管理传道大师 汤姆.彼得斯(五) ——用“激将法”来管理

　　疯狂的生命周期
　　
　　基于这样一种背景，彼得斯设计了一种疯狂管理的生命周期。首先是经理们得明白这一点，即疯狂的时代要求公司拥有更多的智慧和想象力，这一点反过来又要求公司有一系列的剧烈发展，这种发展会把经理变成企业家、会把公司变成一个不停旋转的、充满激动人心的活动的旋涡：
　　 ■ “拆散公司、清除官僚主义的组织结构、把公司细分到各个“讨厌鬼小组”的形式中去。
　　 ■ 把每个人都造就成商人。
　　 ■ 在每个人的头脑中树立起“一名独立签约者的意识形态”。
　　 ■ 创设组织化网络。
　　 ■ 通过“创建公司内部的演讲形式”来让知识杠杆产生作用。
　　 ■ 把枯燥乏味的公司变成“好奇的公司”。
　　 ■以“超脱的姿态”观看“已做错的事情(Things Gone Wrong，即TGW)”及“做对了的事情(Things Gone Right，即TGR)”，由此创造激动人心的事情——哇！
　　 ■ 从头再做一遍，接受“公司有必要永远进行革命”的观念。
　　
　　彼得斯是把他的计划当做一场进化来推出的。随着许多公司从一个管理发展阶段走向另一个发展阶段，它们在攻克又一个老式管理堡垒的同时，在已拆毁的基础上不断进行着建设。此时彼得斯与他原先的表现(或吹嘘)相比已显得不那么激进了，但其语言还常是那么的活泼生动、妙趣横生：一个“必须的小单位”是指一个中等大小的团队，它“通常做一些别的单位不可能做的事……不做那样的努力它便会破产完蛋”……所以它们这么做“是因为它们不得不这样做”。然而彼得斯的大部分著作只是讲了标准化的企业实践，正如彼得斯基于有关案例、引言、逸事和数据而得出的结论一样。
　　此时，彼得斯已变成劲头十足的古怪物件的收集者和古怪念头的鼓吹者了。他曾这样对参与其讲座的人说：“忘掉你们今日记录的详细笔记，然后拿出一张纸，在上面简单地写上“每一个”、“抛弃”和“一切”这三个词，那便是我要讲的全部内容。当你们回去工作时，把这张纸放进你的台板玻璃下面，每小时都看一遍。
　　用“抛弃”(这是彼得斯创造的一个词)来代替“变化”只是彼得斯所说的“自我培养”的一部分。彼得斯还有别的一些疯狂举措，比如他曾问读者，他们是否每天都使用像“革命”、“荒唐”、“古怪”、“狂热者”、“狂徒”以及“疯狂”之类的“热性”词？他要求他们明白“新公司的新陈代谢”，并学会“永远在飞翔之中”。在想到“唯有偏执狂才能生存”这句话时，彼得斯若有所思地说：“说‘唯有偏执的公司才能生存’怎么样？”他发现这“不是个坏主意，也许是个好主意”。
　　
　　看清远景
　　
　　生活在现实世界中的人是否有谁真正领略到了彼得斯所描绘的远景？一位名叫奥蒂肯(Oticon)的助听器制造商似乎领悟了彼得斯的意思，而丹尼斯(Dalush)公司也看到了其中的意义。《寻找杰出》出版以来，彼得斯在书中加入了越来越多的外国公司的例子，他的榜样花名册上主要是欧洲公司。在拉斯·科林德(Lars Kolind)的领导下，奥蒂肯建成了一家独具特色的“意大利面条式的公司”，全盘摆脱了正规的管理机构(即部门、经理头衔、秘书、官样文章等诸如此类的东西)，“创造了一个百分之百的项目导向实体，在这个实体中，是雇员们自己创设需完成的任务，然后根据他们自己的判断，在物质上做好适合于完成这项任务的安排。”
　　
　　创造偏执狂
　　
　　Intel总裁安德鲁·格罗夫创造了这样一句话：“唯有偏执狂才能生存。”彼得斯十分赞同这一点，把这句话用到了其书中。
　　
　　和奥蒂肯的公司一样，许多公司得到建议去进行“自毁(并重新开始)”，彼得斯能摆脱其乱开药方、内容庞杂的老毛病，这些内容现在都挂上了标签(如“东亚小矮人的时代”等)，却没有给出具体指导。彼得斯把公司的组织模式看做是最重要的东西，他想让它不是分散化，而是像原子似的裂变为“生机勃勃的、通常是小型的、根据雇员的个性而组成的、由‘平民’主管带领的小单元团队”。后者将会是“企业化的、能从事公司内每一项业务的”团队。彼得斯甚至自制了一份把一份工作“企业化、商业化”的处方，具体如下：
　　 ■ 交叉型培训——培训雇员拥有所有需要的技能，从而能从头至尾地进行一项工作。
　　 ■ 进行预算——对工作过程、对工作的监察及改进预算工作实行责任制。
　　 ■ 实行质量控制——对质量衡量、质量监督、质量提高过程的控制。
