基于精益思想的煤炭企业新型管理体系——皖北煤电集团管理创新的实践与探索

文/葛家德

基于精益思想的煤炭企业新型管理体系
——皖北煤电集团管理创新的实践与探索

文/葛家德

近年来，皖北煤电集团坚持落实科学发展观，把管理创新作为企业发展的基础工程来抓，立足煤炭企业实际，引入精益管理思想，积极探索推进以精细化管理为核心，以企业文化建塑、人力资源开发为要素的“三位一体”管理，形成了具有皖北特色的煤炭企业新型管理体系，提升了企业绩效和竞争力，为集团公司战略实施和跨越发展提供了强有力的保障。

一、构建新型管理体系的背景

1.确立并快速实施发展战略，需要内部管理支撑

2004年初，皖北煤电根据对企业内外部环境的分析，从自身实际出发，制定出以煤为基础、以快速扩张为基本特征的同心多元化发展战略。发展思路是“整合上下游资源，做大企业；延伸煤炭产业链，做强企业”；战略框架是“以采掘业为基础，以煤电化、煤炭物流、非金属材料开发、金融资本运作为支撑”；中长期战略目标是“建成华东地区极具竞争力的基础能源企业”。战略确立后，得以快速推进，仅用了一年多的时间就完成了战略布局，形成了煤、煤炭物流、煤化工“三极”增长，省内、省外共同发展的局面。战略是企业的灵魂和行动的指南，而管理是为实现战略目标而选择的路径和方法。只有内部管理跟进，建立灵活高效的内部运营机制，才能支撑快速扩张战略的有效实施。

2.管理现状依然粗放，竞争力不强，必须引入先进管理思想

通过不断加强内部管理，煤炭企业管理水平逐步提高，但仍然较为粗放，主要表现在：思想观念不够解放，“三惯”（看惯、干惯、习惯）现象突出；创新意识不强，企业内部缺乏活力；经营机制不活，“大锅饭”现象普遍等。管理的粗放导致企业效率低下，竞争力不强。在激烈的市场竞争中，皖北煤电要生存、求发展，必须引入先进的管理思想，打破传统粗放的管理模式，苦练内功，强身健体，努力培育企业核心竞争力，赢得持久的竞争优势，以适应市场经济的需要。

3.安全生产形势严峻，事故得不到有效遏制，需要走精细化管理之路

煤矿属高危行业，灾害严重，装备水平低，生产环境复杂多变，现场管理难度大，事故多发，安全状况差。只有摒弃粗放式管理，走精细化管理之路，煤矿才能从根本上实现安全生产，保持长治久安，打造安全高效型矿井。

基于以上情况，皖北煤电自2004年开始，走上了精细化管理之路，历时五年，先后经历“理念培植、自主践行、规范推进、整合成型、拓展延伸”五个阶段，构建出具有皖北特色的煤炭企业新型管理体系。

二、新型管理体系的主要内容

皖北煤电推行精细化管理，主要是引入精益管理思想，运用价值链理论，紧紧抓住作业和流程这两个关键因素，通过强化作业控制，保障安全、提高效率、降低成本，实现作业增值；通过实施流程优化，提高组织运行效率，实现流程增值，从而实现企业价值最大化。

皖北煤电新型管理体系共分三个层级：一是班队自主管理模式，二是煤矿管理新模式，三是集团管控模式。

1.构建班队自主管理模式，夯实安全生产根基

集团公司自2004年开始全面推行精细化管理，以安全生产为切入点，以生产一、二线为突破口，全面加强班组建设。几年来，皖北煤电始终坚持把班组建设作为企业发展的根基，明确目标任务，坚持一年一个主题，有计划、分步骤地持续推进。2005年，开展了“全员岗位大练兵”活动，制订了以岗位操作标准为主要内容的“班组作业指导书”。2006年，优化了区队与班组的组织结构，完善了采掘、机运、通防等专业的班组管理制度标准。2007年，推进班组安全“质量动态达标、信息闭合管理、事故隐患系统分析”三项建设，优化了班组生产的工时、工序和劳动组合。2008年，以价值增值为导向，优化了业务流程，改善了班组工作环境。2009年，皖北煤电在前几年的基础上，整合班组建设行之有效的方法，形成并全面推广了“128”新型班组管理模式。“1”就是明确一个目标：建设安全高效和谐的煤矿班组。“2”就是坚持两个原则：坚持科学管理和以人为本的原则。“8”就是形成八个体系：班组建设的领导体系、班组建设的规划、目标体系以及三级市场分配体系等。

2.构建煤矿管理新模式，实现矿井管理高效

2007年11月，集团公司启动构建以煤矿为单位，以流程优化为方法的管理新模式。联合全国知名咨询公司，将新建矿井五沟煤矿作为试点，历时3个月，在充分调研、对现状进行全面诊断的基础上，完成了流程优化方案设计，形成了流程框架体系优化报告、流程清单、流程图与流程工作标准、关键流程优化报告、组织设计方案、定岗定编、关键岗位说明书、流程管理办法等8个成果。方案将自身的最佳管理实践与外部企业管理的先进经验集成创新，对煤矿业务流程进行优化，消除流程运行中的多余环节，提高关键节点的控制力，从而实现煤矿业务流程增值。

