蒋超良:重归农行 给力“三农”

向东明

历史往往会有意思的轮回和重合，机会往往给予有丰富经验的人。在三大金融监管机构高层人事确定之后，2011年11月24日，融商业银行经历、监管机构经历、地方政府经历、政策银行经历于一身的蒋超良在阔别农行15年之后，被中央委批准为农行党委书记，并于2012年1月16日正式就任建行董事长及执行董事，接力于农行的“三农”事业。

农行是我国最后一家上市的国有大型商业银行，其改革、定位和成效一直是中央、社会和市场高度关注的焦点，其商业化经营与服务“三农”的宗旨能否实现和对接，它的“掌门人”至关重要。很显然，这次人事安排对经验丰富、敢拼敢闯的蒋超良来说既是期望也是挑战。

就业农行：生命中重要的15年

1981年，24岁的蒋超良从当时的湖南财经学院金融系银行专业毕业，随后进入农行工作。到1996年他去央行工作之前，在农行整整工作了15年，也正是这15年被蒋超良称之为他生命中“重要的15年”。其实，他这样说毫不为过，因为在这15年里，他走进了银行行业，熟悉了银行的业务流程，了解了银行的企业文化，从一个初出茅庐的银行职员演变成了今天的银行家，一个大行的“掌舵人”。在这15年里，蒋超良先后在农行综合计划部工作5年，历任计划部货币流通处副处长、资金计划部计划处副处长、资金计划部计划处处长、综合计划部主任助理。随后下派到农行青岛市分行，任崂山区办事处副主任、青岛分行副行长2年。据一位他在崂山时的老同事说，当时的蒋超良异常聪明，踏实肯干，擅于学习。1991年蒋超良调到农行国际业务部工作，这一干就是5年，随后担任该部总经理。在这15年里，他在信贷、资金、国际、综合等多个业务部门工作的经历使他充分地了解农行，也学会了多种银行业务，这为他以后担当重任夯实了基础，为这次回归农行赢得了加分。

阔别农行：苦中作乐 专业的公司治理者

在蒋超良接近28年的金融从业经历中，相对于农行15年的基础积淀，后13年的经历是他人生改变最快最大，敢当金融革新干将和统帅的13年。在农行国际业务部工作之后，他开始了告别农行的别样征途，39岁的蒋超良调任央行银行司副司长，工作1年之后，赴任央行深圳分行行长、外管局长和广东分行行长、外管局长。3年之后提任央行行长助理，兼任办公厅主任。2002年由央行行长助理调任湖北省副省长，紧接着又成为交行董事长、国开行行长，一位充满改革和创新气息的银行家悄然间为人熟知。

在进入央行工作的第二年，亚洲弥漫的金融危机给蒋超良初展才华的机会。当时，中国向世界承诺人民币不贬值。为兑现这个承诺，中国需要做一些坚挺人民币的举措。当时，他被央行派往在外汇方面举足轻重的深圳分行和广州分行，对有关的金融机构进行风险处置。也正是因为他当时出色的表现和科学的决断能力为他积累了政治资本，让央行高层发现这匹“千里马”，3年后他升任央行行长助理。随后，“初试牛刀”的蒋超良进入上升通道，当选为湖北省主管金融、体改、市场监管工作的副省长。

2004年，思维敏捷、视野开阔、低调内敛、保守沉稳的蒋超良，在交行重组、引资、上市的关键时刻，临危受命任接交行董事长。在当时交行面临股改、国内商业银行是否引进、如何引进外资战略投资者还在处于争论的时候，蒋超良克服诸多不利条件，在谈判一次又一次失败的情况下，英明决策、果断拍板，最终引进了汇丰这一战略投资者。当时汇丰持股比例19.9%，逼近银监会20%的监管上限，这在当时被认為是一次创举。蒋超良在交行工作期间，其主要贡献是致力于推进交行的综合化经营，将交行今后的发展定位为以“走国际化、混业化道路，建设以财富管理为特色的一流公众持股银行”，目前交行已获得了所有金融业务牌照，初步建立了包括银行、债券、保险、基金、租赁和信托业务在内的综合经营框架，也为交行今后的快速发展奠定了良好基础。

2008年9月，根据中央关于国开行商业转型的总体思路，蒋超良再次被委以重任，担任国开行党委副书记、副董事长兼行长，与董事长陈元共同推进股份制改革进程。应该说，这也是一项没有先例、没有既成模板模仿的任务，也是监管层、市场和社会不断争论和磋商的改革。转任国开行副董事长兼行长后，蒋超良经历了国开行从政策性金融向开发性金融转型之路。在董事长陈元的带领下，最终确立了国开行的综合经营和转型之路，即围绕母公司是银行，下设证券公司和投资公司“一拖二”的架构展开。目前，已经进行了3年多商业化改革的国开行，初步搭建了集银行、投行、证券、基金、金融租赁等为一体的综合经营平台。

