对中国海外企业国际化团队建设的思考——以中石油阿布扎比原油管线项目为例

● 姜东升

对中国海外企业国际化团队建设的思考
——以中石油阿布扎比原油管线项目为例

● 姜东升

本文以中石汕阿布扎比项目,分析建设国际化团队的必要性以及必须考虑的问题，探讨影响国际化团队建设成败的四个主导因素，考察和探索中国海外企业探索国际化团队建设的机制和路径。

国际化团队建设 决策机制 冲突和沟通 职业发展生涯 文化融合

自从改革开放以来，随着中国经济的崛起以及世界影响力的增强，许多有实力的经济实体诸如以中国石油、中国石化等为代表的央企，以及联想集团、TCL、华为等为代表的大型上市公司或民营企业纷纷走上了海外扩张之路，开拓了新的业务增长点，在全球市场上争得了一席之地。在海外扩张过程中，除了资本、技术等硬件因素的挑战外，更为艰巨的任务是如何建设一支具备国际化的人才队伍，以实现企业的发展战略。

一、建设国际化团队的必要性

纵观中东地区如阿联酋、沙特、科威特、卡塔尔等国家的高端工程建设市场，可能会发现一个非常奇特的现象，70%以上的石油和民用工程市场都被现代重工、JGC、GS、三星、SK等日本和韩国的企业占领。如果单纯是资本和技术的因素，活跃在这个市场的中国企业如中国石油、中国石化、中国建筑等工程建设企业在资本和技术实力方面并不逊色。日韩企业之所以能在竞争中取得优势地位，拼的就是国际化的管理团队，并获得了当地市场的认可。譬如，三星公司在管理国际化团队方面，根据业务需要招聘了各专业所需的国际化员工，并建立起网络化、扁平式组织模式，决策和实施过程公开、透明，各种信息由下而上，通过网络广泛传递，管理层和被管理层积极参与，最基层员工都可以直接通过电子邮件向总裁提建议。这些方法使三星拥有了一支凝集力大、战斗力强的国际化团队。目前我国大多数海外企业都把注意力集中在市场和技术方面，而对国际团队建设和管理重视不足，导致与竞争对手存在差距。如果真想要在国际市场上获得成功，我们必须积极转变思维和观念，在国际化团队建设方面狠下功夫。

中国石油阿布扎比项目是我国第一个在海外石油工程高端市场上获得的最大的EPC总承包项目，合同额达32.9亿美元，主要是建设400多公里的原油管线，形成阿联酋乃至中东石油输出国组织最重要的战略石油管道。在项目执行过程中，项目管理层实施了正确的人力资源策略，在国际人力资源团队管理和整合上给予足够的重视，根据项目的需要，凝聚了超过30个国家435名各类专业技术和管理人员（如包括分包商，高峰期人数达到3500人以上），同时建立了开放、民主、灵活的管理平台，实施了不分国界、不分宗教、不分背景的用人机制，达到了项目的整体运营效果。

二、建设国际化团队需要思考的问题

在海外扩张中，需要建立一支什么样的国际化团队是不能盲目决定的。有人可能会认为一个成功的国际化团队，应该是国际雇员占的比例越多越好；或者是国际雇员来自越多的国家越好，其实这些都不足以成为决策的依据。真正需要考虑的因素应该是以下三点：

（一）基于企业战略和竞争优势的考虑

确定需要什么样的国际化团队，首要考虑的因素就是企业的战略发展布局和业务的竞争优势。只有按照战略通盘考虑问题，才能保证国际化团队的结构合理、比例适当，不偏离企业的发展目标。其次，建设国际化团队的目标是为了增加自己在市场上的竞争优势，因此在建设团队时要考虑趋利避害的原则。在现实情况中，几乎所有的企业在某些方面都有竞争劣势，如果这些劣势是无法通过团队组合未解决或者短期内无法解决的，那么就应该寻找其他的方式解决。

