国际化背景下中国企业的人力资源动态性和人才配置策略

● 陈笃升

国际化背景下中国企业的人力资源动态性和人才配置策略

● 陈笃升

本文首先介绍了中国企业国际化对人力资源管理带来的挑战，提出了在国际化背景下人力资源管理应该具备动态性并加强创业性和网络性，以适应全球整合和本地响应的要求，阐述了三种不同的国际人才配置策略并给出了选择的基本标准。

中国企业 国际化 人力资源 动态性 人才配置策略

一、国际化战略对中国企业人力资源管理的挑战

近年来，随着中国经济的快速发展，很多企业开始走出国门，广泛参与国际竞争。有学者指出，中国目前已成为发展中国家中进行国际化最积极的经济体（Child和 Rodrigues,2005）。根据联合国贸易和发展会议（UNCTAD）的最新统计，2010年中国对外直接投资额已达680亿美元，同比增长20%，首次超过日本，排在全球第五位，其中跨国并购额达到292亿美元，同比增长35.9%。

总体上看，中国企业的国际化大致有两条路径（美世，2009）。一条是自主扩展模式，以华为、中兴、海尔为代表，主要采用到国外直接设厂、进行产品营销等。另一条是收购兼并模式，通过直接收购国外成熟企业，在短时间内迅速获得业务提升，如联想收购IBM个人电脑业务、吉利收购沃尔沃汽车等。中国企业在早期通常采用第一种方式，而随着实力的壮大，越来越多的企业开始加大国际化步伐，将国外优质企业直接收入囊中。

据麦肯锡的研究报告，有超过四分之三的国际化企业在全球扩张过程中面临人才短缺的障碍。2006年Beebe等人经过调查也发现，中国企业在跨国并购中面临的最主要挑战就是缺乏合适的国际化人才。美世咨询2008年报告中更加仔细地分析了在并购整合中，不同性质的管理问题对于企业的重要性和难易程度，可见下图1所示。图中横坐标表示这一问题对于企业发展的重要程度，纵坐标表示解决这一问题的难易程度，由此分成四个象限，将不同的问题定位其中。可以发现，对企业来说，核心员工的保留和发展是最重要但也是最困难的事情，而这就是典型的人力资源管理问题。

毫无疑问，国际化已经成为中国企业争相采用的发展战略，但人力资源成为突出的瓶颈问题也不容忽视。学者指出，人力资源管理对于支持中国跨国公司的商业战略和下属公司的绩效起着越来越重要的作用。因此，在国际化加速的情况下，越来越需要发挥人力资源管理的战略角色 （Novicevic和Harvey,2001），也需要对人力资源体系进行更加全面和针对性的设计。

二、国际化战略对人力资源动态性的要求

1．人力资源动态性的基本含义

随着中国企业的国际化进程逐渐向高级阶段迈进，它们面临的一个主要困境将是整合（中心化）和差异化（本土化）之间的张力 （Briscoe 和 Schuler,2004），也就是说企业管理者需要努力平衡全球整合和本地适应之间的巨大挑战。

Morris和 Calamai（2009）指出，全球化战略要求HR具备灵活性，能够在实践发生变化时对其进行及时整合。为了开发这些能力，HR管理者需要具备创业者（entrepreneurs） 和 网 络 者（networkers）的能力，具体可由图2所示。图中的纵轴表示更新能力，如果充分具备这一能力则可以被称为创业性的HR；而横轴表示整合能力，如果充分具备这一能力则可以被称为网络型的HR。

在该模型中，创业型的HR管理者要求其能够接受本地经验，在总部和产业的最佳实践之外积极寻找新的能够更好地响应环境要求的新实践。这意味着HR管理者要熟悉企业所在的行业和相关的业务，努力成为直线经理的战略伙伴，为其提供具有创造力的想法，而不是简单的事务管理者（Ulrich和Brockbank,2005）。网络型的HR管理者是指能够跨越边界，主动整合在公司其他地方创造的各种有效的实践和想法，将它们应用到各种情境中（Morris,Snell,和 Wright,2006）。综合而言，创业型HR强调了本土适应性（local adaptability），而网络型HR则强调了全球整合（global integration）。这两者的交集就是动态性的HR，也是在国际化背景下HR最理想的角色。

