从华东有色地勘局内生改革动力看地勘单位企业化趋势

■ 王希凯

（国土资源部咨询研究中心，北京 100035）

从华东有色地勘局内生改革动力看地勘单位企业化趋势

■ 王希凯

（国土资源部咨询研究中心，北京 100035）

企业化是大部分地勘单位的必然选择，华东有色地勘局的加速企业化已经取得了重大进展，用“战略规划”引领改革和发展是华东有色地勘局企业化的一大特点，“以地矿产业价值链为核心”是华东有色地勘局改革和发展的主要定位，运用资本市场为矿业融资是华东有色地勘局的一大创举，人才是华东有色地勘局改革和发展的成功之本，构建和谐使华东有色地勘局的改革得以和谐推进。

华东有色地勘局；改革；地勘单位；战略规划；价值链

1 企业化是大部分地勘单位的必然选择

在社会主义市场经济体制下，从事商业性地质工作的必须是企业，这不是一种选择，而是一种必然。西方经济学把企业称之为厂商，说它“是在一定的生产技术条件下追求最大利润而把生产要素或投入转化为产出的经济决策单位。”它的微观行为主要包括：在产品市场上作为产品的供给方面，在生产要素市场上作为生产要素的需求方面，并与相应市场上的需求或供给方面相互作用，决定产品或生产要素的价格及其变动。《经济工作实用词解》认为企业的特点有三：一是通过从事生产或流通活动来满足社会需要的经济组织；二是具有独立的经济权益，进行独立的经济核算；三是在满足社会需要的同时，达到自身的赢利目标。用这些定义来研究分析大多数地勘单位（除中国地质调查局直属及国土资源厅直属的地勘单位）的所做所为，企业化已经是不争的事实。

地勘单位早已在许多产品市场上作为产品的供给者在运作。特别是矿业权市场、勘查技术劳务市场、工程勘察市场等。即使是各级财政出资的地质任务，也是通过等价交换承包的。可以说自从国务院办公厅（1999）37号文件下达后，政府虽然仍支付地勘费基数，但从来没有下达无偿承担的地质工作任务。地勘单位所需要的生产要素，包括劳动力、资金、装备等，也都是从市场上招聘、借贷、购买来的，基本上不存在政府的搭售性分配或无偿提供。

地勘单位具有比较完整的生产经营自主权，不论是属地化的地勘单位，还是国资委下属的地勘单位，上级主管部门从不干涉各自的生产经营活动，真正体现了自主经营、自负盈亏的要求。

上述事实说明，大多数地勘单位企业化是必由之路，没有其他选择。有人提出，加大政府对地勘的投入，就能形成规模较大的公益性事业单位，这无现实的可能。首先，把各级政府对公益性地勘的所有投入加起来，也养活不了原有的“百局、千队”。其次，公益性产品和劳务，不一定都用公益性事业单位去完成。社会上公益事业由企业去做的比比皆是。通过市场提供公共产品，既能克服公益性事业单位的刚性队伍与弹性任务的矛盾，又能降低支付成本。对此各级政府都非常明白。

当前，影响地勘单位企业化积极性的主要是利益问题，不是理论问题。一方面，过去企业化办的许多网点，由于面对企业的竞争，大多难以取胜，造成对企业化的恐惧；另一方面，社会化改革造成离退休人员待遇事企相差太大，令人无法接受；再加上近些年财政收入增长远远高于GDP的增长，致使吃财政饭的单位收入稳定、福利待遇较好。所有这些问题，都应当在地勘单位企业化推进中给予切实的解决。政府应当算一笔账，与其通过“戴帽子”支付一笔预算，保持地勘单位的稳定，不如通过“摘帽子”之后预算照给，促进地勘单位的发展。显然后一种所形成的地质勘查内动力，远远大于前一种。