　　 ■ 自主自制——在一个重新组合的公司内有一块属于雇员个人自己拥有的、有权做出决定——包括无须走程序征得各级上级同意而调配使用实质性资源(包括金钱)的决定的天地。
　　 ■ 多与专家接触——从经常在你身边的公司内部专业人员到需要时来公司的外部咨询专家。
　　 ■ 拥有自己真正的顾客。不管来自公司内部还是外部，他们有助于强化企业职员的主人意识。
　　 ■ 一份(无限制的)旅游出差预算。
　　上述最后一项包括以下四点：首先，你想要并需要员工们出差；第二，如果他们被授权去干一件大事，你怎么能在小事上剥夺他们获得这种权利？第三，通过放开旅游出差的控制，你实际清除了相当数量的官僚主义行为；第四，记住这一点：“信任他们，否则你就会破产”；“如果你对雇员失去了信任(真诚坦率的、由衷的尊重)，那么在动荡变化的90年代请让上帝帮助你、帮助你的事业、帮助你的公司吧！”然而，像上面那么做，对于公司内部的传统的黏合剂——忠诚性来说，会发生怎样的影响呢？对此，彼得斯的解决方法是：把它忘掉。
　　
　　“企业要参与竞争，不仅需要分散化并且必须进行重组，但重组的理论上的，必然的障碍是企业化——企业一体化。
　　——《汤姆·彼得斯研讨会》
　　
　　解放个人
　　
　　过去，雇员们总是设法只忠诚于他(或她)的公司、忠诚于他(或她)的公司内部与外部有工作接触的人际网络。要想做一名“独立的签约者”，你会遇到这样一个矛盾的问题，即为了“保留”今日拥有的在大公司的工作(如果你想这么做的话)而“下大赌注”(即作出巨大的个人牺牲)，请注意括号里的话。在思考公司发展问题时，彼得斯对大公司兴趣日减，而越来越关注如何解放公司内个人的智力、想象力和精力。他建议经理们经常问问自己那些求职简历上要回答的问题：
　　 ■ 我到底想干什么？
　　 ■ 我以前干过什么？
　　 ■ 我的顾客中会有谁来对这一问题作证？
　　 ■ 能显示我的天赋技能的证据在哪儿？
　　 ■ 在远离公司的地方，有谁是我新认识的、将有助于我对付“寒冷世界”的人？
　　 ■ 我今年底写的个人简历是否会不同于去年底写的那份简历？
　　普通中层管理者或专业管理人员都不能较好地回答上述提问，彼得斯对此感到有些悲哀。然而这种通过个人简历来铺设的常规职业发展道路并不意味着它有助于人们获得标准化的垂直的晋升。彼得斯这样告诉经理们，“行动步骤，符合规范，意想不到的转折、转机，‘水平’调动等观念都是至关重要的……”职业“在今天意味着向四处跳跃，从旁道向上升或偶尔的降级”。在变化无穷的市场经济中，所有一切每时每刻都在发生变化，彼得斯觉得这不是一个令人舒心的信息，“这或许有些可怕，但从某种意义上说也是一种解放。”如何对付这种让人感到不舒服的状况呢？一切取决于你自己——取决于一个人的观念。
　　
　　你需要别人，别人也需要你——来共同完成网络内的工作，彼得斯把这描述成“重组被摧毁的公司以及自由精神回归的过程”。这种新的、重新组合的公司不会是一根“垂直的石柱”：每一年的工作都不会再与以前相同了；雇员们不会“只是被动地在整个项目期限内乱转”。他们会为每个项目准备好所需的才识，就像好莱坞制片商征聘演员班子、工作人员和制片人员来制作一部电影复印机公司的忠诚性一样。彼得斯热诚地鼓励人们采用“外向征聘”的做法，认为这一做法会使迫切的征聘者得到大批他们想要的人才，当然，非常关键、机密的内部核心活动除外。
　　
　　复印机公司的忠诚性
　　
　　彼得斯用罗洛迪克斯复印机公司作榜样，以阐述有关雇员的观点。他倡导人们，就像罗洛迪克斯公司的档案一样忠诚于其工作所接触的人际网络，而不是忠诚于其企业。
　　彼得斯把罗洛迪克斯(Rolodex)公司当做典范来阐述他有关雇员忠诚度的观点，他建议人们忠诚于自己工作接触网络内的人和事，而不是忠诚于公司本身。
　　彼得斯问人们：“在你的部门内有多少人是一星期至少有一天在家工作的？”这个问题中的含义是很清楚的：越多越好。你所聘用的不是人们的出勤率，而是他们的智慧和知识。所以你得干更多的事：“我们需要学会在散乱的、稍纵即逝的网络中学习、分享知识，以及思索其过程，并对其具有敏感性，否则我们终将走向灭亡。”彼得斯完全相信这一类型的进步正在使人们走向“把公司带进后工业社会以及互享知识的信息社会”，当然有关“知识化管理”的新理论对他来说仍是很难信守遵从的——这对别人来说也一样。
　　
　　未及回答的问题
　　