2．人力资源动态性对中国企业国际化的启示

“走出去”的中国企业与那些成熟的跨国企业相比，通常在规模上较小，处于国际化过程的早期，相对缺乏国际经营的资源和经历。相比较而言，发达国家的跨国企业具有母国的管理优势和文化优越感，在国际经营时可以直接将母国的管理实践向其他地区轻易扩散，以最大限度地降低管理成本。中国企业由于在管理模式上并不具备优势，经常面临两重难题：在发达国家相对是弱势文化，很难全盘灌输自己的理念和政策；而在欠发达国家，又面临当地教育水平落后、人才供给缺乏的困境。因此在人力资源策略上，中国企业通常需要采取和公司其他地区一致性较低但是和外部环境一致性很高的策略，比如聘用拥有本土知识的母国管理者（Thite,Wilkinson和Shah,2011）。又比如，在华为和中兴“走出去”的过程中，很多的人力资源措施都是在当地层面进行设计来满足当地的需求。出现这一情况很大原因在于企业扩张的速度太快，以至于总部难以应对本土经营产生的所有问题（Cooke,2011）。因此，在中国企业国际化的过程中，创业型是人力资源管理通常会尝试使用的策略。

但是，光有不断更新的创业能力还不够，人力资源管理最终还是需要促进企业在各国经营上的整合，以发挥国际化带来的协同作用。人力资源经理在传统的职责之外，还需要发挥促进文化融合的职能，在努力推进海外事业的同时，又能将母公司文化用当地人可以理解和接受的方式，传递给外籍员工。然后，再将当地文化信息，及时反馈给总部，促进公司正确制定和执行经营战略。因此，随着国际业务的不断扩大，整合性的网络功能对于人力资源管理就显得更为重要。一些公司成功做法，是把中国管理者和本土管理者结对，以促进双方的联系和共同责任，并且增强技能的双向传播（麦肯锡，2006）。

当然，在实现创业性和网络性的角色之后，就进入了最高层次的动态性。这意味着一个企业的人力资源管理有着非常高的灵活性，能够有效地在“全球整合”和“本地响应”之间取得平衡。随着中国企业在国际化道路上日益成熟，相信它们的人力资源体系能够越来越发挥出动态性。

三、中国企业国际化的人才配置策略

表1 三种不同来源国际人才的特点比较

正如在图1中所展现的，在国际化背景下人力资源管理的一项战略职能就是对核心员工的保留和发展。研究表明很多跨国企业在识别它们的高绩效员工方面存在困难 （Michaels,Hand?eld-Jones,和Axelrod,2001）。主要表现在人才管理系统的薄弱，缺乏合适的方法来招聘、保留、发展和激励那些在全球商务环境中拥有国际经历的优秀管理人才（Scullion 和 Collings,2006）。

麦肯锡2008年发布的一份调查指出，中国企业走出去最大的障碍之一就是缺乏具备合适专业知识的员工。88%受访的中国高管都表示，由于缺少真正拥有跨文化知识或管理国外员工经验的人才，他们的全球化工作受到了阻碍。93%的受访中国高管认为，如果不能更积极地培养合适的领导人，将无法实现全球化的目标。另外，受访的中国高管中有56%的人表示自己没有受过跨文化培训，50%的人表示不愿意接受海外工作。由此可见，中国企业在员工的海外派遣方面面临重大挑战。

在国际人才管理中，通常有三类人才需要进行深入了解和分析。一类是由母国直接向海外派遣的员工，另一类是在当地招聘的员工，还有一类是从第三国招聘的员工。这三类员工构成了三种人才配置策略，在使用时各自具有优点和不足，如表1所示。根据上文人力资源管理动态性的思路，企业需要根据不同发展阶段和发展环境（比如人才可获得性、人才素质、人才成本等）进行综合考虑。