2 华东有色地勘局的加速企业化已经取得重大进展

华东有色地勘局新一轮企业化改革是从2007年开始的，他们认为企业化既然是大部分属地化地勘单位必然的选择，那就早改革比晚改革好，主动改革比被动改革好，有准备的行动比无准备的行动好。于是从2007年以来，该局实行了以“事企分离”为基础的“两分离”改革。即“产业分离、主辅分离”的产业结构调整和转型升级。将少量的事业费主要用于民生改善、科研和设备购置，所有经营性单位均与事业断奶，所有员工除了档案里记载的事业编制外，全部按要求签订聘用合同，内部收入分配全部按企业化要求实行。现在该局除了9个基地管理机构仍按事业模式管理外，其余的包括三大集团公司、几十个勘查单位和矿山企业、境外的两个控股公司、一个参股公司、17个非公众公司，全部按市场要求，自主经营、自负盈亏、自我决策、自我约束。在体制创新的基础上实施产业结构调整，不仅恢复和强化了矿产勘查业（老本行的主业），而且重点发展了矿产开发业，还通过资本运作为做强做大矿产勘查和开发提供支撑。五年来华东有色地勘局的经济实力大大增强：

(1)2011年经营总收入较2005年增加2.2倍，年均增长达到20%以上；利润总额较2005年翻了两番多，年均增长超过30%；全局在职职工2011年人均收入同比增长16.5%，超出了原定15%的增长目标。

(2)全局产业结构调整取得重大进展。地质勘查业强劲复苏，2011年收入较2006年增长了11倍；矿业开发取得了突破性发展，拥有的矿业权从2005年的20个，达到2011年的121个，增加了5倍，矿业权面积由2005年81平方公里，达到2011年的26863平方公里，增加330倍。工勘岩土业加快转型，继续拓展领域，正在由劳动密集型向技术、知识密集型转变。海洋地质、尾矿治理和综合利用、低炭和地热科研等都展现了新的增长点。

(3)海外拓展取得了重要的阶段性成果。2007年通过技术换矿权，首次在纳米比亚获得铜矿探矿权控股以来，从无到有，迅速发展。目前在境外已有矿业权70个，面积超2万平方公里。

(4)资本运作取得了显著成效。在全国地勘业第一个发起的私募股权投资基金已募集完毕并正式投入运作；第一个获批的6亿元中期票据已成功发行。此外，还获得全国地勘单位中国家政策性银行给予最大数额的20亿元综合授信。

5年来的改革成就，不仅促使华东有色地勘局取得与同行相比毫不逊色的高速发展，而且为今后进一步加快发展提供了重要条件。如占有矿业权的个数和面积、获得融资的渠道等，这是其他同行所不具备的。这就是后劲，就是加速企业化的强大内动力。所以他们对5年前先行一步的改革非常满意、非常自信。2011年该局专门对发展战略作了一次中期评估，从产业结构调整、海外拓展、人才培养和人力资源，以及体制改革等4个方面，肯定了已经取得的成效；从资金实力仍是制约发展的瓶颈、人才战略仍然需要进一步重视、改革攻坚步伐有待进一步加快等3个方面，查找了不足。进而提出3项对策：一是要继续以资本运作提升发展规模；二是要加强营造“拴心留人”的良好环境；三是要加快步伐争取改革的最佳机遇。同时论证了进一步调整战略的必要性和思路。

3 用“战略规划”引领改革和发展是华东有色地勘局企业化的一大特色

该局自2007年以来的改革，一开始就是在发展战略引领下进行的，这就是他们经过多次调研和多方论证提出的《2007—2016年华东有色地勘局战略规划》。这个规划的定位是：“致力于在未来的十年内，发展成为一家立足国内、面向国际、具有较强竞争实力和市场知名度，以地质矿产价值链为核心的大型经济实体。”

根据此定位，该局的发展分成3个阶段：

第一阶段，2007—2008年，目标是地矿业起步、各产业协调发展。发展重点是：地矿、建筑、服务业协调发展起步，建筑业巩固已有市场地位，寻找新的地矿项目，培养地矿核心人才和科研能力，建立融资平台实现上市。

