国外石油公司投资 管理模式特点及借鉴

　　一、前言
　　
　　国外大型一体化石油公司经过多年的发展，形成了相对科学的管理体制和投资管理模式，在对壳牌集团公司、埃克森—美孚公司和BP公司投资管理体制、运行机制和管控措施分析的基础上，总结了国外石油公司投资管理模式的特点，分析其对国内石油公司投资管理的借鉴意义。
　　1998年以来，国内石油石化业务管理体制进行进行了调整，重组成立了两大石油公司并相继在境内外上市，逐步建立了与国际石油公司接轨的管理体制和运行机制。在公司经营管理核心内容的投资管理方面，形成了“一级法人、分类管理”的管理模式，但由于国内石油公司脱胎于计划经济体制下的国有企业，其不同层级投资管理的权责定位不够清晰，运行机制有待进一步优化。国外石油公司经过上百年的发展完善，形成了较为科学的管理体制和运行机制，认真研究国外石油公司投资管理的成功做法，对于调动国内石油公司不同层级管理者的积极性，提高经营管理水平和经济效益具有重要的现实意义。
　　
　　二、国外主要一体化石油公司投资管理模式特点
　　
　　1.职责明晰的三级投资管理体制
　　国外石油公司投资管理模式是以其法人治理结构为基础逐步建立和完善的，一般都建有“集团公司—业务公司—地区公司”三级投资管理体制，且各个层级的管理权责划分科学、清晰。如壳牌集团公司投资管理采用“集团公司(集团公司执行委员会)—业务公司—地区公司”三级管理体制(屈耀明、孙焕泉等，2006)。各层级管理权责如下：集团公司重在研究发展战略、提供咨询服务，负责研究市场动态，制定发展战略和投资原则，提出集团公司投资规模和结构；指导、协调业务公司、地区公司的投资活动，为投资项目提供必要的财政支持、信用担保等。各业务公司是投资管理的责任主体，直接管理业务公司及其地区公司的年度投资和投资项目，负责制定投资计划和投资项目技术经济评价，负有对投资承担保值增值的责任等。地区公司具体负责实施年度投资计划和投资项目。
　　埃克森—美孚公司投资管理采用“公司总部(公司董事会)—业务公司—下属分(子)公司”三级管理体制。公司总部负责进行经济预测、调整经营战略、批准关键性的规划基数；预测公司资金需求，协调和促进分(子)公司发展；筹措重大项目资金；为分(子)公司提供其自身无力承担的服务等。各业务公司是投资管理的责任主体，直接管理业务公司及其下属分(子)公司的年度投资和投资项目，包括完善投资规划，向执行单位传达批准的规划和开支权限等。下属分(子)公司负责实施年度投资计划和投资项目。
　　BP集团公司投资管理采用“公司总部(公司董事会)—业务执行委员会—业务单元”三级管理体制。各层级管理职责权限界定如下：公司总部负责进行经济预测，制定整个公司的发展战略和投资发展计划；进行重大投资决策，确定承担投资项目的具体单位；对各个业务经营管理公司的业务领域、投资方向和投资回报进行管理，对其业务活动、组织和人员进行评价考核。业务执行委员会负责审批下属各业务单元年度投资计划和投资项目；对各业务单元投资实施过程和投资回报进行管理，对其业务活动、组织和人员进行评价考核；业务单元负责实施年度投资计划和投资项目。
　　2.上下充分结合的投资决策机制
　　国外石油公司制订投资计划要经过自上而下和自下而上的多次结合，从而确保项目论证和决策的科学性。如壳牌集团公司的勘探开发业务投资(屈耀明、孙焕泉等，2006)，首先由各国家公司中的资产经营管理团队将所管辖油田的产量、储量、投资和成本数据，以及区块或项目数据上报国家公司，国家公司汇总上报地区公司；地区公司汇总各国家公司的数据，结合油田或区块的价值，对上报区块的投资、成本、措施工作量和钻井工作量进行技术、经济评价，并将结果上报勘探与生产公司；勘探与生产公司技术中心对各地区上报的油田或区块采用统一的方式进行评价，并按照效益高低排队；勘探与生产公司根据本板块年度投资规模，与各地区公司反复结合之后，确定各地区公司的投资规模；各地区公司由此确定各国家公司的投资规模，各国家公司再分解到具体油田或区块。
　　BP公司制订投资计划时，考虑到下属分(子)公司比较熟悉地区的形势，了解具体需要和发展机会，因此，注重发挥它们在制定具体的投资项目和计划的积极性(吴俊峰，2005)。在此过程中，地区公司管理部门和各职能人员之间密切配合，使具体投资项目和计划制定得更合理。具体投资项目和计划一般需要3—4个月时间才能完成。
　　3.量入为出确定投资规模，各板块的投资比重保持相对稳定
　　通过对10个国外石油公司近年来统计数据分析，其年度投资规模一般保持在上一年度公司总收入的5%～10%。如果没有重大经济事件和经营战略重大变化，或是油价大的波动，其下一年度的投资规模与本年度基本保持平衡。投资方向和投资重点主要倾向于回报率较高的业务部门。近年来，埃克森—美孚、壳牌、雪弗龙德士古等国际大石油公司上游业务平均年度投资比例为58%，中游业务比例为28%，化工业务比例为11%，其它业务投资比例为3%，如果今后没有大的调整，该比例在一段时间里仍保持基本稳定。
