企业提升核心竞争力应重视培养潜人才

吴时国

(军事经济学院襄樊分院，湖北襄阳441118)

随着全球经济一体化进程的加快，企业间的竞争日趋激烈.企业的竞争力关键是看核心竞争力，企业管理者只有善于发现潜人才，培养出大批高素质、高水平的人才，才能掌握竞争的优势.

1 把握潜人才的基本特征

所谓的潜人才，是指那些已经具备了人才的基本素质和能力，没有机会充分展示其才华，被压抑或被埋没的人才;或者是指那些初露锋芒，未取得显著成果，也还未得到社会承认，但奋斗不息，潜力较大，有发展后劲的人才.潜人才一般具有下列比较明显的特征［1］.

1.1 潜人才自身具有相对性

在人才成长的过程中，人才分为显人才和潜人才.显人才是指通过自己的创造性劳动显露出才华并为人类进步和社会发展作出贡献而得到社会承认的人才.潜人才和显人才是一个相对的概念，潜人才作为一种特殊群体，介于人力和显人才之间，是人力中的精英，在此领域、专业是潜人才，在彼领域、专业可能是显人才，在这个单位、部门被当作一条“虫”，而到另外一个单位、部门却变成了一条“龙”.潜人才和显人才又是一个动态的发展范畴，在人才由低层次向高层次进取的过程中，在某一层次岗位上是潜人才，对低一层次岗位上来说可能是显人才.潜人才和显人才又是可以转化的.大家知道，春秋战国时期的虞国大夫百里奚，在虞国被晋国灭亡后，他变成了奴仆，由显人才变成了潜人才;后来他被秦国赎回封为上大夫，又由潜人才变成了显人才.

1.2 潜人才思想具有不成熟性

潜人才由于自己千辛万苦，做出了成绩，却得不到社会认可，同时又容易受显人才的挤压和打击，意志薄弱者，不能勇敢地面对困难和挫折，便产生了自暴自弃的思想，在逆境中不能自拔，丧失斗志.有的潜人才对自身期望值过高，盲目追求，这也想搞，那也想搞，甚至舍长就短，目标不专一，样样都会一点，但样样都不精，难免不走弯路.

1.3 潜人才本身具有可塑性

潜人才较显人才可塑性更强，只是由于自身性格因素、工作性质、岗位不同和环境限制暂时没被大家发现并挖掘出来而已.性格内向者，不善言辞，不善自我推荐，往往表现出大智若愚、大勇若怯的状态，只有慧眼才能知道他们厚德高才.科学研究证明，每个人都具备某方面的潜能，人的潜能本身就是一座巨大的有待开发的宝藏，从一定意义上说，开发潜人才比开发显人才更为重要，对那些咬定青山不放松，正朝着成才成功目标奋斗不息者，更要厚爱一分，注重培养，让囊中之锥早日脱颖而出.

2 潜人才具有满腔的工作热情和创造激情

潜人才因为没有“名气”，往往得不到管理者的关注，他们要想脱颖而出，必须要靠自己的勤奋工作，突出的贡献，才能赢得社会的认可，得到企业的重用［2－3］.

2.1 潜人才锐意改革创新使企业竞争充满活力

改革创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心.企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新.日本松下公司善于起用锐意改革之人，松下公司有一名普通雇员叫山下俊彦，由于他很有头脑，又有责任心，对公司内部因循守旧等弊端，进行锐意改革.松下幸之助发现了山下俊彦的才干，是一个有发展的潜人才，不计门户出身，力排众议，破格起用了他，任山下俊彦为总经理.在他当总经理后，松下公司的经营状况由原来的“守势”经营迅速变为积极进攻的状态，松下公司的利润总额也逐年增加.提升企业核心竞争力，是以技术创新为核心，只有源源不断的技术创新，企业才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和科技含量，改进生产技术，降低成本，进而提高顾客价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域.海尔集团是很好的典范，重视技术创新，设立了“海尔希望奖”，用于奖励员工的发明、小改革及合理化建议.刚刚大学毕业来到海尔的马国军，仅用两天时间便设计出改革方案，年节省费用30万元.为此，他获得了海尔银奖，他所设计的定位垫块，被命名为“马国军垫块”.还有“启名焊枪”和“晓玲扳手”的创造者李启明、杨晓玲，都是海尔集团的一线普通工人.他们付出的劳动得到社会的确认和尊重，极大地激发了员工的积极性.由此可见，潜人才是企业发展不可忽视的资源.