第二阶段，2009—2011年为结构调整、实现规模阶段。发展重点是：扩大地矿业务规模，增加勘探和采选项目，构建产业融资能力，提高国际化程度，形成以地矿业务为核心的产业结构，初步构建矿业链，创出品牌。

第三阶段，2012—2016年的目标为构建完整价值链、实现全面领先。发展重点：形成具有特色的、完整的地矿价值链，矿业勘查成为行业内的知名品牌，矿产开采形成国内国际的规模化经营运作，产业金融具备规模和继续发展的条件。

这个发展战略的第一阶段和第二阶段已经完成并进行了评估。从评估的结果看，不仅仅是战略本身取得的重要成效，而且作为一个管理工具，它所起的作用也是非常有意义的。这个作用和意义可以概括为4种效应：

第一，导向效应。战略目标和战略重点一经确定，就迅速分解下去，因而它能对局系统内各部门、各单位的生产和工作起导向作用。他们各自的努力、目标和责任，最终都是为做强做大华东有色地勘局贡献力量，形成巨大的向心力。

第二，前后激励效应。发展战略一经在局系统讨论通过，它所提出的长远目标和树立的重要品牌，就对全体职工产生了深刻影响，切实起到了鼓舞人心的作用。从2011年所属单位汇报交流的情况来看，真是充满信心。所属云南金山矿业公司，2011年实现销售收入4095万，2012年计划为1亿元，2013年计划达到3亿元，创利5000万元，干劲十足。

第三，长远效应。发展战略本身的长期性、全局性、整体性，能够影响局属单位和广大职工，把对利益的追求放到长远和整体的目标上，积极主动地去做那些在眼前看是一种付出，而在长远看是一种贡献的工作。如运用多种举措取得矿业权，采用多种方式疏通融资渠道等，都是难在当前、利在长远，不搞急功近利、但求未来发展的行为。这就是发展战略的长远效应。

第四，涵盖效应。华东有色地勘局的发展战略，不仅对主导产业的规划目标方向明确、重点突出，而且对协调发展的产业、对辅助于主业的服务部门、对离退休职工家属基地的安排，都给予了充分地考虑。所以这个战略的实施具有很好的涵盖效应，使各个方面、各个角落，对战略实施都能给予支持，不使反劲。比如对离退休职工和家属，从物质到精神都有具体措施，保证其与局的发展战略同步推进。

4 “以地矿产业价值链为核心”是华东有色地勘局改革和发展的重要定位

“地矿产业价值链”是该局自已在产业定位上的高度概括。从他们阐述的具体内容看，主要包括地质勘查业和矿产开发业，而在地质勘查业中又主要指矿产地质勘查。在这个范围内的产业链，主要涵盖从地质找矿到矿产品销售全过程所形成的价值链。它主要包括三大产品：

(1)各种地质勘查工程劳务所形成的工作量及其相应的价值；

(2)各种不同勘探程度的矿业权及其相应的价值；

(3)产出的各种矿产品及其相应的价值。

把上述三种产品及其价值在纵向上连接起来，就形成了“地矿产业价值链”。他们就是要在这样一个链条上，把自已做强做大。对这种定位的可行性，他们做了充分论证。

首先是经济社会发展的需要，也就是形势决定任务。他们认为：随着工业化、城镇化进程的加快，新兴经济体对能源、重要矿产资源的需要大幅增加。解决资源瓶颈的基本策略应当是“立足国内、积极开拓海外”，两者统筹兼顾。他们还认为，虽然当前的经济形势不容乐观，但我国制造业发展水平短期内不会回落，以重化工业为主的产业结构将保持对能源、资源的需求。“十二五”仍将是地勘单位发展的黄金期，但可能是最后的黄金期，要有紧迫感、危机感。因此他们提出，要立足国内、面向国际，把生存发展的空间从国内拓展到全球，把地质勘查的优势转化为矿业开发和国际化经营的新优势。