1.母国员工策略

向海外直接派遣母国员工的优势是这些人能和母公司文化保持高度一致，能够较好地传达与执行母公司的理念与精神，从而母公司可以实施更好地控制。在中国企业“走出去”的前期，一般采用这种相对稳妥的策略。其缺点在于海外派遣的成本较高，公司内部有时并不能提供充足的人才储备。

研究显示，中国企业在使用母国员工策略进行人员外派方面面临如下难题：外派人员绩效低下、外派失败（提前回国）率高以及回国后离职率高等。如何应对这些挑战，实施有效的外派策略也日益成为中国企业在“走出去”过程中的关注点。

要想在公司内建立起一个成功的人才外派系统，一般需要实现以下三大目标（美世，2009），如图3所示。一是“派得出”，这是指对于国际人才的需求能有深入的分析，能建立有效的国际人才储备体系；二是“用得好”，这是指能够对总部、海外分部的职权进行清晰界定，有效地考核和激励外派人员，以充分发挥他们的潜力；三是“回得来”，这是指能够落实外派人员的职业发展问题，为其制定有效的归国策略，以进一步发挥他们在海外获得的经验，为公司服务。值得注意的是，过去大多数企业在进行外派决定时，通常都只关注前面两个环节，而忽视第三步。事实上，外派人员的保留特别是回国安置问题对于跨国企业来说日益成为一大挑战（Scullion和Collings,2006）。调查显示，外派回国人员的一年内离职率高达三分之一，三年内的离职率更是达到50%。很多国际企业由于不能成功地开发出回国安置的有效政策或项目来帮助这些外派经理实现职业发展，从而导致外派经理在获得宝贵的海外经历后选择跳槽，让原公司遭受宝贵的人力资源损失。这一现象需要引起中国企业的高度关注。

一家中国钢铁集团在这个问题上有很好的做法。它为外派人员配备一名“职业发展主管”，这名职业发展主管会与外派人员密切联系（尤其是回任前半年，以帮助做好回国“再适应”工作），还预先为外派人员规划好回国后的职务，而且在职级上至少高一等，“让他们感受到公司的关切没有变少”。通过这些做法，这家企业有效地解决了外派员工流失的问题。

2．本地员工策略

招聘本地员工的优点在于他们非常熟悉当地的语言、文化，而且比较符合东道国政府的意志，有利于开展本地业务。不足之处在于本地员工往往与母公司存在文化差异，较难管控。实行这一策略的像阿里巴巴公司，由于海外员工只负责市场推广和买家服务，不需要特别了解母公司的文化，因此在国外的分部几乎都使用了本土员工。还有像中兴，目前在海外的常驻员工超过6000名，本地化的程度高达63%。中兴的HR经理在接受访谈时表示，在国际经营中一个很大的挑战就是保留优秀的当地员工（Cooke，2011）。因为通常中资企业在本地市场上的薪酬水平要低于西方竞争者，而且声誉也不及对手，因此在吸引本地人才上不具备优势。

在招聘和留住外国经理人方面，中国企业也缺乏足够的全球化经验（麦肯锡，2008）。如中国文化非常强调员工对组织的忠诚和奉献，但外国员工更希望有工作的自主性和上级的支持，因此在管理模式上需要有差异化的设计。另外，外国员工通常希望公司对诸如职业发展前景、公司治理等问题有更清楚的说明，这也是很多国内企业比较忽视的一部分。

为此，中兴和华为等国际化程度较高的中国公司纷纷采取各种应对措施来努力保留本地员工。比如，所在国的员工会被送到中国总部来接受培训，以让他们更好地理解中国文化和公司文化。同时，当地公司也采纳了西方跨国公司一些好的人力资源实践。包括为非洲员工提供银行贷款的保证函，帮助他们获得房屋抵押的贷款。分配奖金时，本地的员工会得到额外的部分；员工提高了技能，会被赋予更高的职责和回报。此外，本地的员工有机会被任命为副经理来处理有关本地员工的事务。这些措施值得其他中国同行好好借鉴。