2.2 不难发现潜人才的改革创新欲望比显人才更加强烈

美国著名经济学家道格拉斯·诺斯在研究中发现，任何一个系统在发展演变过程中都具有路径依赖的特征.其中一些规则形成以后，随着事物的发展，开始阻碍系统的发展.这项研究表明，企业要发展，就得有创新，就得打破各种各样的路径束缚，不断推陈出新，不然，今天的创新成果就可能成为明天的发展障碍.潜人才搞创新没有既定的路径依赖，考虑问题不受条条框框的限制，敢于大胆试验.比如，长沙大红陶瓷发展有限责任公司董事长尹彦征凭着初生牛犊不怕虎的精神，毅然决定停薪留职，独自研发，他个人举债300多万元，试验的4000多种配方，20多种窑炉，1万多件样品，终于攻克了陶瓷大红色颜料不耐高温的国际难题，成为全世界唯一能生产高温大红瓷器的民营高科技股份制企业，该企业在国内外享有盛名.1984年，尹彦征当初搞这个课题时，只是非专业研究机构湖南省分析测试研究所的一名普通研究员.潜人才的改革创新欲望强的另外一个原因是，没有既得利益.在科技史上有这样的现象，在自主创新的成果刚显露时，由于它的“异样”，与众不同，往往会引起他人的歧视、阻止和嘲弄.自主创新这种天然存在的风险性和不公正待遇，决定了显人才会自觉不自觉地抵制它.因为显人才的成果已经得到了社会的承认，他们的利益也与原有的创新成果休戚相关，在既有规则体系范围之内活动，就可以得到足够的利益，完全可以回避这些创新的风险.而潜人才没有既得利益，想通过创新打破原有的利益格局，获取自己的利益;他们又不受其地位和荣誉的束缚，不怕出丑，大胆试验，创新欲望强、劲头足.

2.3 潜人才的不懈努力往往缺少应有的关注

一些企业的管理者，一谈到企业改革创新，由于受“马太效应”的影响，往往都想到专家学者、名人这些显人才，并给予丰厚的物质待遇和精神奖励.实际上，在各个企业中隐藏着不少能够改革创新的潜人才，但由于没有“名气”，不能得到管理者的重视和支持，当然也难以创造出更多、更大的成果.有的员工即便有拿手绝活，有了创新的成果，也常被戏称为“瞎猫抓鼠”，成果无法得到推广应用.勿用置疑，显人才能够完成很多普通人难以完成的重任，但仅仅依靠他们是远远不够的，需要大多数处于人才金字塔底部的潜人才的积极参与.中国有句名言:“卑贱者最聪明”.如果管理者只是以“名气”或者以一时引人注目的实绩为标准取人，只会埋没前途原本不可限量的“潜人才”，这样会严重挫伤一些员工的积极性和创造性，尤其是青年员工的成长进步.多用欣赏的眼光看待还没有成名成家的潜人才，多尊重这些“小人物”，多为他们创造有利于创新的环境，敢于赋予他们挑战性的任务，放手让他们大胆地去想、去闯、去探索创新.

3 企业管理者应树立科学的人才观，善于发现和培养潜人才

企业的成败靠的是人，有高素质人才就可以在竞争中获胜.海尔的“人人是人才，赛马不相马”的人才观值得借鉴，企业管理者应树立“人人是人才”、“人人都可以成才”科学的人才观，善于发现和培养潜人才［4］.

3.1 树立人才资源是第一资源的思想，善于发现潜人才

江泽民指出:人才资源是第一资源［2］.企业管理者都清醒认识到提高企业核心竞争力人才是关键，但又常常抱怨人才短缺，尤其是缺乏能够促进企业重点项目研发的人才等等.实际上，在目前的各个企业中，并不缺少人才，有的是设备操作能手，有的是计算机专家，有的是各个技能岗位上的行家里手，他们都企业难得的潜人才.企业管理者要把识别培养潜人才作为重要责任，强化识别培养潜人才是功劳，压抑埋没潜人才是罪过的意识.第一，要善于从平凡之中发现不平凡.识别潜人才不能简单地理解为只是具有高学历的人，而应该是有一定的学历和专业知识、能理论联系实际、吃苦耐劳、积极肯干的中青年人.要善于学习借鉴《诸葛亮·将苑知·人性》中所总结的“七观”方法去发现人才，书中讲道:“问之以是非而观其志，穷之以辞辩而观其变，咨之以计谋而观其识，告之以祸难而观其勇，醉之以酒而观其性，临之以利而观其廉，期之以事而观其信.”并注意从一些细节上观察其思想、修养、能力等，以确定其是否是潜人才.第二，通过从交重任中发现人才.大家知道，当时强势的秦昭王得知弱势的邻国赵惠文王藏有一块稀世珍宝楚和氏璧，便想以“十五城请易璧”的欺骗手段来攫取这一无价之宝.在无人敢出使秦国的情况下，赵国宦者令缪贤的舍人蔺相如被推荐出使秦国.他不辱使命，机智、勇敢、不向强秦屈膝，得以完璧归赵.蔺相如的过人才能得到了赵惠文王的赏识，终成了赵国的栋梁之材.第三，在竞争中发现潜人才.通过竞争，为潜人才提供充分表现机会，让潜人才脱颖而出.潜人才处处都有，我们只有“不拘一格”地开发潜人才资源，才能形成人才辈出、创新成果层出不穷的局面.