对于每次岗位的轮换，蒋超良常用“苦中作乐”来形容自己，共事过的人对他最常见的评价是“十分专业的公司治理者”。

回归农行：坚定不移 服务“三农”

在业内人士看来，蒋超良这次回归农行属于情理之中，他不仅熟悉农行，且兼具央行、地方政府、大行工作经历，又在金融圈摸爬滚打近30年，既做过银行监管者，又领导过交通银行股改上市、推动国家开发银行商业转型，这在我国高级金融人才的知识结构和成长背景中也不多见。借用春华资本集团创始人及董事长胡祖六所说，“蒋超良对农行的业务特点、历史沿革以及文化了如指掌，相信其一到位就可以发挥自己的影响力，有效地开展工作”。

其实回归农行对蒋超良来说，并不意味着完全可以轻车熟路，完全可以照搬。虽然蒋超良在农行工作过，但并没有在农行担任过高层，且现在的情况与当初相差万别；虽然农行已经股改并登陆资本市场，但目前是“形似而神不似”，建立真正的现代企业制度，完善公司治理结构任重而道远；虽然前任领导班子在项俊波、张云的大刀阔斧改革下也搭建了具有农行特色的“三农事业部制”，但作为一家“几分几脱”、历史基础较差且定位比较特殊的商业银行，跟工、中、建、交以及国开行相比，农行还肩负着“面向三农、商业运作”的艰巨任务，还有许多其他行不具有的难点：一是如何接力上届领导班子提出的规划，将刚刚上市的农行打造成一家国际一流、现代化、全功能型的大型商业银行，如何真正推进战略转型和经营转型，实现“城乡一体化的双轮驱动”；二是如何真正地按照上市银行的要求，建立和完善现代化的公司治理结构和资本金的长效补充机制；三是如何理顺“三农事业部”的体制和机制，形成标准化、流程化、专业化、科学化的独立运营模式和核算模式，更好地为县域中小企业和农户服务，华丽续写“大银行做小业务”这篇文章。四是如何提高45万农行员工的素质以及科学匹配和运用农行人才问题，这些问题都将对刚刚上任的蒋超良提出严峻挑战。虽然蒋超良此前对于“三农”问题曾在公开场合建言，农村金融的困境不是单个金融机构能够解决的，需要国家从宏观层面上加强制度建设，通过农村金融制度的创新加以解决，并建议构建还款激励的有效机制，综合利用贴息、所得税减免等多种手段加大激励和引导作用，鼓励金融机构加大涉农贷款的投入。但农行的问题正如他所说“农村金融的困境不是单个金融机构能够解决的”，而他作为农行的新任“掌门人”，恰恰需要解决“作为单个金融结构”应该去推动和解决的问题，很显然外力作用并不是解决农行问题的关键要素。

正是基于责任重大，农行的改革异常复杂，刚刚就任的蒋超良丝毫不敢懈怠，密集地召开部门会议了解情况、参加企业的高层营销、到基层调研服务“三农”效果。中央经济工作会议结束不久，蒋超良就马不停蹄地率总行有关部门负责同志深入山东基层一线开展调研，就农行金融服务问题广泛听取地方党政部门、农户以及小微企业的意见和建议。在这次调研上，蒋超良首次“亮剑”，强调农行要坚持城市业务和农村业务“双轮驱动”的发展战略，提升农行的核心竞争力，农行在改革发展中遇到的问题，必须通过加快发展来解决。作为国有控股金融机构，蒋超良认为，农行有责任支持“三农”和县域经济发展，促进农村工业化、城镇化和农业产业化，推进社会主义新农村建设，要进一步提高认识，始终坚持服务“三农”的方向，不能有任何动摇。并要求全行要牢牢把握住发展这一第一要务，坚定不移地推进服务“三农”工作，按照中央、市场、股东、投资者以及员工的要求，不断提升服务小微企业的能力和水平，千方百计解决好服务“三农”成本高、风险大的问题，并设计好服务模式。

接着在2012年新年寄语上，蒋超良借助农行的官方网站，向社会、市场、客户和股东阐述了执政理念，第一次公开为农行今后的改革和发展定调，突出强调“三个不动摇”：农行将坚持服务“三农”的定位与方向不动摇；坚持城乡“两轮驱动”和增强核心竞争力不动摇；坚持严守风险底线不动摇。

作为中国金融界少有的全才，阔别15年之后，蒋超良羽翼丰满地再次回归农行、报恩农行，身份也由以前的“运动员”转变为“领跑者”和“教练员”。我们有理由期待，新时代的农行一定会在他的带领下实现再次腾飞，蒋超良也一定会展现其职业生涯的又一次浓墨重彩。

（作者单位：中国农业银行）