3．第三国员工策略

第三国员工是指在国外经营中选任既非母国又非所在国的员工。这一类人群的优点是通常具有较强的国际视野和广泛的工作阅历，但在和母公司的文化认同上可能存在不足。因此在中国企业“走出去”的过程中，采用这一方法的相对较少，一般在选拔高层管理者时会考虑。因为优秀的高管人才比较紧缺，需要在全球范围内进行配置，而且他们通常会有很高的专业精神，可以弥补上述不足。

4．三种人才策略的选择标准

正如同上文所提的动态能力一样，母国员工策略更强调整合性，而本地员工策略则更强调本土性。由于各个企业面临的国际竞争环境不一，内部的管理模式和发展重点也各不相同，因此需要根据具体情况来具体选择。下表2列举了一些在决定人才策略选择时需要考虑的基本因素。

表2 三种人才配置策略的基本选择标准

当前，越来越多的中国企业已经意识到国际化并不是简单的投资并购，更关键的在于成功运营。张瑞敏说，海尔的国际化由低到高有三个层次：一是产品，二是品牌，三是人才。可见，人力资源管理对于企业的国际化有着特别重要的作用。

1.Beebe,A.,Hew,C.and Liu,S.Trends and lessons learned from cross-border M&A by Chinese companies.Presentation at the American Chamber of Commerce,Beijing,China，2003.

2.Briscoe,D.R.,and Schuler,R.S.International human resource management:Policy and practice for the global enterprise.2nd ed.London and New York:Routledge，2004.

3.Child,J.and Rodriguez,S.B.The internationalization of Chinese firms:A case for theoretical extension?.Management and Organization Review,2005.

4.Cooke,F.L.The globalization of Chinese telecom corporations:strategy,challenges and HR implications for the MNCs and host countries.The International Journal of Human Resource Management,2011.

5.Michaels,E.,Handfield-Jones,H.,and Axelrod,B.The war for talent.Boston,MA:Harvard Business School Press，2001.

6.Morris,S.S.and Calamai,R.Dynamic HR:Global applicationsfromIBM， HumanResourceManagement，2009(4).

7.Morris,S.S.,Snell,S.A.,and Wright,P.M.A resource-based view of international human resources:Toward a framework of integrative and creative capabilities.In G.Stahl&I.Bjorkman (Eds.),Handbook of research in international human resource management(pp.433–448).Cheltenham,UK:Edward Elgar，2006.

8.Novicevic,M.M.,and Harvey,M.The changing role of the corporate HR function in global organizations of the twenty first century，International Journal of Human Resource Management,2001(12).

9.Scullion,H.,and Collings,D.G.Global staffing.London:Routledge，2006.

10.Thite,M.,Wilkinson,A.,and Shah,D.Internationalization and HRM strategies across subsidiaries in multinational corporations from emerging economies—A conceptual framework， Journal of World Business，2011.

11.Ulrich,D.,and Brockbank,W.The HR value proposition.Boston:Harvard Business School，2005.

12.联合国贸易和发展会议 （UNCTAD）：《2011年世界 投 资 报 告 》，http://www.unctad-docs.org/UNCTADWIR2011-Overview-cn.pdf.

13.麦肯锡季刊（2006）：帮助中国企业掌握全球并购技能，http://china.mckinseyquarterly.com/Helping_Chinas_companies_master_global_M_A_1845.

14.麦肯锡季刊（2008）：中国企业如何才能在海外获得成功，http://china.mckinseyquarterly.com/How_Chinese_companies_can_succeed_abroad_2131.

15.美世咨询（2008）：迎接全球化趋势下的挑战，http://doc.mbalib.com/view/589835de800b814ecc43d43324594be7.html.

16.美世咨询：《“走出去”的人力资源管理》，载《商务周刊》，2009年第17期。

编者按 本刊曾于2008年、2010年设立专题讨论过我国企业“走出去”后如何应对来自人力资源管理的挑战。当前我国企业跨国经营在规模和涉及领域方面有了长足的发展，必然触及更多之前无法预料的问题，同时某些核心问题比如海外经营团队的聘任、组建、运作，跨文化障碍的消解等等仍有继续探讨的必要。我们希望学术界同仁对这一领域给予更多关注和思考，与企业共同探索“走出去”的人力资源管理之道。

浙江大学）

■责编 李志军 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com