浅议发展国内水电工程EPC 工程总承包管理模式

李 峥

(中国水利水电第五工程局有限公司，四川成都 610225)

1 水电工程总承包管理模式概述

长期以来，我国国内水电工程建设主要采用平行发包的工程项目工程总承包管理模式。这种工程总承包管理模式使直接参加项目建设的业主、设计承包商、施工承包商、设备供应商和监理等单位通过承发包关系、委托服务关系和监理与被监理关系有机地结合起来，形成了既有利于相互协调、又有利于相互约束的、完整的工程项目组织系统。

在国际水电工程建设中，更多的是采用EPC工程总承包管理模式。EPC模式即设计－采购－建设模式(Engineering-Procurement-Construction)。其中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作;Procurement不仅是建筑设备材料采购，更多的是指专业设备、材料的采购;Construction则包括施工、安装、试运行、技术培训等。在这种管理模式下，业主只要大致说明投资意图和要求，工程要达到的运行标准即可，其余工作均可由工程总承包商完成，由工程总承包商进行工程全部的设计、采购和施工，为业主提供一个配备完善的设施，即“交钥匙工程”。

2 EPC工程总承包管理模式的特点

(1)业主把工程的设计、采购、施工服务工作全部委托给工程总承包商并由其负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。

(2)业主可以自行组建管理机构，也可以委托专业的项目管理公司代表业主对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制。业主介入具体组织实施的程度较低，总承包商更能发挥主观能动性，运用其管理经验，为业主和承包商自身创造更多的效益。

(3)业主把管理风险转移给总承包商，因而，工程总承包商在经济和工期方面要承担更多的责任和风险，同时承包商也拥有更多获利的机会。

(4)业主只与工程总承包商签定工程总承包合同。设计、采购、施工的组织实施是统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程控制的。工程总承包商可以把部分工作委托给分包商完成，分包商的全部工作由总承包商对业主负责。

EPC工程总承包管理模式具有非常鲜明的利弊特点。

从“利”的角度看，业主的管理相对简单。因为由单一的总承包商牵头，承包商的工作具有连贯性，可以防止设计者与施工者之间的责任推诿，从而提高了工作效率，减少了协调工作量，并通过设计和施工的高度结合优化工程设计方案。由于总价固定，故基本上不用再支付索赔及追加项目费用(当然也是利弊参半，业主转嫁了风险，同时增加了造价)。承包商获得业主变更令以及追加费用的弹性也很小。

从“弊”的角度看，尽管理论上所有工程的缺陷都是承包商的责任，但实际上工程质量的保证全靠承包商的自觉性，其可以通过调整设计方案包括工艺等降低成本(另一方面会影响到长远意义上的质量)，我们不能回避这个客观现实。因此，业主对承包商监控手段的落实十分重要，而EPC中业主又不能过多地参与工程设计，只能提出一种功能性的要求，对于总承包商不能有过多的细节要求和意见。

对于我国目前采取的设计、采购、施工分离的方式，EPC具有节约工期、降低成本、责任主体明确的优点。EPC合同条件完全适用于专业性强、技术性复杂的水电工程项目。这种方式，项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性，由承包商承担项目的设计和实施的全部职责，顾主介入很少。

总体来说，这种模式能够很好地达到“三控制三管理一协调”(即安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调)的目标。

3 实行EPC工程总承包管理模式的基本要求

我国水电工程建设中几乎所有的大型工程都采用平行发包模式。这种模式做为我国现行体制环境下的主导模式，对于工期要求不高，竞争不激烈，人力资源不紧张的市场环境还可以适应，相对于更早的自营式具有很多的优点。但是，随着经济与社会的不断发展，这种模式本身也表现出一些缺点，如招标采购和合同管理工作量大，需要协调的方面较多，项目业主机构庞大，人力资源成本高，项目建成后富余人员安置等问题;更为重要的是，在平行发包模式下，设计与施工的分离产生了一系列对项目业主的不利情况，设计方和施工方的积极性无法调动，工程参建各方的利益很难统一，可能会导致投资增加甚至失控，工期延长甚至不确定等情况。但在目前情况下，平行发包模式仍将在一定时期内作为我国大型水电工程的主要工程总承包管理模式。

