钢铁企业现金流管理悖论探析

　　经过改革开放30年的发展，钢铁企业依然保持着强劲的发展势头。近年来，随着一系列涉及钢铁行业政策的出台，中国钢铁行业的经营环境经历着最为深刻的变化，由起始的暴利行业向发展阶段的社会平均利润过渡。在走向规范和成熟的同时，行业竞争也越来越激烈，这必然对钢铁企业的资金实力提出更高要求，资金管理、运作作为钢铁企业核心竞争力的重要组成部分，被摆在企业战略发展的高度上。
　　对于钢铁企业来说，现金流极为重要，安全、稳定的现金流是企业生存的基础，如同一个人的血液，给各个部门供给养分。钢铁行业具有资金密集、开发周期长、资金投入与产出高密集等产业特性，其自身的资金链安全度不高，从而企业营运风险相比其他行业要高。因此，集成现金流转的各环节、流程，建立一套适应公司发展战略，系统、完善的现金流管理控制体系，在房地产项目的开发建设过程中合理、高效、安全地管理现金流，实现钢铁价值最大化，则成为每一个钢铁企业亟待解决的问题。
　　
　　一、现金流悖论的提出
　　
　　在企业日常经营活动中，资金的运动从货币形态到实物形态，再到货币形态，周而复始，不断运转，以实现价值的增值。企业由于对规模经济的渴望和对外扩张的需要，都对现金有着巨大的需求。如果没有利润，公司照例可以生存，没有现金流，公司立即陷入瘫痪。现金是企业经营活动所必须而且可以动用的资源，企业发展内在活力反映在经营的现金流量和流速这两方面，一个有能力的企业必须有足够现金的支持。
　　在现实经营中，企业管理系统的目标、内部各个管理环节的基础、所使用管理方法好坏的评价标准、相互之间传递的基本信息往往不一致，这就严重影响了企业管理的成效。
　　对于钢铁企业而言，“现金流”比“利润”更能表明企业的偿债能力、生存能力。由于钢铁企业的投资金额比较大，企业的现金流入除了依靠自身的实有资本和内部融资外，大部分的资金都需依赖银行等金融机构的贷款，钢铁企业均承担了比较高的负债比例，于是便大大增加了钢铁企业的财务风险。
　　因此，对于钢铁企业而言，一方面要有充足的现金流入；另一方面要平衡、管理好现金流。这样才能使企业的预期目标得以实现，财务风险才能得到控制。这就是钢铁企业一个很明显的悖论。
　　
　　二、导致现金流悖论的原因
　　
　　当前，钢铁企业的内、外部经营环境发生了深刻的变化，特别是作为企业的经营管理者，更应注重“管理科学”这一现代企业制度特征的要求(吴越，2007)。要以现金流管理为纽带，带动企业各项管理，全面推动企业管理水平的提高和经济实力的增强。然而，目前钢铁企业现金管理过程出现悖论的主要原因有以下几方面。
　　1.现金流预算缺乏
　　在现金流管理体系中，现金流预算是现金流管理的基础。在没有建立有效的预算管理体系的情况下，通常会出现实际现支出大幅超过预算指标的问题，现金流管理无法保障公司正常的生产经营，更不能支持公司经营决策。现金流预算的问题主要体现在：现有管理模式不健全，其他部门预算意识淡薄，认为现金预算管理属纯财务行为；现金流预算与实际执行差异大；现金流预算变动性大，支持公司经营决策力度差；现金流缺乏长期滚动预算，使用效果差。
　　2.运营管理差
　　目前，大部分钢铁企业对现金流运营意识淡薄，缺乏运用现金流管理平台来进行管理和决策的思想。钢铁企业对现金流管理只侧重通过对月度预算的编制，进行资金短期安全和风险性的管理，没有运用通过现金流管理规划来合理调控项目开发、销售计划进度和进行投、融资决策。同时也没有建立相应的风险管理体系。同时，在现金流管理组织体系上也存在很大的问题，其主要原因还是认为现金流管理是财务管理(杨彩虹，2010)，没有引起足够的重视。
　　3.评价体系不足
　　钢铁企业现金流管理评价指标单一，仅停留在简单的对比分析层面。仅以总量增减、现金余额对比等绝对指标为主，辅以同期各类现金流收支情况对比等相对指标对现金流预算执行情况作简单分析，没有设置更细化的现金流赢利指标、运营绩效指标、债务偿还能力指标等。从分析手段上来看，现金的动态预测，平衡管理，运营绩效考评都必须植入整个现金流管理分析的过程中。从分析目的来看，针对单个项目的现金流分析和整个公司的现金流分析也应基于不同模型，依据不同指标，针对不同的重点，得出相关的微观或整体现金流策略的不同结论。
