨合型岗位员工不仅要关注岗位目标，还必须关心组织整体利益和长期问题。

在磨合型工作中，工作信息不仅要在组织正式信息渠道中进行上下纵向流动，还要实现横向信息共享。因此，员工需要具有开放的沟通能力，有接受新信息的能力，能够建立起更多基于人的非正式的（而非限于基于制度的正式的）跨岗位、跨职能的合作。

3.建立学习型组织

磨合型岗位的学习构成组织学习的基础，与磨合型工作相对应的是学习型组织形态，将学习根植于组织文化、组织体系和工作流程中是组织适应环境生存发展的保障。

4.团队自我管理

团队自我管理、员工参与管理是磨合型工作的另一个重要特征。团队致力于建立基于非正式沟通的合作关系，以增强反应能力，并且团队致力于信息共享，以实现各部分密切动态配合，实现整体有效性。团队的阶段性目标和工作方法通常由全体成员共同参与自行决定。

五、岗位性质与员工关系管理变迁

岗位生产运作的内在要求从根本上定位了企业生产关系的特点，企业与员工关系的性质依工作岗位运作特点的变化而变化。

1.模块型工作与员工关系管理

模块型工作的内在特点决定了劳资双方在根本利益上是对立冲突的。在模块型工作中，企业通过掌握生产知识，对工作的专业分工和规范化，实现对工人技能要求最小化，对工人判断力的要求最小化。模块型工作者失去了对自己工作知识的掌握和控制，失去了技能稀缺性，从而使自己在组织系统中处于高度替换的位置。从组织角度来说，由于组织对模块型工作者的劳动技能和工作态度不形成依赖，所以，管理者可以依赖职位权力实施专制领导。因此，企业在对模块型工作的管理中，在用人、培训、考核、分配等各种人事管理职能中，均以岗位业绩为绝对优先的标准。岗位之间以竞争关系为主，企业制造和利用岗位之间、员工之间、在职者与求职者之间的相互竞争，以危机感对模块型工作者进行“强迫”劳动，而不会从实质上重视和保护员工的根本利益和长远利益，如提高员工的职业生活质量，关心员工的职业发展和职业保障等。

2.磨合型工作与员工关系管理

高素质的磨合型员工成为企业难以替代的资产。如何使磨合型员工关心企业，成为管理者提高生产率的关键。磨合型工作者由于拥有对自己工作的实际控制权，因而拥有了抗衡管理者职位性权力的实力。因此，对磨合型工作者只能运用非强制性的、激励性的管理方法。

建立新型的员工关系成为当代人力资源管理应对磨合型工作岗位大量涌现，从组织层面提高工作效率的必由之路。这直接导致了磨合型工作者在组织中的地位前所未有地提高。磨合型工作者逐渐不再被组织视为雇员，而是逐步演变为组织的亲密合作伙伴。在组织中，管理者与被管理者的地位差别被淡化，企业努力建立其员工的亲密感、归属感、安全感和整体意识，以人为本的管理模式开始替代以工作（职位）为本的管理模式 。以冲突和寻求外部解决的员工关系管理模式，开始向以合作和追求内部矛盾化解的员工关系管理转化。

正是从磨合型工作开始，员工在企业历史上第一次被组织视为客户。组织开始重视人力资本的价值，尊重员工的利益，从各个方面全方位地保护他们的切身利益。这也促使了人事管理演化为人力资源管理，再到人力资本管理，前所未有地开始了以员工价值为本，关心员工满意度，建立稳定的雇佣关系，为磨合型员工设计和提供个性化的人力资源产品与服务。

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