医疗器械新产品开发战略联盟的运作策略研究

莫笑牛

（武汉理工大学 湖北武汉 430070）

医疗器械新产品开发战略联盟的运作策略研究

莫笑牛

（武汉理工大学 湖北武汉 430070）

新产品开发对医疗器械行业非常重要。本文分析了医疗器械行业新产品开发的类型特征，指出了医疗器械企业采用战略联盟方式的必要性，论述了不同类型医疗器械新产品开发联盟所应当采取的运作策略。

战略联盟，新产品开发，激进性技术创新

1 引言

医疗器械是指用于预防、诊断、治疗、护理、保健和康复等方面的仪器、设备、器具、用品，包括医院设备、医疗仪器、检验试剂、医疗耗材、康复器材和生物医学材料。医疗器械行业由于其在技术基础、营销渠道、政府监管等方面的原因具有其独特性。

医疗器械行业的顾客群体固定，其市场需求具有稳定性，经济景气对顾客需求的影响较小。在营销方式上，除市场份额较少的居家使用医疗器械通过药店销售外，大部分医疗器械经由医院应用到最终顾客身上。医院以及医疗器械的最终客户——病患普遍对价格并不敏感，特别当病情影响患者生活时。

医疗器械直接应用于人体，一些医疗器械甚至将要植入人体陪伴患者终身。一旦发生质量问题，不仅面临着患者的高额索赔，政府也经常对生产企业采取一定的惩罚性措施。医疗器械不仅对产品质量的要求要高于普通产品，由于产品的产品质量的稳定性与可靠性会影响到疗效及检验的准确性，对运作过程的要求也非常高。因此，医疗器械企业必须在从产品设计到客户服务的全部运作环节中投入大量的精力来提高并保证产品的质量。

政府部门对医疗器械产品也有着严格的监管。各国政府的相应监管部门对医疗器械的原材料、研发设计、生产过程、质量管理过程、销售与客户服务过程都有监管要求。为了切实保障产品的安全性和有效性，监管部门对新推向市场的产品要求进行严格的认证过程。

在技术基础上，医疗器械行业为了实现其所需的功能并保证产品的安全性，医疗器械上经常要应用多种不同科技，如生理学、病理学、机械工程、光电技术等。同时为了保证产品质量，在生产过程中也需要运用多种科技。因此，医疗器械行业具有较高的技术复杂度。

医疗器械行业的另外一个重要特征就是特别重视新产品开发。由于新产品能够给患者带来康复或者提供新的诊疗手段，会受到患者及医院的欢迎，患者也愿意为此支付较高的价格。因此，医疗器械行业新产品将会给企业带来较高的附加值，企业也非常注重新产品的开发。但由于医疗器械专利保护期较短及市场竞争激烈，产品生命周期较短，企业往往只能在新产品推出的初期享受高额的附加值。另一方面，由于政府部门的严格监管措施，以及产品及生产过程的技术复杂度较高，医疗器械新产品研发投资很高。这就要求医疗器械行业企业不仅要不断的进行新产品开发，而且还必须保证新产品开发的成功率。

我国医疗器械行业由于起步较晚，相对国外企业在新产品研发上处于明显落后的位置，许多医疗器械企业规模比较小，仅能生产一些功能简单，依靠低成本竞争的产品。在新产品开发商经常通过模仿借鉴国外先进企业的办法。

我国医疗器械企业想要实现自我提升，就必须开发高附加值的新产品。但我国医疗器械企业多数在规模小、技术力量薄弱，而医疗器械新产品的开发投资高、风险高、涉及利益相关者多，政府监管严格，采用战略联盟的方式才整合各种资源进行新产品开发就是我国医疗器械企业新产品开发的重要形式。

2 战略联盟与创新

战略联盟是两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标，而进行以承诺和信任为特征的合作活动[1]。战略联盟的合作形式包括股权合资企业、少数股权联盟、双边合约型联盟、单边合约联盟[2]。在以创新或新产品开发为目的的战略联盟中，在联盟中扮演主要角色的参与者都具有大量的知识资源可以为创新做出贡献。由于股权合资企业能够促进知识转移，参与者存在着丧失关键性知识资源的风险。同时，由于新产品开发联盟的目的是阶段性的，在其阶段目的达到后联盟将很可能被中止。因此，新产品开发联盟经常采用合约型的联盟关系，以利于在将来接触联盟关系。在两种合约联盟中，由于主要的参与者都应当为联盟贡献知识资源，因此一般采用双边合约型联盟。

技术创新通常依据技术变化强度分为渐进性创新和根本性创新[3]。但由于技术创新的最终目的是为顾客创造价值，而技术上的变化与为顾客创造的价值之间可能没有直接的关联。因此，Brown等人同时依据技术变化强度以及顾客价值创新程度将技术创新分为以下4类[4]，如图1所示：

在这些类型的技术创新中，渐进性技术创新由于创新程度较低而一般由企业独立完成，采用战略联盟形式的必要性不强。新技术创新和应用性创新属于单向度的创新。在新技术创新中，医疗器械企业需要和新技术提供者合作，而在应用性创新中医疗器械企业需要中间商、医院、医生以及患者进行合作。因此，这两种创新形式中即使采用战略联盟的形式其规模也比较有限，联盟的参与者之间也比较容易实现合作。激进性技术创新要求上下游的广泛参与，不仅参与的企业数量多，而且参与程度都比较深，企业由于各自有各自的目标，联盟达到预定绩效目标所面临着的风险更大。这就要求对联盟的运作过程进行有效的管理。由于现代患者对医疗过程及医疗效果的要求越来越高，同时也由于其他科技的快速发展，医疗器械企业必须更多的应用新科技来提升医疗器械以及医疗过程，因此，激进性技术创新对医疗器械企业越来越重要。

