电气化铁路架子队施工管理

毋晓萍

朔黄铁路扩能改造电气化工程SHTLGC9010标段，施工范围为神池南站至三汲站，途经山西省忻州市、阳泉市、河北省石家庄市，含13站12区间，全长256.6正线千米。主要工程数量包括:敷设直埋通信光缆315 km;接触网架设393条公里，供电线架设104条公里，加强线架设405条公里，架空地线架设105条公里;改建牵引变电所7座、电力配电所7座、分区所6座、新建AT所2座。合同工期为2010年2月～2011年10月，根据朔黄铁路公司下发的指导性施工组织设计要求，新增405条公里加强线施工应在2010年6月底完成。

2010年1月，中铁建电气化局集团有限公司在经过激烈的市场角逐后，成功中标朔黄铁路扩能改造电气化工程SHTLGC9010标段。二公司认真贯彻铁道部《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》和集团公司“坚决贯彻执行架子队管理模式，制定配套制度，迅速组织实施”的指示精神，从2010年2月开始在朔黄铁路扩能改造电气化施工中启动架子队管理模式，目前已成功探索出一条极具特色的架子队管理模式新路子。

1 精兵强将，组建优秀架子队

所谓架子队管理模式，简而言之，就是充分利用内部职工精英直接带劳务，在实施标准化管理运作中，严格实行由项目部直接控制的工序(工费)承包。这种由项目部开列的所谓“工费承包”，实际上就是强化劳务管理革命，细化管理过程控制，扎实落实责、权、利和施工技术现场交底制度。架子队是一种经实践证明较好的施工生产组织方式，较为理想的劳动用工管理模式。采用架子队管理模式，能够充分利用社会劳动力资源，实现施工企业施工现场管理层与作业层的有机衔接和有效运作，防止施工现场质量安全保证体系流于形式，对确保建设工程质量和施工安全具有重大意义。中铁建电气化局朔黄铁路扩能改造电气化工程指挥部组建了四支架子队，由长期在施工一线，具有丰富施工管理经验的职工担任架子队队长，实行队长负责制和严格的工序(工费)承包，并实行费用归口管理。制定了组建架子队的工作计划，细化责任划分，把责、权、利明确到人头。与此同时，指挥部还坚持集团公司“精干高效”原则，同步配置了架子队书记，委派业务能力过硬、管理能力和责任心强的技术、安全、质量等管理、技术骨干，配齐劳务管理专(兼)职人员。

2 强化管理，精心组织架子队施工

2.1 架子队承包方式

根据公司的总体思路和指挥部的具体情况，结合责任成本管理模式，摒弃“以包代管”的承包模式，创新推出“劳务绩效型”工费承包，即劳务计量与工费(工资)直接挂钩。这种“岗薪制”的承包方式，称之为“劳务绩效型承包”管理模式。概念涵盖有别于其他的“独立承包”和“二次分解总承包”方式。这种“以管促干，以干代管”的架子队管理模式，将架子队的经济效益与每个架子队成员的岗位工资收益密切挂钩，以当月实际绩效考核为依据。主要工程工序的组织施工，由架子队承包负责，实行安全、质量、技术交底作业制;作业工班和劳务人员的定编，由指挥部根据架子队承建施工任务量来确定。

2.2 架子队合同管理

架子队虽然以“劳务绩效型”承包，但仍然是指挥部最基本的生产作业单元，必须无条件接受指挥部领导管理;除严格执行有关规章制度和日常管理规定外，还要与指挥部签订劳动责任合同和责任承包协议书;各作业工班与架子队也要签订工序承包协议或岗位承包协议;由下至上，层层签订，把责任承包具体落实到人头。施工中的每道工序步骤，所需材料的节超偏离控制和工费岗薪额，以及注意事项等，都要在合同中写得明明白白，清清楚楚。明确双方的责权利，以确保指挥部管理架子队与施工效益达到最佳可控状态。

2.3 架子队分配及考核形式

架子队管理人员劳务工资全部实行岗薪制，工班作业工人实行计件承包工资制，并以绩效考核的方式进行运作。每月20日，由指挥部组织对架子队依据事先签订的项目目标责任成本管理承包合同进行验工，扣除材料消耗和配件费用后，剩余部分作为承包班组的可分配工资，并按照当月施工进度指标、安全指标、质量指标、成本控制指标、文明施工、基础工作完成情况进行工作绩效评比考核。

2.4 架子队成本分析与核算管理

为切实推行责任成本管理，指挥部坚持每月25日对各队召开责任成本分析会，保证对架子队的绩效考核兑现，以便针对管理费用、工程材料、机械设备和劳务费用超节支问题，分析制定具体的整改措施。尤其是根据施工现场实际情况进行优化施工方案，力争使责任预算由超支逆转为节余。在架子队管理过程中，指挥部制定了架子队成本核算及考核办法，建立以工班、工序为核算单位的基础核算体系。由计财部牵头负责，工程部、物资部、安质部、办公室配合，建立材料及低值易耗品核算台账，对架子队当月的材料消耗认真核对，由技术主管、材料员、使用材料的工班长同时签字确认。细化架子队成本管理指标，明确作业工班的成本目标;对机具、工具建立领取、发放、消耗、损坏丢失台账，进行价值估算。对出现材料丢失、超耗，按原价从责任人当月工资中扣除。指挥部对架子队经现场监理签字确认质量达标后的节余费用，按照公司5%的标准提取作为项目基金，对架子队成本管理相关责任人进行奖励。严格实行当月核算、考核，当月进行分析，月结月兑现。