对于阿布扎比项目，我们深知自己的竞争优势在于施工方面，因为这方面不管在中国大陆还是譬如巴基斯坦、苏丹、伊拉克、乍得、或者南美等20几个国家，中石油的海外工程项目都获得了成功。但是在工程设计和国际化的团队管理方面仍与世界先进水平有差距，因此阿布扎比项目在团队组建方面也是因地制宜，在设计上聘请了英国PENSPEN设计公司（世界十大设计公司之一）作为外援；在海洋终端建设和16万立方米石油储罐建设方面聘请了荷兰的国际承包商VANOORD和BELLALI公司；在项目管理和执行方面聘请了德国PENTON石油工程管理团队，极大地加强了国际团队力量。而在施工方面，仍沿用了中国人自己的优秀建设团队中国石油管道公司和中国石油炼化企业第一军中国石油第一建设公司，这样的人力资源配置格局保证项目的成功。

（二）基于企业自身情况的考虑

每个企业拥有的人才结构和比率是不一样的，而我们建立国际化团队是要实现管理和专业技能上实现互补，以达到团队人力资源的最优化。因此，如果企业在某一方面的专业人才比较紧缺，可以相应地提高此方面国际化人才的比率，而在某些方面专业人才如果已经很富裕了，那就需要降低其比率。

在阿布扎比项目，我们拥有经验丰富的施工现场专业工程师和一支非常专业化的施工铁军，但是在满足高端市场需要的国际化管理人才、熟悉当地市场和游戏规则的专业人才方面非常欠缺。因此，项目在国际化团队的构建方面把主要精力放在国际化高级管理人才以及一些国际化特殊专业技术人才的引进上，从而达到了国际化团队建设的有效平衡，满足了项目的运营要求。

（三）基于人工成本控制的考虑

人工成本是搭建国际化团队一个重要的控制性和现实性因素，它影响着企业人才国际化的结构和比率。在满足企业发展的情况下，应该通过比较人工成本优势，确定各层次和各专业的人才国际化程度。阿布扎比项目要实现盈利，人工成本的控制是很关键的。我们将人工总成本基本控制在合同值的3%。在高级管理人员方面，人才国际化比例达到30%左右，因为一个国际化高级管理人员的成本，是一个普通专业技术和管理人员的成本20倍左右；对于普通的管理、专业技术人才，国际化达到60%左右。对于这一层次的人员，中外方雇员间并没有太大的成本差距；在基本的操作服务类人员方面，人才国际化达到了80%以上，因为中国的操作服务类的雇员并没有太大的成本优势，而巴基斯坦、印度和菲律宾等国家的雇员人工成本却非常低廉。正是人工成本的合理平衡和国际化团队的合理比例，使我们项目占尽了优势。

三、影响国际化团队建设的关键因素

在影响国际化团队建设成败的多种因素中，我们筛取了四个主导因素，分别是决策机制、冲突与沟通的管理机制、职业生涯发展设计以及文化融合。它们从根本上决定着国际化团队建设的实质效果。

（一）广泛、民主、多层次的决策机制

对于大多数身处海外的中国企业来说，“官本位”的决策机制并没有太多的变革，如果不能审时度势，转变思维，改变决策机制，将不能从根本上激励国际化团队成员的工作积极性，同时也不能充分利用国际化团队的优势。在国际团队中，一个合理的决策机制应该是以公司利益为核心，给予团队成员参与决策的权利，同时保留一定的权力决策（如图1所示）。但在现实的管理中不可能一蹴而就，一般都分阶段、有步骤地去达到决策机制的理想状态。如图2所示，海外企业可在班组、小业务单元试行民主决策机制，以吸取经验和教训，然后逐渐推广到部门范围内的民主决策，之后再推广到跨部门级的民主决策以至于到公司级的决策。这样的机制能逐步让国际化的员工广泛地参与到不同程度的决策过程，充分发挥聪明才智，提高员工对企业的信任度和忠诚度。同时，也能提高企业在决策方面的科学性和执行力度。

