战略协同视角下跨文化团队融合策略研究——联想和TCL海外并购的对比分析

●赵霞

战略协同视角下跨文化团队融合策略研究
——联想和TCL海外并购的对比分析

●赵霞

本文通过对联想和TCL海外并购的实证案例分析并购中团队整合的经验教训，并结合战略协同观点提出跨文化团队融合的策略，以期为我国企业海外并购的团队架构提供可资借鉴的经验。

并购 跨文化 团队 协同

诺贝尔经济学家斯蒂格勒 （G.J.Stigler）（1996）说过：一个企业通过兼并其竞争对手的途径成为巨型企业，是现代经济史上的一个突出现象。随着经济全球化和中国经济的市场化、国际化，中国企业的并购已成为国际企业并购的亮点。但调查显示，并购企业中50%-70%是不成功的，其中很重要的因素就是人力资源整合不成功，没有构建一支具有战略远见、通力合作的运营团队。自20世纪60年代安索夫（H.Igor Ansoff）提出企业发展中的协同概念之后，协同理念一直是西方大型公司在制定多元化战略、策划并购重组行动，建立跨国联盟或合资企业时所依据的一个重要的基本原则，战略协同观念对团队融合发挥协同效应起到积极作用。本文在对比我国两个著名企业——联想和TCL海外并购的成败经验得失基础上，运用协同管理模式探讨海外并购中团队融合成功的因素，以期为我国企业提炼一些可以借鉴的策略。

一、并购中跨文化团队的内涵及其特征

世界五百强企业几乎都是经过数次甚至几十次并购发展起来的。要做好企业并购，明确跨文化团队的内涵是首当其冲的。海外并购中的跨文化团队就是并购过程中由来自不同文化背景下的人员组成的团队；跨文化团队融合是指组织通过运用管理制度、领导措施、团队激励、组织文化等手段，与组织内成员在目标、愿景、价值观、文化等方面进行相互磨合、互相适应、彼此促进、共同提升，形成高凝聚力的团队的过程。总结学者的观点，笔者认为有效融合的跨文化团队有以下特征：

一是清晰的目标。为团队成员指引方向，提供推动力，提高凝聚力，让团队成员愿意为它贡献力量；

二是一致的承诺。在团队中与其他人保持一致的内心愿望；

三是良好的沟通。群体成员通过畅通的渠道交换信息，包括各种言语和非言语信息。管理层与团队成员之间存在健康的信息反馈；

四是相关的技能。成员具备实现组织目标必需的技能，彼此之间能够通过良好的合作出色地完成组织所分配的任务；

五是恰当的领导。团队领导人对于照顾团队任务的达成与人员情感的凝聚保有高度的弹性，能在不同的情境做出适当的领导行为；

六是相互的信任。组织内部成员之间对其他人的行为和能力深信不疑；

七是对文化差异的尊重。团队中的员工对不同文化具有敏感性和包容精神，理解彼此的文化差异，相互尊重和理解；

八是内外部的支持。内外部充分的支持资源以及反映团队贡献的绩效评估与奖励体系。

二、联想和TCL海外并购中跨文化团队融合的对比分析

（一）案例回顾

以下我们通过图表类看看联想和TCL海外并购的基本情况，见表1。

同样都是国内的两家一流企业，并购的都是国外著名企业的亏损业务部门，为什么会出现截然不同的结果?把联想和TCL的跨文化团队融合策略方面行为进行对比，就可以找出问题的答案。

（二）团队融合策略对比分析

1．文化整合策略对比

联想和TCL在各自的并购中，文化策略有着明显的差异（见表2）。联想在决定并购之前就非常重视文化的差异和融合问题，尽职调查做的很详细，准备周期有14个月。联想改用英语为官方语言，对管理者和员工进行跨文化培训，积极开展双方文化交流，吸收了IBM相对比较宽容、比较民主、尊重个人的企业文化。对联想和PC的全球各地分支机构进行了联想文化全面审计活动，严格执行整合文化计划，实行文化鸡尾酒等活动，从而成功克服并购双方的文化弊端，确定新联想的核心价值观。由双方人员成立的整合团队负责向新的经理介绍公司的文化和规则，让高层管理人员一起参与，公司为整合的团队提供足够的资源和支持。而TCL并购之前认为阿尔卡特员工只有1000人左右，没有重视文化的差异，没有考虑对并购双方的文化进行评估，决策时也没有将组织文化作为一个决策影响因素。在并购整合阶段，没有制定详细的文化融合方案，而是大力推行以TCL为主的文化，忽视了文化的差异性，再加上中方人员不会讲法语，而法方人员又拒绝说英语，导致沟通障碍。