一般来说，企业参与新产品开发联盟的主要目的就是获得互补型的技术与知识。特别是隐性知识非常难以以市场交易的形式获得，通过共同研发可以获得关键性的技术和知识[5]。特别对于激进性技术创新来说，医疗器械企业在创新过程中需要关于新技术、关于医疗过程、关于医疗效果、关于市场需求等多方面的知识，就必须通过新产品开发联盟来获得这些知识。

3 运作过程

医疗器械新产品开发的整个过程可以被划分为八个阶段：市场调研，市场研究与需求确定，竞争分析，概念设计，研发测试，顾客测试，试销，正式上市。

新技术创新属于技术推动性的，新产品开发过程的难点在于概念设计和研发测试，需要各个技术提供方进行密切的知识交流，可以通过共同组成项目研发团队来进行密切的合作。

应用性创新属于市场推动性创新，新产品开发过程的难点在于确定顾客需求，而且由于顾客需求属于隐性知识，获得准确的顾客比较困难。由于医疗器械多数在医院内使用，并且由医生或护士进行使用，参与企业应当在医院进行大量的实地调研，才能更好地确定顾客需求。由于创新的推广过程经常存在拖曳效应，即中高端顾客的使用带动大众顾客的使用，与有合作意愿的中高端医院进行深度地合作就更为重要。

激进性技术创新的过程更为复杂。尽管创新过程中不同角色的合作伙伴在不同阶段有着不同的作用，可以依据创新的阶段才用不同的管理方式，但由于激进性创新的目标更为宏伟，参与的合作伙伴多，其管理的难度就更大。

战略联盟失败的主要原因可以归结为两个层次。在意愿层次上，如果参与者有着其他的非公开的目的，甚至是机会主义的目的，就会导致战略联盟因为目标不一致而不能达到预期的绩效。对意愿层次的问题，战略联盟的组织者可以通过选择合适的合作伙伴并建立有效的约束机制来消除参与者的其他目的，使战略联盟的公开目的成为指导各合作伙伴的唯一指针。

在交互层次上，如果参与的各企业以及企业的具体员工因为未能对其他合作伙伴建立有效的理解，甚至是建立了错误的理解，就会导致各企业对其他企业的意愿、目标及行动产生怀疑，从而拒绝采取进一步合作的行动。因为交互失败而导致的战略联盟失败是非常可惜的，但是也是可以通过有效的管理措施来避免的。

新产品开发联盟中，企业之间的交互可以划分为承诺、沟通与争议协调三个过程。承诺经常发生在联盟组建之时，参与企业就自己将要投入的人力、资金、知识、设备等资源向其他企业做出承诺。承诺是双向的或者多向的，一个参与企业做出承诺的原因就是其他企业做出了相应的承诺。在联盟运作过程中，由于情况发生变化，参与企业可能会调整自己的承诺。在承诺过程中经常发生的问题是参与者对承诺存在不一致的理解，特别是将个别员工未经授权的解释理解为正式承诺。较好的方案是参与者将自己的承诺以及对承诺的进一步解释都形成正式的文字，包括运行期间调整的承诺。通过合作意向书、正式合作协议、会议记录、备忘录、专项协定等多种形式，可以不仅使参与者对承诺建立一致的理解，还可以督促参与者在联盟运作期间对承诺逐步细化，保证联盟运作过程的顺畅。

由于联盟企业一般在地理上是分散的，彼此之间对对方的工作状况难以有较深入的了解。经常的沟通可以有效的消解这种不了解。最有效的沟通方式是以项目团队来进行共同工作。互派“实习生”到对方企业进行合作也非常重要。当联盟运作存在明确计划时，在计划中的节点举行会议不仅有效而且成本较前两种方式低。电话以及各种电子沟通方式由于成本很低，可以在运作过程中大量使用。但由于其信道容量有限，在沟通效果上较差，不能够较好地消除各方之间的不了解状况。

在联盟运作过程中，由于不了解和误解的情况很难完全消除，出现争议在所难免。必须要做的事情就是在组建联盟时协商争议协调的原则、方法和机制，并写入合作协议，并在运作过程中，双方可以就未来的争议提出新的协调方案。争议协调的常见方式包括个别的直接协调、多方正式会议、第三方居中协调以及联盟外部力量协调等。

[1]Teece D.J., Rumelt，R., Dosi G.And Winter，S.G. Understanding Corporate Coherenee： Theory and Evidence. Journal of Economic Behaviour and Organization，1994，23(1)：1-30.

[2]Das T. K, Bing-Sheng Teng. A Resourc-Based Theory of Strategic Alliances. Journal of Management，2000，26(l)：31-61.

[3]傅家骥.技术创新学.北京：清华大学出版社,1998.78～80

[4]Gobeli, D. H., Brown, D. J.,Analyzing Product Innovations,Research Management. 2006，30：25-31.

[5]Badaracco J. L., The Knologe Link：Firms Compete Through Strategic Alliances, Boston, Mass： Harvard Business School, 1991.

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