图1 国际化团队决策示意图

图2 国际化团队决策机制阶段发展图

阿布扎比项目所有的决策都是在民主的过程中进行的，不同层次的人员都在不同的层次参与了民主决策过程。譬如在基层的分包商班组，每个团队成员对每一个螺丝的使用、每一道工序的优化、每一个人的奖金具体分配等都有充分的发言权，所以极大地调动了广大员工工作积极性。部门级的决策从以前的由中方管理人员独立决策，逐渐转变成了“你有绝对发言权，只要你有道理，我们都支持”的方式。譬如项目人力资源部拟定各种人事政策的过程，来自4个国家的人力资源部员工就经常在会上反复讨论，人力资源经理绝对不以权压人，只要你的理论比别人的先进、占得住脚，就采纳。跨部门决策更是如此。采购协调管理会、设计管理协调会涉及业主 （IPIC）、监理商（ILF）、项目的主要部门以及各个分包商，并不是业主或者监理商说什么就是什么。大家都为项目的整体利益着想，只要对这个项目最有益，就采纳这方面的意见。高层管理方面拥有项目管理委员会和执行委员会两级决策机构，它们不是单纯由中国人进行决策，已经融入了外籍项目执行主任，以及各部门各专业外籍高级管理人员。大家在项目最高决策会议上，畅谈项目中遇到的问题，最后得到一个最优化的高层决策。

（二）公正、合理的冲突和沟通管理机制

冲突在国际化团队中在所难免。由于团队成员间来自不同国家，拥有不同的宗教、种族、教育文化等背景，这种冲突可能比在国内的企业还要激烈。冲突在团队建立的不同发展时期有不同的侧重点，如图3所示。在发展初期，团队的冲突主要来源于语言差异、宗教、种族差异、工作方式等比较外在的因素，这种冲突可通过加强入职培训，创造比较和谐、宽松的工作环境，组织各种集体活动，提供多式样的沟通机会等方法来解决。在发展期，冲突主要来源于雇员自己与他人的对比中得到的公平感，包括对于自己薪酬福利待遇是否能做到同岗同薪、权力与责任是否对等、工作分配是否均匀等。此类冲突需要雇员的上级领导能够合理安排工作，积极、及时与下属沟通存在的问题。同时，人力资源部必须建立起更为公正、合理的人力资源管理制度以及激励机制，尽力消除雇员的不公平感。在成熟期的冲突，主要来源于雇员本身的人生哲学、人生理想、对组织认同度等更为深层次的因素。这类冲突并不是都可以调和的，只能通过积极灌输自己的企业文化，扩大企业民主、让雇员积极参与决策，增强他们对组织认同度，同时设计出清晰的职业生涯发展计划等方法减少这类冲突。

图3 国际化团队不同发展时期主要冲突来源

阿布扎比项目是一个由超过30个国家，涉及5大洲的国际雇员组成的团队，管理的复杂性可想而知。在初期阶段，我们建立了一个非常重要的人力资源管理准则，如果谈及种族，宗教等歧视性问题的，不管是谁一律开除，这是一个不可触犯的底线。在一段时间的磨合之后，建立了合理的人力资源管理机制，谁干的好，就能得到人力资源部颁发的特殊奖金、加薪机会以及优秀员工的荣誉。人力资源部针对以前国籍不同而导致的薪酬不平等的问题，及时修改了一些制度，调整了薪酬，基本上实现了同岗同薪的目标。同时也定期调查当地市场同行业的薪酬水平，每年做相应的薪酬调整，以保证在这个市场的薪酬竞争优势。对于高层次的人生哲学、组织认同度等问题，我们都会定期做培训宣传和动员会，告诉员工项目的进展程度，项目取得的成绩等。同时强化职业生涯的规划和落实，让员工觉得只要在公司好好干，给予的聘任是长久性的，而不是临时性。公司也通过轮岗和推荐等方式调优秀员工到北京总部工作以及到公司其他项目发展，让他们加深了解公司的成长以及中国的文化，以加强其对企业的忠诚度。总之，要建立起积极、顺畅的沟通渠道和以诚待人的沟通方式，并在不同发展时期能够根据冲突的侧重点对症下药。