2．领导措施对比

联想之所以能较为成功地并购IBM PC业务这一“拐点”，柳传志总结为一是靠领导人团队，二是靠组织能力、管理基础。联想非常重视新联想的领导班子建设。首先在领导职位的控制上，建立了中西平衡的领导集体，联想高管13个人员中，中外比例为7：6，分管公司最主要部分，在制定战略时能够团结一致，非常谨慎地从虚到实来制定。并购后新联想由原IBM高级副总裁史蒂芬·沃德担任CEO，并在高层管理人员中留任了五位原IBM经理人员并聘请一些国际化人才。联想原有的文化是半军事化的强势作风，管理规范，备受风险公司青睐，强调规则在前，任何人不得违反，执行到位。但在并购IBM后，杨元庆推行了渐进式的组织变革方案，实行柔性的组织决策。为了表示对IBM员工的充分尊重和赏识，杨元庆甚至把总部搬到美国。而TCL在加入之前没有做详细的尽职调查，准备周期只有5个月，并购汤姆逊和阿尔卡特前后只差了6个月，决策非常仓促。在组织变革中采取激进式的方式，并购后关键职位如 CEO、COO、CTO、CFO等都由 TCL中方人员担任，在国内选派了30个国际人才分派到国际市场上，对阿尔卡特原有的组织不作为，没有很好地利用阿尔卡特原有的销售渠道，导致工作被动。在领导作风上，阿尔卡特希望新企业的领导人能够受过良好教育，拥有理论学识和各种头衔；而TCL的标准则是具有企业家精神的人，敢于冒险和获得成功，两者是矛盾的。TCL没有意识到文化的差别，强势推行自己的作风，导致很多关键人才离职。在公司治理上，TCL也是形式规范，但对一些关键人才的制度约束力不够，纯粹以业绩导向，不拘小节，导致执行不到位（见表3）。

表1 联想并购时间表

TCL并购时间表

表2 文化整合策略对比

表3 领导措施对比

3.人力资源政策对比

在人力资源政策上，联想专门聘请麦肯锡、高盛、普华永道、安永、奥美等多家咨询公司给出战略、人力资源、投资、财务、公关咨询建议。在工作设计上，杨元庆提倡稳定压倒一切，柔性工作流程优化，获取了IBM原有的销售体系，掌握了全面的技术和研发团队。联想与IBM在谈判正式展开的阶段就建立了 “联合领导小组”，由双方的最高层领导牵头，共同制定“员工保留计划”，并与原来 IBM PC业务部门的中高层主要领导沟通，离职控制在5%。而TCL在销售上主要靠终端，不注重提高员工素质，使得终端市场人员良莠不齐；阿尔卡特在销售上重视经销商，有完善的经销商管理系统，两家的价值观是矛盾的。并购后，TCL对人员做了大的调整，原来的阿尔卡特员工调离了工作岗位，一些中高级管理人员的职位被下调，TCL员工占据核心位置，为此引起人心不稳。这一系列措施导致阿尔卡特的一部分核心技术人员纷纷跳槽。薪酬上，在合资初期，TCL公司为了保证稳定，保留了原阿尔卡特员工的薪酬待遇，但是不堪阿尔卡特高工资高福利的重负，后又变更了薪酬方案，实行原有的低工资高提成的薪酬方案，遭受到法国工会和员工的强烈抵制（见表4）。

4.团队目标对比

TCL选中汤姆逊和阿尔卡特，看重的是两家的技术实力和在欧洲的销售渠道，想通过合资公司的发展使自己成为全球手机领域里的国际知名制造商。但是TCL没有拥有两家的专利技术权利，而汤姆逊和阿尔卡特同意建立和发展合资公司，只想减轻亏损，寻找复活的机会。双方在企业发展目标上的文化价值追求有极大的差距，可以说南辕北辙，各怀“鬼胎”，这就注定了合资企业发生文化冲突不可避免。而联想并购IBM，联想可以拥有IBM在个人电脑领域的全部知识产权，遍布全球160多个国家的销售网络、一万名员工及为期五年内使用“IBM”和“Think”品牌的权利，IBM PC 也可借此脱离困境，可以说双方并购一拍即合，这就助于联想能够成功地进行团队的重建。

表4 人力资源政策对比

三、战略协同视角下跨文化团队融合的策略

安索夫（H.Igor Ansoff，1965）用一个简单的公式概括了战略协同的效应：2+2=5，即整体价值大于各独立部分的简单总和。他认为协同模式的有效性部分地源于规模经济带来的好处，协同能带来无形或者有形的利益；认为只有当企业与被收购企业之间业务和资源实现了良好匹配才能产生协同效应，只有通过这种匹配实现了低成本运营或价值增值才能认定为实现了协同效应。这为企业多元化经营和兼并、收购的战略决策提供了依据。Rosabeth Moss Kanter认为大型公司实现协同应该具备三个条件：一是公司高层领导者的信心和决心，二是奖赏和激励，三是企业内部的信息交流。Christopher Bartlett和Sumantra Ghoshal认为从全球化的视角跨国公司可以通过企业之间的业务行为、技能、信息和知识等方面的共享来实现协同。由上可知，战略协同强调企业不同职能部门或下属企业之间的整体协调，意味着企业不同组成部分的相互配合、相互学习，在建设跨文化团队时，企业的文化制度、人力资源政策、领导措施以及团队协作等都与之密切相关，并购企业要充分考虑这些因素以实现最佳的团队融合效应和协同效应。