　　彼得斯在书中写道：“具有广博知识的天才人物总是那些首先承认他们仍有许多问题而不是拥有很多答案的人”，他也同样如此。但彼得斯总是为自己具有煽动性的思想并能促使人们提出诸如此类的问题而深感高兴——如果他的观点不完全正确，会怎么样？如果他只在某一程度上正确，他会承认自己是不那么确定的。比如，他发明的“好奇的公司”至今仍不见踪影，对此，他只能抱歉地列出一张并不十分特别的清单，以说明其可能性：
　　 ■ 聘用有好奇心的人。
　　 ■ 聘用几个真正能突破常规的天才人物。
　　 ■ 去掉蠢人，培养狂热者。
　　 ■ 聘用年轻人。
　　 ■ 坚持每个人都有假期的做法。
　　 ■ 慷慨支持让人们享受周期性的休息的建议。
　　 ■ 鼓励新的内部交流形式。
　　 ■ 建立俱乐部，把外部人员带进来，支持让雇员学习不熟悉的知识的再教育或培训项目。
　　 ■ 衡量人的好奇心。
　　 ■ 寻找非永久性的独特工作。
　　 ■ 经常照照镜子(审视一下自己)。
　　 ■ 培养人们的好奇心。
　　 ■把一切做得有趣些。
　　 ■ 改变一下工作的地方。
　　正如作者所说的那样，这一行动清单并没有什么特别之处。《汤姆·彼得斯研讨会》一书是个进步，它兜售了半成熟的、或许是永远不会完全成熟的观念。彼得斯下结论说：“在一个疯狂的世界中，稳定的、理性的公司是没有任何意义的。”然而他自身的问题也是显而易见的：一位宣传“没意义”的管理布道者怎么能使经理们相信他自己的布道讲演是有意义的呢？
　　
　　付诸实践的理念
　　
　　 ■ 明白一个疯狂的时代要求人们有更高的智慧和想象力。
　　 ■ 通过参与“一个公司内的自由谈话(或讲演)、聚会”，传播知识，并促使知识产生影响力。
　　 ■培养人人能拥有自己个人风格的、有着“平民”领导者的小团队。
　　 ■ 寻求实施决策以及调配使用实质性资源所需的自主权。
　　 ■ 即使你不是独立签约人，也要像独立签约人那样思考问题。
　　 ■ 寻找同一级别的职业机会，而不是标准化的垂直提升。
　　 ■ 习惯于考虑在瞬息万变的网络中与人分享知识。
　　
　　5用“激将法”来管理
　　
　　● 激将法可作为一种技巧来刺激经理，以使之作出迅速的改进
　　● 不是用制度体系，而是用“哇！”的欢迎态度来使顾客满意
　　● 在产品或服务方面与顾客建立情感纽带
　　● 坚定不移地提高效率，以此获取顾客的忠诚
　　● 如何走出“越来越多的彼此相像的人群”
　　● 为什么说“革命”取代了“变化”和“持续的改良”？
　　● 通过经常性的行动以及勇敢地拥抱失败来求得向前的发展
　　
　　管理从以经济手段为中心的理性主义发展到了以人为中心的半控制式的、无固定秩序的状态，彼得斯思索了这一进化过程，开始从一名冷静的咨询专家变成激进的管理学异教徒、热衷于传道式地传播其管理新主张的传道士。他现在要求经理走向“哇！”的境界，并开始鼓励更激进的行为——“疯狂”式管理。而在其商业表演性的布道背后却隐藏着一个健全的观念：不管看起来有多疯狂，经理们需要受到激励，需要把他们从现有的、已成型的、无效的管理方式中猛推出来，然后刺激其求取业务的发展。
　　这一观点不仅是有道理的，也是可行而有效的。一位马耳他商人从很远的地方一路跋涉去苏格兰参加彼得斯的讲座并从中得到启示，受到激励，他开始以一种与原来极其不同的方式来处理他的啤酒集团存在的问题。他把他的啤酒厂分散成不超过100人的几个小团队，每个小团队由一位经理统领，由他来负责实现预定的经济指标，同时得到相应的奖惩。他的销售和利润由此都有了巨大的提高。
　　然而，这一结果实际并非直接得自于彼得斯的讲座，也不能说就是一种“疯狂”式管理。这位大师的贡献在于劝说商人们走到“盒子之外”，不要再试图在其现有管理体系和理念的限制之中来改进其经营。换句话说，一旦有人告诉你要变得疯狂，意思是说你得停止使用无效率的方式来管理企业的疯狂劲了，而这便是《汤姆·彼得斯研讨会》中提到的那个自相矛盾的问题的意义所在：“这是此书中最疯狂的一章，也是此书中最清醒的一章。”这一主题原先也曾由麦克金赛咨询公司最保守的咨询者提到过：如何“在一个日益拥挤和活跃的市场中使用更有效的方法来满足‘顾客的需求’。”
　　
　　传道教师
　　
　　汤姆·彼得斯现在已与其原来作为麦克金赛咨询公司咨询员的做法相去甚远。随意的着装和非正统式的演讲已代替了原来过于正统的装束和传统的管理学理论讲座。