其次是企业追求赢利最大化的需要。他们认为追求赢利是企业生产经营的本质所在，也是企业与事业最重要的区别。对企业来说，什么能赚钱，他们就做什么，理直气壮。但要赚钱，就必须为社会提供可能赚钱的产品或劳务，在这一点上，就将为社会服务和为企业赚钱统一起来了。

地矿产业价值链是可以赚大钱的产业，至少在当前和今后一个时期内不会改变，它的行业平均利润远远高于社会平均利润率。但这个产业内部所涵盖的三种产品利润水平相差很大：一是地质勘查工程劳务所提供的利润率，一般都在5%以下，且竞争激烈。二是矿业权转让收益，虽然存在风险，但平均利润率大大高于工程劳务。特别是在我国，由于矿产资源所有权权益收取的不到位，平均只占销售收入的0.6%左右，而实际的贡献值应当占销售收入的5%—10%（国外权利金的大致比例）。这不到位的部分在市场形成矿业权价格的情况下都进入了矿业权价款。所以谁有矿业权，谁就占了大便宜。三是矿产品销售，这几年最能赚大钱，原因是矿产品价格的涨幅，远远大于它的成本的涨幅。比如铁矿，由原来的300元/吨涨到1200元/吨，而它的劳动成本和资金成本，顶多涨1倍到2倍。所以铁矿老板都赚了大钱。总的看矿业的产业链，越往后越能多赚钱，选择这个产业定位，做好了肯定能成大业。

第三是扬长避短、取长补短的需要。地勘单位企业化就要是充分利用自己的优势、自己的长项。华东有色地勘局是个找矿能手，有辉煌的过去。在地质找矿上有三大优势：一是有一支水平很高的地质技术人员队伍；二是有多年来积累的地质资料；三是有丰富的找矿经验和良好的找矿业绩。正是这些长处，决定了该局的发展定位，并且已经验证了这些长处在过去5年中所产生的作用。但是它也有短处，如果有些短处与发展主业无关，完全可以退出，有所为，有所不为；如果有些短处，是在新的产业定位中伴随的，那就要全力补短。华东有色地勘局正是这样做的，取长补短，迎难而上。

5 运用资本市场为矿业融资，是华东有色地勘局的一大创举

“以地矿产业价值链为核心”的产业定位，虽然做好了可以赚大钱，但它需要的条件很严格。特别是对资金的需求量很大，使许多地勘单位望而生畏。矿业的产业链，从找矿算起，到销售出矿产品，一般都需要几年、十几年。在这个慢长的过程中，如果中间没有矿业权的流转，则要占用大量的资金，在会计科目上称为“存货”，存货所占用的资金还要付利息。同时矿业又是一次性投入大且多年才能回收的产业，也需要大量资金。所以要把矿业做大，必须备有充足的资金。可资金恰恰是传统地勘单位的短板，如何突破这个短板，就成为该局发展矿业的主要矛盾和矛盾的主要方面。为此他们创造性地涉足了资本市场，力求低成本融资。

华东有色地勘局在充分调研的基础上，决定发行中期票据。票据是指由出票人签发的具有一定格式，载有一定金额、日期，约定出票人自己或要求他人，按照规定期限向指定人或持票人，无条件支付款项的书面凭证。要发行票据，就必须有相当的信用基础。他们的投资控股公司，经过多方努力已获得交易商协会特别会员资格，并且成功注册并发行6亿元五年期中期票据，目前资金已全部到位。此外，局投资控股公司与高能资本确定共同发起设立私募股权投资基金，“华东有色基金”应运而生，现已取得营业执照，正式投入运作。通过这个基金，该局用少量资金，可以发挥20倍的杠杆作用，吸引社会资金，用于支持对外矿业投资。

华东有色地勘局与合作的英国瑟利公司合资成立的中非资源公司，已在伦敦证券交易所正式挂牌上市。这是该局继澳大利亚交易所拥有参股、控股上市公司之后，首个境外自行IPO的公司。通过这些渠道，他们可以与世界不同地区资本市场对接，扩大融资的范围。