　　4.采用统一程序和标准评价筛选投资项目
　　国外石油公司以整体收益的稳定和增长为中心，在研究发展目标和约束条件的基础上，利用投资组合理论和优化技术，对所有备选项目按效益进行分类排队，优化筛选出满足公司发展目标要求的最优项目组合和投资结构(项之能，1996)。如BP集团公司为保证投资效率和效益，制定了严格的投资评价和审批程序(GIAAPs)，对投资项目审批过程进行规范。同时，利用GIAAPs制定了一套规范的项目评价方法，包括测算方法(如项目全周期的净现值法)、基础经济参数的假设(如原油的价格、各国近十年汇率和通货膨胀率)、项目经济回报参数指标净现值(NPV)、内部收益率(IRR)、折现回收期、资本效率等，使得所有申请项目的经济性具有可比性。
　　BP集团公司所有投资项目严格按照资本价值流程(简称CVP)管理。CVP将项目过程划分为进入、评价、选定、定义、执行和运营六个阶段。其中，进入、评价和选择三个阶段的作用是保证选择好的项目，定义、执行和运行三个阶段的作用则是保证实施好所选择的项目。具体来讲，进入阶段是评价确定项目机会是否与业务发展方向一致；评价阶段重点确定项目的可行性及与公司业务战略的一致性；选择阶段重点在于从多方案中选出首选方案；定义阶段重点是确定项目的范围、成本和时间表，并为项目融资；执行阶段是按照项目定义中规定的范围、成本和时间表启动、实施和完成项目；运行阶段关键是对项目所形成的资产进行评估，确保项目实施效果与初始设计一致。根据项目的规模和复杂程度，该流程的内容可以有所变化，具有一定的灵活性。
　　5.重视投资过程控制和效果评价
　　国外石油公司十分重视投资计划的实施和效果评价。制定项目的全过程流程和规范，明确检查把关职责、标准和要求(赵欣然，2008)。项目建成后，对项目进行后评价，总结经验教训，为今后决策提供依据。如壳牌上游的投资项目被分解为开发计划、经济评价、初步设计、详细设计、建设和运营等几个重要阶段。每个阶段都有高级管理人员把关，同时聘请外部人员或同行对重要的环节进行阶段检查，以保证项目评估符合标准，外部人员的参与也可以为项目组带来新的想法。对下游的投资项目执行严格的后评价，并以外部的最好水平为标杆，使公司的炼油项目实施水平处于行业领先位置。同时在后评价过程中，还注重总结经验教训，以完善今后投资项目的运行与管理(刘敏，2005)
　　
　　6.制定多套备选投资方案
　　在确定年度投资规模时，全面分析预测投资环境和自身经营状况的发展趋势，制定出多种情景模式下的多套投资方案。根据经营环境的变化，迅速调整投资方案和投资规模，这已成为国外石油公司普遍的做法。
　　
　　三、对国内石油公司投资管理的借鉴
　　
　　总体上看，国外石油公司投资决策已经形成了一套比较规范、完整、科学的工作体系，尽管国内外石油公司的责任和发展环境也所不同，其经验仍可为国内石油公司投资管理提供借鉴。
　　1.建立层次合理、权责清晰的投资管理体制
　　权责清晰是现代企业的基本特征。根据企业的管控模式采用有效的组织结构，国内石油公司要明确集团公司职能部门和专业公司或事业部的投资管理权责。逐层分解投资管理的目标和责任，将投资管理的目标、规模和投资效果的落实按照投资管理的各个子系统、各个环节及各个投资活动单位具体分解落实，明确各部门的责任，减少各部门职责的交叉。
　　2.加强投资管理方法研究，建立科学的投资管理体系
　　当前，国内石油公司测算投资规模仍然采用“水平法”，评价投资对资本回报率中的影响作用、如何使投资方案达到最优等问题，还只能进行定性描述，不能进行量化分析。所以必须加强计划管理的方法研究，综合运用各种现代化管理方法、系统优化方法和决策理论，实现计划管理的创新。目前最紧迫的任务是建立投资规模优化模型、投资结构优化模型和投资项目决策管理模型。
　　3.强化投资绩效考评，落实投资回报责任。要逐步采用经济手段管理项目，实行项目效益硬兑现，对安全环保项目要提高安全和环保要求，对增效和节约成本项目要按比例上缴利润或降低成本基数，既要鼓励二级单位采取措施降本增效，又要增强二级单位的经济责任，实现二级单位的主动约束；完善对投资管理部门和个人的激励政策，调动各个环节的积极性，提高投资效益；细化投资管理标准，分类建立项目投资管理标准，增加基层单位的可操作性。
　　4.深入研究关键节点监控方法，加大投资过程控制力度。加强投资过程控制，实行投资运行全面管理。在投资运行阶段加强对项目决策、方案设计、投资控制、项目实施和效果评价全过程的控制和管理。项目管理是确保效益的关键，加强对项目决策的管理要做到三点：一是加强企业外部环境和内部环境的研究，及时了解国家政策，实时掌握市场情况，在符合国家政策的条件下，把握市场变化，挖掘企业各项资源潜力；二是要实现决策方法科学化；三是要客观公正地对项目进行评估，提高项目决策的准确性。
　　(北京交通大学中国产业安全研究中心；中国石化石油工程技术研究院；中国石油化工股份有限公司)