　　
　　三、现金流管理的策略
　　
　　1.编制科学合理的现金预算
　　公司通过现金预算的编制能全面反映和揭示企业现金流入、现金流出、现金多余或现金不足等内容，并对现金不足部分制定筹措方案和对多余部分制定利用方案。现金预算是在其他一系列预算编制的基础上，对其他预算中有关现金收支部分进行汇总，并对现金收支差额部分制定平衡计划。因此，公司应当建立现金预算编制制度，使公司每一现金收支的发生部门或单位的有关现金收支活动都能事先被揭示出来，通过逐级地汇总上报，最后由公司财务部门汇总编制整个公司的现金预算。该预算经公司有关部门批准后，作为对整个公司现金流进行控制的依据。
　　从货币资金管理、采购与存货管理、销售与回款管理、成本支付管理等四个方面制定严格地现金流管理流程。
　　2.加强现金流运营管理
　　现金流的运营管理包括三大部分：库存、应收款、应付款。现在有些企业对流通资金和营运资金(包括存货、应收账款或者现金流)的管理很弱，企业所设定的目标多是资产总额、营业额，很多时候企业比较强调财务方面的指标，所追求的是资产总额(总资产)，或者是销售额，没有从企业管理方面设立一些目标，比如应收账款的回收期，存货、应收账款总体的回收期到底要多久，在应收账款和应付账款现金流的管理方面有一个缺口，没有很好地管理好现金流，最终导致了不良现金流。
　　在加强钢铁企业现金流运营管理中，应该注意尽量压缩流动资产投入；加强应收款项的催收；合理安排存货库存；制定最佳融资决策，企业进行融资决策时要量力而行。
　　钢铁企业运营的高增长率并不意味着都能创造价值，有时还有可能是价值损害。，一是在回报率差小于零时，增长率越大价值损毁越严重；二是快速的增长可能使一个企业的资源变得紧张，在增长率超过自由现金流量增长比率时，企业可能陷入增长性死亡。企业要想实现创造价值的目标，首先要用新的理念来选择新的经济模式，用新思维选择新的项目，其次关注回报率差有没有实现大于零。
　　3.建立健全现金流风险预警体系
　　现金流风险就是可能发生的现金流转断链的风险，建立现金流风险预警体系就是为企业价值创造构筑一个保护伞(谭志明，2010)。为有效地化解现金流风险对企业生产经营的影响，应当建立现金流风险预警体系，可以使用总资产周转率、应收账款周转率、资产负债率、银行借款总额、银行信用额度等指标构筑现金流风险预警体系模型。
　　现金流评价主要是对现金流流动性、安全性、效益性和成长性四个方面的评价。流动性即参与价值链现金流循环的现金流流转速度，是对现金流流速控制效果的评价。安全性是针对现金流内部控制、现金流结构和企业的融资能力角度而言，是对现金流流程和流向控制效果的评价。效益性是现金流增量控制结果的直接体现，是对现金流流量、流程、流速、流向控制结果的综合评价。成长性是对现金流管理可持续性原则贯彻结果的检验。
　　为了对现金流管理绩效进行评价，可以从目标、业务和作业三个维度构建现金流评价框架，并建立与基本价值活动、辅助价值活动以及价值联盟之间多对多的指标体系(陈志斌，2008)。具体说就是，应用层次分析法确定各个评价指标对于评价现金流管理绩效的重要性，计算各指标综合评价得分，针对结果对现有现金流管理绩效作出评价，促进以后的现金流管理。
　　企业的专门风险管理人员应结合对风险的定量分析和定性分析，提出专门的风险分析报告，对风险作出综合评估，供决策者参考。
　　钢铁企业在实施财务管理时，现金流管理无疑是重中之重。现金流的运营结果是公司运营结果的体现，因此要解决现金流的问题，必须要从改善企业经营入手，从本质上改善企业的经营绩效。企业要改善现金流必须站在公司战略的角度，审视与现金流相关的战略流程，完善客户战略、产品战略等，改善企业绩效，从而改善企业经营活动现金流。钢铁企业必须要不断地完善资金管理体系来提升现金流管理质量，以解决钢铁企业现金流悖论的问题。
　　 (复旦大学经济学院；宝山钢铁股份有限公司)