（三）平等、统一、明晰的职业生涯发展路径

职业生涯管理有助于企业吸引和激励人才，增加人才对企业的忠诚度，减少员工的离职对企业的冲击。在国际化的团队管理中，团队成员间的职业生涯计划原则上应该是平等、统一的，但实际考虑到团队成员间错综复杂的背景，各类别员工职业生涯的平等、统一却是分步骤、逐步实现的过程（如图4所示）。在团队建立初期，操作服务类的员工由于工作比较同质化的原因，最先可以实现中外方员工职业生涯路径的统一。在团队建立的发展期，中外方的技术类员工如果建立了比较统一的工作界面和流程、完善的技术规范，也可以顺利实现中外方职业生涯路径的合并。管理类的员工由于管理哲学、思维、理念等因素比较难以琢磨和把握，因此应该是晚于其他两类员工实现职业生涯路径的合并。

做成一个项目不是公司的最终目的，在一个市场上取得整体成功并有可持续的发展后劲才是值得追求的目标，职业生涯设计在吸引和保留多元化的人才方面起到了关键作用。在阿布扎比项目，我们找到了一个分阶段的职业发展生涯过程。在项目发展的第一年，主要实现了操作服务类职业生涯的合并，为中外员工设计了一个操作类的职业发展路线，无论哪个国籍的雇员，只要通过自己的努力，操作服务类的员工最高可以晋升到文控以及各部门助理等职位。在项目发展的第二年，通过努力实现了技术类人员的合并，无论哪个国籍的员工，通过自己的努力考核优秀者，可以晋升到高级工程师或者技术类核心岗位，并且实现薪酬的同步增长。在项目两年多的时候，实现了管理人员职业生涯的合并。很多中方管理人员起初都不理解，中国人的公司。为什么不能用中方人员的管理思想和管理理念。但作为一个国际化的团队，这是必经阶段。我们说服了高级管理层，实现了管理层员工的平等发展。

图4 国际化团队各类员工职业生涯发展路径统一过程

图5 国际化团队的文化融合

（四）相互理解和尊重的文化融合

国际化团队成员间背景的多元化必然会带来文化多元性的冲击。这种冲击如不加以梳理和引导，势必会影响到团队成员之间的配合甚至于公司的正常运作。我们应该以开放的姿态，在相互理解和尊重的基础上，使公司传统文化吸收各方文化的精华，形成公司需要的主流文化，同时包容、保留团队成员独特的外围文化，形成有主有辅，兼容并包的良好局面（如图5所示）。

在阿布扎比项目，文化融合过程也同样面临着困难。由于文化的多元性，既要尊重公司的传统文化，同时也要吸收穆斯林、基督教、佛教、天主教等文化，吸收亚洲、欧美、非洲等管理思想和理念等。我们在管理初期碰到了很多冲突，但是在发展的过程中，也发现了一条很好的解决之道，就是国际化之道。我们并不拘泥于文化的差异性，而是通过国际化的工作方式，建立无国界的标准工作原则，包括对公司或者项目利益最大化原则、和谐共处、相互尊重之道，以效率和解决问题为中心原则等，顺利地解决了问题。谁能尊重这些管理的原则并解决问题，谁就是胜任这份工作的人。当然，我们也尊重文化的多元性，譬如对于每个雇员差异化的宗教或国家的重要节日，会以尊重的态度予以祝贺并给予此类员工提供各种方便和福利。从总体上看，项目采取了“西化管理，中化待人”的融合策略。

对于“走出去”的海外中国企业来说，国际化团队建设是个极其复杂而艰巨的任务，必须在国际化的实践中不断学习、不断积累，开创符合自己的特色之路。

1.[美]德斯靳，曾湘泉：《人力资源管理》，中国人民大学出版社，2007年版。

2.[美]吉多，[美]克莱门斯:《成功的项目管理》，电子工业出版社，2007年版。

中国石油工程建设公司）

■责编 李志军 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com