（一）文化融合是跨文化团队融合的保障

根据并购企业失败的70%的原因是因为文化融合不成功，所以安德鲁·坎贝尔（2000）认为要获得团队融合的协同作用必须对组织文化进行根本性的变革。贝雷（Berry J W）认为跨文化适应中文化融合是最为理想的方式。融合的发生须建立在对彼此的文化深入了解的基础上，解决语言沟通问题，理解两种文化的异同，遵循灵活适宜、循序渐进的原则，通过调整、妥协，最终形成新的为双方所接受的文化准则。在并购前使员工对可能面临的文化冲突做充分的准备，在融合过程中要有一个前期导入、疏通引导、潜移默化、磨合消化的过程，要注重文化的一些隐性差异，在跨文化管理中模糊这种差异，淡化最易导致冲突的主体部分，保留较缓和部分。联想在文化融合上也采取了尊重、妥协和宽容的做法，即使在某一方面存有不同看法和意见，也可借助有效的沟通、合理的处理而协调解决。要成立相应的文化整合项目指导小组，确定整合框架，收集被并购方企业文化信息，进行定性定量的分析，制定详细的整合计划推进计划的执行，并对其执行情况加以监督和敦促。

（二）领导协同是跨文化团队融合的关键

德鲁克（2001）在并购成功的五要素中指出，公司高层管理人员的任免是否得当是并购成功与否的关键。上文分析告诉我们，领导的工作风格、决策层的分布比例、采取的管理方式和治理措施不同，其最后的结果是大相径庭的。从战略协同的观点出发做到领导协同，应该注意以下几点：

1.观念上重视，规划上清晰。跨国并购是一个对外直接投资的高风险且极其复杂的过程，企业领导必须对未来的发展战略规划有个清晰的框架和清醒的认识，考虑所有可能的因素和后果。柳传志总结联想并购IBM“比预想中顺利”的原因是“做以前一定要想清楚”。对并购困局，李东生得出这样的结论：“跨国并购前期的调研和分析非常重要，要对可能发生的风险有足够估计，不要急于求成。”可见，企业的决策层要重视并购中团队的融合和协调问题，考虑团队融合的各种阻碍因素，重视前期的调研和规划工作，积极运用外脑聘请专业的咨询公司介入人力资源整合的过程；企业的中高层管理者应针对团队协同出现的问题以及不利因素进行整改，并且对组织结构进行有效的调整，落实各个部门、团队的责任，严格考核，公平奖惩，并且对协同行为进行有效的反馈和控制。

2.领导者匹配恰当，管理上权变柔性。在高层人员的配备上不要倾斜一方，应在公平合理的前提下根据组织目标和任务需要正确选择、合理使用管理者，凸显双方人员的均衡力量，双方要通力合作，目标一致。要注意安抚并购方管理人才情绪，赢得他们的尊重和信任，调动他们的积极性，从而发挥他们带动部属的协同效应。领导者在管理上要针对不同文化、不同环境、不同风格的员工采取权变管理，实行适合其文化的沟通方式、管理方式，尊重文化差异，鼓励员工参与和对话，尊重每一位成员。对有疑虑的员工要进行安抚，确认他们的价值，肯定他们对团队的贡献，把他们配置到合适的位置发挥他们的专长，同时通过各种文体活动和人性化措施消除双方员工的隔阂。在组织变革过程中，不要采取激进的方式，要循序渐进、柔性管理，让员工从心理上有个缓冲期，不要急于改变要重在融合。

（三）人力资源整合是跨文化团队融合的重要手段

1.储备国际化人才，夯实人才资源梯队优势。据有关部门对100家重点企业所做的跟踪问卷调查显示，“跨国经营人才的缺乏”排在中国企业“走出去”战略遇到的困难和问题中的第二位。中国企业要走出去，需要具备充足的懂得国际法律、经济、管理、金融、营销、文化、语言、技术等的国际化人才，人才上捉襟见肘严重制约了企业的发展。TCL失利的教训之一，就是匆忙招聘的一批人才充斥到国外各个关键岗位，却没有相应的能力致使其处处被动。