该项目主要包括优化关键流程、优化组织设计、实行定岗定编三个方面。

优化关键流程：通过收集流程、汇总整合，全矿共梳理出三级流程172个、关键流程46个（关键流程指对安全、产量、质量、成本、利润等重要业务目标的实现起关键作用的业务流程）。通过业务分析，按照有利于高效产出、有利于专业化分工、有利于内部控制、有利于内部市场化、有利于减员增效等五个原则，重点优化了煤矿四大关键流程体系，分别是整体优化运输与供应体系，系统优化质量管理体系，科学完善人力资源管理体系，全面整合生产技术管理体系。

优化组织设计：在流程优化的基础上，结合外部最佳实践，进行煤矿组织结构设计。组织设计的原则是业务流程顺畅、责任界定明确、组织扁平化、内部资源整合、有利于授权。全矿共设置组织机构17个，与传统矿井相比 （40个左右），机构减幅达57.5%。

实行定岗定编：压缩生产一、二线管理层级，变五级管理为三级管理，采掘区队管理人员由7人改为4人。各部门只设部长主管，不设副职；机关支部书记、工会主席均为兼职。全矿共设置管理岗位67个，与原有110人管理人员比，减幅达39%；共设置人员编制2164人，比传统同类型矿井（4000人左右）减少1800人左右，减幅达45%。

为配合煤矿管理新模式的推行，集团公司自2007年起在全矿区（重点是生产矿井）实施“三减”工作，即减组织机构、减管理人员、减富余人员，两年共精简机构81个，精减管理人员489名，精减分流富余人员5264名 （清退临时用工2978名，其余分流到新建矿井）。矿区劳动用工全面规范，人力资源得到优化配置，生产矿井全面“瘦身”，企业效率明显提升。

3.构建集团管控模式，推动战略快速有效实施

集团管控模式是皖北煤电在推进煤矿管理新模式基础上的拓展与延伸。这既是管理创新深化、与煤矿管理新模式对接的需要，更是集团加快战略实施的需要。随着集团发展战略的快速推进，企业已由单一的煤炭生产企业，发展成一个跨行业、跨区域、跨所有制的综合性企业集团。而集团现行管控方式和组织结构已明显不能适应企业战略发展的需要，尤其是煤业整体上市和北方业务拓展，迫切需要构建新型管控模式，以充分发挥各业务板块的主观能动性，实行专业化运营，促进快速成长，推动战略实施。

该项目于2008年8月启动，2009年6月完成方案设计，历时10个月。按照“定位准确、权责明晰，流程顺畅、组织科学，管控有力、管理增值”的基本思路，对集团与各业务板块（省内煤业、煤化工、煤炭物流、北方公司、非金属材料）的功能进行重新定位，清晰界定管控集的分权与职责，选择新型管控模式，优化业务流程，调整组织结构。集团加强在战略规划、计划预算、投资决策、人力资源、资金管理、审计监督等重点领域的控制，并加强了战略执行保障体系的建设，把战略规划分解为目标和计划，实行计划预算管控，以确保战略实施。

新方案实施后，集团组织结构减少了7个部门、16个科室，管理人员也有一定幅度减少。通过实施全面预算管理，企业运行平稳，发展成效明显，激发了企业内部活力，形成了集团管控张弛有度、各子分公司竞相发展的良好局面。安徽省国资委确定将皖北煤电作为推进省属企业集团公司内部重组整合、增强集团公司控制力工作典型示范单位。

三、新型管理体系实施效果

1.促进了战略实施，推动了企业跨越式发展。

2010年，集团公司销售收入首次突破200亿元，总资产330亿元，利税27亿元，员工人均年收入达到5.5万元，与2004年相比分别增加164亿元、284亿元、19.52亿元、3.5万元。销售收入、总资产平均年增幅达到35%以上，企业经营规模和经济实力显著增强。

2.提高了管理效能，创造了显著的经济效益

通过实施煤矿管理新模式，优化业务流程，推进“三减”工作，使企业效率明显提升。截至2010年底，集团公司煤业（不含基建矿井）共有在岗员工27534人，原煤年产量1530万吨，比2004年末的在岗员工32846人减少5312人，产量增加512万吨，企业效率大幅度提高。同时，集团公司所属各矿精减了大量的组织机构和中层管理人员，企业管理费用大幅下降。

3.夯实了安全基础，促进了安全生产

近几年，矿区安全生产形势持续稳定，百万吨死亡率平均为0.27，2010年创出0.06的历史最好水平。

4.初步建立了灵活高效的内部运营机制，有效提升了煤矿管理水平和竞争力。

通过构建管理新模式，皖北煤电形成了科学合理的考核机制、公平公正的分配机制、能上能下的用人机制，有效调动了员工的积极性，激发了企业内部活力。特别是通过持续的理念培育和坚持不懈的实践推动，员工对精细化管理由认识、认知到认同，转变了思想观念，提高了整体素质，改进创新成为广大员工的自觉行动和工作习惯。

（作者系皖北煤电集团董事长）

（责任编辑：林海源）