2.5 架子队材料管理

在施工全过程中，材料费占施工总成本的70%～75%。要想真正控制架子队的施工成本，就必须强化材料管理并对现场材料实行铁腕监管监控。

首先由工程部依据设计图纸向物资部提出材料申请计划。物资部着手采购前，必须对材料的市场价格进行分析调查，保证做到“货比三家”，优质低价。所有进入施工现场的大宗材料包括零星材料、机物料消耗用品，必须由试验室抽检，并经技术主管、试验员、材料员三方签认材料质量、数量后，方可进场。大型机械设备，全部由指挥部根据施工实际需要统一配备，总体控制。加强现场物资材料消耗使用过程监管，细化材料的执行定额、限额发料和入库出库、用料、退料等环节的管理，尤其要对材料消耗特别大的工序进行重点控制监管。充分发挥技术主管对材料控制的主导作用，紧密与材料消耗经济责任制挂钩。要求他们把什么部位用多少料，用什么样的料及施工估料意图，直接传递给班组，以单线图、排版图的形式做好技术交底，防止班组下料时长料短用、整料零用、优料劣用，做到物尽其用，减少边角料，把材料消耗降到最低限度。在完善设立架子队机械设备租赁手续的同时，还要以合同的形式写入正式条款，以计价形式统筹管理。

2.6 架子队现场管理

架子队的现场管理也是决定责任成本的关键环节之一，稍有松弛涣散，也会形成一股增加施工成本的暗流。因此现场交底涉及的诸如材料交底、限额发料、燃油料控制交底等等要严格管理。

2.7 架子队制度管理

出台《架子队建设实施方案》《架子队考核办法》《架子队责任成本管理办法》等多项管理制度，并完善细化了架子队队长等9个管理岗位职责以及工班长等20个生产人员岗位责任制，确保架子队建设工作有章可循，有法可依。

2.8 架子队目标责任管理

把目标责任分解细化到每一个工班，严格按照施工规范组织施工，严格每道工序交接班制度，做好详细交接原始记录，交验方、接收方和现场工程技术人员三方共同签字认可负责。同时，技术人员、测量、试验人员必须坚持跟班作业，随时进行技术指导;重点部位施工，试验人员坚持旁站作业，严格控制工程质量;指挥部领导坚持到施工现场靠前指挥、调度，狠抓施工生产的现场管理，保证了工程质量。

2.9 架子队安全质量管理

结合朔黄铁路安全控制节点，围绕安全施工生产管理，贯彻落实“安全第一、预防为主”的安全生产方针，树立“质量兴企”和“安全就是生命、安全就是效益”的理念，扎实推行“一法三卡”和“岗位安全检查表”活动，制定“一法三卡”实施办法、岗位安全制度、岗位安全检查制度等一系列切实有效的规章制度;并自上而下的将安全管理目标逐级层层分解，落实到人头。建立安全质量责任制，加大投入，配备必需的劳动保护用品和安全防护用品，对存在安全质量问题或隐患的拒绝进入下道工序。坚持每月进行一次安全质量分析，每季开展一次安全质量检查考核评比，做到奖罚分明。只要认识到位、责任到位、监督到位、卡控到位、奖罚到位，施工就能稳步推进。

2.10 架子队形象进度管理

实行全程控制和管理，架子队调度每天将完成工程量上报指挥部调度，指挥部调度汇总后以手机短信的形式向指挥部领导汇报，从而保证项目领导准确地把握工程进展的情况，及时发现和处理现场施工的进度、安全、质量等问题。

3 和谐“三赢”，架子队管理模式成效显著

架子队管理模式，对于形成项目自主施工生产和经营能力，培育职工技术技能是十分有利的;既可以有机衔接施工管理层与作业层的和谐协调，又能进一步完善施工质量安全保证体系。它不仅实现了企业有盈利，指挥部有利润，职工个人工资有提高，三位一体的利益均沾的和谐“三赢”格局，而且有效遏制了“独立承包”模式带来的利益不均和外包劳务暴富，企业与职工成“冤大头”的诸多弊端。中铁建电气化局朔黄指挥部积极推行“劳务绩效型”工费承包的架子队管理模式，扎实做好了标准化管理和责任成本管理，从而使指挥部的各项工作落到了实处。新增405条公里加强线施工于2010年6月25日全部完成，比朔黄铁路公司的要求提前了5 d。在朔黄公司和神华集团的历次检查评比中一直名列前茅，无论安全、质量、工程进度、内业资料、文明施工等方面，都得到了业主、监理单位和设计单位的充分认可，取得了较好的社会效益和经济效益。

[1]铁建设[2008]51号，关于积极倡导架子队管理模式的指导意见[S].