EPC模式则适应了工程建设的专业化、科学化、规模化、集成化和市场化的要求，通过市场竞争机制，择优选定能够对建设项目实施阶段的全过程、全面负责的总承包商，有利于充分发挥设计在建设过程中的主导作用，使工程项目的整体方案不断优化，有利于克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，使设计、采购、施工各阶段工作合理交叉，有利于控制工期。我国的水电工程设计、施工企业在几十年的水电工程建设中，积累了十分丰富的设计、施工经验，也有适合自己的工程总承包管理模式，因此，只要在此基础上对这些经验加以归纳整理，并对设计和施工单位进行整合，就能够创造出更适合大型水电工程建设需要的工程总承包管理模式。

4 实行EPC工程总承包管理模式的时机已经基本成熟

2007年，国家行业主管部门推出了《施工总承包企业特级资质标准》(简称新《特级标准》)，目的是把施工企业与设计企业有机地结合起来，将资源融为一体，施工与设计互动，使建筑企业形成一个整体，显现竞争高端市场、价值放大、抗风险能力增强等作用。

2011年，以中国水利水电建设集团和中国水电工程顾问集团、以中国葛洲坝水电建设集团和中国电力建设集团为主分别进行了合并、重组，成立了中国电力建设集团有限公司和中国能源建设集团有限公司。这次重组是国家实施电力设计和施工一体化的重组，是积极应对电力市场变化，促进转型升级的重要举措，也是推进中央企业布局结构调整，做强做优电力建设企业的客观要求。根据我国目前基本建设队伍的现状，继续深化设计、咨询、施工、监理和建设单位的体制改革，加快与国际接轨的步伐，不断提高技术水平和管理水平，大力推行项目管理和工程总承包，特别是对一些条件较好的设计企业、施工、监理单位以及其它从事建设工作的单位进行重组和改造，尽快培育发展一批项目管理公司和工程公司是当务之急。

我国的水电工程承包企业应该抓住国家政策支持的大好机遇，推进水电工程工程总承包管理模式的创新，大胆尝试开展工程总承包、项目管理服务和其他多种形式的管理模式创新，为水电工程设计、施工、咨询(监理)等类型企业实现向工程总承包项目管理公司的转变创造条件。

国内其他中央建筑业集团(如中交、中建、中铁工、中铁建、中冶)均在集团层面实现了规划、科研、设计与施工一体化，已经从以施工承包为主发展成为具有科研、规划、勘察、设计、施工、监理、维护、运营和投融资的、完善的行业产业链，具备了为业主提供一站式综合服务的能力，并按照国际惯例进行工程总承包，先后承建了众多海外工程，为我国建筑企业基于提升核心竞争力的纵向一体化模式提供了初步经验。

5 结语

综上所述，从国家推出的施工企业与设计企业重组、施工总承包特级资质就位等一系列举措看，就是为了将电力建设向EPC等这类先进的工程总承包管理模式推进所采取的一些基本措施。

我国的水电工程承包企业应该抓住国家政策支持的大好机遇，推进水电工程工程总承包管理模式的创新，大胆尝试开展工程总承包、项目管理服务和其他多种形式的管理模式创新，为水电工程设计、施工、咨询(监理)等类型企业实现向工程总承包项目管理公司的转变创造条件。当然，我们水电施工企业也要靠自己的努力，通过在建的国际EPC项目总结经验，以更加优秀的质量、更加可控的工期、更加合理的造价、更加先进的管理，使更多的国内业主认识到EPC等工程总承包方式的优势，逐步改变目前国内水电行业设计、施工相互割裂的市场格局。

[1]美国项目管理学会.项目管理知识体系指南(PMBOK指南)[M].北京:电子工业出版社，2005.