2.留住关键人才，慎重裁员。菲利普·米尔韦斯（1992）研究表明，并购企业的47%和75%的关键核心人员（包括高级管理人才）分别在1年到3年内离职。关键核心人才是人才协同中的灵魂人物，有效保留住并激励好他们能够起到激励他们周围一批人的规模效应。并购企业要根据不同并购动机和目标来确定人员整合的重点，以关键人才为核心组建团队，把他们配置到合适的岗位上去，鼓励他们在新的环境新的岗位上创造更好的成绩，充分调动起积极性，同时使关键人才的知识能力在团队中实现共享。对于并购中不可避免出现的一部分冗员，在裁员的同时要做好善后工作，安抚他们的情绪，按照法律程序做好离职管理，杜绝后患。

3.公平考核员工，有效激励人才。李健（2002）认为成功并购的人力资源因素中“增加目标公司员工的鼓励与收益”占到68%的比例，所以要发挥人力资源的整体协同效应，绩效考核和薪资激励是处于关键地位。在绩效管理上，应当做到客观、公正、恪守信用，才能做到有效协同领导、同事、下属之间的利益关系，发挥绩效管理的核心作用。建议采用平衡计分卡考核，既关注企业的利润的增长、业务的拓展、客户的维护和开发，又关注员工个人的发展和组织流程的优化。在薪酬方案上，实行全面薪酬策略，建立有效的激励机制。在激励方式上，强调个人激励、团队激励和组织激励有效结合；在激励时间效应上，把短期激励和长期激励、即时激励与延迟激励相结合；在报酬给付程序上，从价值创造、价值评价、价值分配各环节优化设计，做到公平公正，根据员工所需，给予不同方式的激励，比如晋升、加薪、分红、培训、旅游、住房、带薪休假等等。

（四）团队协作是跨文化团队融合的目标

美国语言哲学家格莱斯1967年提出了 “有效协作是跨文化管理的目标”。通过对比分析TCL和联想的并购案例，中国企业要“走出去”并且“走的长、走的好”，就要发挥团队的协作效应。

1.协同团队目标，创新团队文化。团队目标是团队建设的愿景,也是卓越团队的灵魂所在。一个共同的目标，能够将所有成员团结到一起，达到裂变的聚合作用。协同团队目标，要考虑把个人目标组合成团队目标，以一种有利于团队协作和团队目标实现的方式进行工作。文化是团队协同的动力源泉，团队文化具有凝聚、导向、吸引、约束、规范作用，有完善的团队文化才有完善的团队管理，才能实现团队协同的帕累托效应。为此，要创新团队文化，创造相互信任的氛围，强调融洽的人际关系。

2.拓展沟通模式，实行无边界组织。畅通无阻的沟通是消除并购综合症的一剂良药。通过上文的分析，我们可以借鉴联想的做法，创新沟通模式，建立员工与员工、员工与领导之间的有效联系渠道，如信息共享、绩效申诉机制、非正式沟通、工会制度等全方位对话模式。通过信息反馈，了解员工的思想动向和内在诉求，为组织采取人性化管理提供依据。在此基础上可以跨部门、跨项目、跨地区、跨种族组建无边界组织或者虚拟化组织，各个业务团队和职能团队之间建立较多的联系。通过各个正式的联系来影响和加强非正式的联系，通过改变团队内部成员的意识形态来加强不同团队间的协同行为。

3.构建心理契约，提高员工忠诚度。心理契约是连接并购企业跨文化团队的桥梁与纽带，它涵盖着合作双方的心理预期、愿望、倾向的复杂情感交易，心理契约的构建可以使双方心理耦合，产生协同效应。心理契约一般包括三个方面：交易型、发展型与关系型心理契约。交易型心理契约强调等价交换，有具体的、可视的衡量指标和结果，为此应公平考核员工，实行全面薪酬策略；发展型心理企业要求关注并购人才的职业生涯发展，提供发展指导，弹性化工作方式，提供挑战性的工作及宽松的工作环境；关系型心理契约要求与并购人员建立良好的人际关系网络，达到情感亲和、团队融洽的目的。

1.G.J.斯蒂格勒：《通向垄断和寡占之路》，上海三联出版社，1996版。

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10.克里斯托弗·巴特利特(Christopher Bartlett),休曼特拉·戈歇尔(Sumantra Ghoshal),保罗·比米什(Paul Beamish)译者：赵曙明：《跨国管理》，东北财经大学出版社，2010年版。

11.Rosabeth Moss Kanter.When Giants Learn to Dance:Master the Challenge of Strategy,Management,and Careers in the 1990s.Touchstone Book,1990.

12.Philip H.Mirvis，Mitchell Lee Marks.Managing the merger.New York： Prentice Hall Europe，1992.

中国石油大学）

■责编 李志军 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com