华东有色地勘局通过内保外贷的融资方式，还从澳门中行获得大额五年期美元贷款。这在美元贷款利率处于历史最低位、人民币不断升值的情况下，可以大量节约财务成本。

此外，他们还充分利用政策，成功获得国家境外矿产资源勘查专项资金和对外经济技术合作补贴资金。当前还在多方寻求借壳上市、与上市公司签订重组协议，进一步推进该局的金东公司、金山公司上市工作。

6 人才是华东有色地勘局改革和发展的成功之本

把地矿产业价值链做强做大，有3个基本生产要素是必备的。一是天然存在的矿产资源。它开始表现为一定的“勘查区块”。这个区块对矿业成功具有最终否决权。因为只有在确实存有矿产资源的区块，才能找到矿，否则只能是风险损失。二是资金。这是矿产勘查和开发的启动器，以及运转的必备条件。三是劳动。包括广泛的劳动力和技术、管理精英，是三大要素中最活跃的起能动作用的要素。其中两个“精英”，在地质找矿和开矿的生产经营中，具有特殊的重要作用。两个精英是指：（1）技术骨干。他们技术水平高、有丰富的找矿经验，有很强的事业责任心。（2）管理骨干，主要是企业家。西方经济学称之为第4个生产要素，即在土地、劳动、资本之后。管理骨干的特点是敢于承担风险、迎接挑战，勇于做好决策，善于把产品卖出去，把资金收回来。

通过这两个“精英”，运作矿产资源和资金两大生产要素，保证事业的成功。首先是通过勘查区块的选择，运作矿产资源。这里必须面对两大风险，一是能不能找到矿的自然风险；二是找到矿以后能不能卖出去，进而能不能获利的风险。这就要求精英必须考量是否技术上可行、经济上合理进而做出判断和决策。其次是资金的筹集、使用和运作，这是关系企业存续和发展命运的大事，既要敢于冒风险，又要善于规避风险，常常要做出艰难的选择。但不作出这个选择，就没有成功的企业。

华东有色地勘局五年来所取得的成绩，充分显示了这两个精英以及“以人为本”理念所产生的作用。他们的战略把人才梯队建设作为重要目标之一，通过吸引人才、培养人才、留住人才的用人机制，保证了实施战略规划所需要的人才。五年全局共引进各类专业人才1200多名，其中包括博士后、博士31人，硕士373人，本科以上学历人员比例超过65%，远超国内地勘行业的平均水平。同时强化高层次人才的培养，建立了博士后科研工作站。现有在站博士及博士后6人。委托南京大学培养硕士41人，正在培养的硕士研究生还有20人。

7 构建和谐，使华东有色地勘局的改革得以和谐推进

该局在加快改革和发展的进程中，坚持“以人为本、科学发展”的理念，围绕“抓两头、促和谐、保发展”的工作思路，兼顾不同群众的利益诉求，十分重视改善民生，努力创造和谐稳定的环境。

职工住房补贴是地勘单位遗留的重要难题。该局于2008年成立了“补贴申请专项工作组”，使这项工作得到分批实施和有序推进。至今历时三年，住房补贴申领工作已经圆满结束。

在离退休老同志服务方面，已经形成长效机制。该局于2010年成为江苏省唯一以单位为单元的离休老干部社区服务试点。该局创办的青春老年大学影响力不断扩大，开设了门类齐全、深受老年人喜爱的11个专业门类、41门课程，110个不同学科。

采取多种形式，关爱离退休和困难职工。通过筹集特困职工帮扶金，缓解这些人的生活困难；通过开展“金秋助学”活动，帮助困难职工子女顺利入学；通过“助老爱老结队帮助，解决了许多生活不便者的特殊困难。

所有这些，都从不同角度，为顺利推进华东有色地勘局的改革和发展，创造了良好环境。

F407.1

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1672-6995(2012)07-0008-04

2012-06-07