3.2 企业多人才提供实践锻炼机会，让潜人才脱颖而出

古语有云:“玉不琢，不成器”.实践锻炼，是人才的磨刀石.许多所谓之人才，特别是青年人才，就像是璞玉，只有经过磨砺雕琢才能成为大器，成为可用之才，成为创新型人才.发现潜人才之后，就要想方设法为其发展提供更多的学习机会和施展才华的舞台，缩短成才周期，使他们早日成为显人才.第一，要重视实践锻炼、制定实践计划.真正的人才总是会在实践锻炼中展现其才，发挥其才，各尽其才，最后成为栋梁之才实践锻炼出人才.团队实践、组织实践对于提升人才创新创业能力的意义更为重大，这不仅在于现代理论创新、科技创新越来越依靠团队的力量，而且在于团队和组织在创新创业实践中的风险承受能力更为强大，创新创业的能量发挥更为巨大，创新创业的社会经济效果更为明显.创新型人才，仅仅通过书本知识是培养不出的，只有通过实践的锻炼和重大项目的带动才能培养起来.要积极探索实践方式和途径，并制定详细实践计划，进行有计划、有组织地安排他们在不同的岗位上接受磨炼.第二，要多“搭梯子”、多压担子.只有用才，才能成其材.这正反映了《国家中长期人才发展规划纲要人才规划》在指导思想上提出的“以用为本”的重要理念.给各类人才尤其是青年人才搭建平台，创造载体，提供更多的实践机会，委派重任，把优秀人才推向科技创新的主战场.让青年人才到一线去锻炼，在实践中长才干，使大批优秀青年才俊不断涌现出来.第三，要创造宽松的实践环境.要辩证地看待他们在实践中暴露出来的问题，要看主流、看本质、看潜质、看发展，不能求全责备，不能抓住问题不放;要包容个性，不能用固定的模子来衡量他人;要容人之短，用人所长，允许失误，失败乃成功之母.放手让他们在实践磨炼中显示自身的潜在才能.通过不同环境、不同岗位实践锻炼，培养一批具有环球视野与战略眼光，既懂经营管理，又长于科技开发的复合型人才.

3.3 积极构建培养人才成长机制，不断壮大人才队伍

企业要保持人才竞争优势，必须坚持以人为本，加强重点人才培训，并从制度上保证实施.第一，制定完善培训制度.培训是造就人才、提高人素质的最主要途径，通过各种方式的培训，可以大提高潜人才的质量，提高企业的创新能力，增强企业的竞争能力和持续发展能力.对那些有发展潜力的员工可以有组织、有计划地选派他们到国外进修和工作.培训要与他们的工作业绩结合起来，与他们待遇结合起来，从而调动了他们参与培训的积极性.第二，实行轮岗锻炼制度.西班牙马德里卡洛斯三世大学管理学教授海梅·奥特加表示:“大型的、快速成长的企业比较适合人才轮岗.首先，有一定规模的企业由于有着多元化复杂的职位，能够让人才获得锻炼，便于轮岗项目稳定实施;其次，员工在轮岗后都希望获得提升，增长型企业可以给其提供相当多的机会.此外，外部劳动力市场也是个考虑因素.公司如果不能通过外部招聘满足管理岗位需求，人才轮岗就显得比较重要了.”著名的海尔、联想等公司都实行了轮岗制度，轮岗的人员由于有了最前沿的基础经历，做起事情来就有根有底.第三，建立激励机制.“人才是激励出来的”.一个良好的公司，善于运用多种激励手段培养人，最大限度地调动员工的工作积极性、创造性.合理运用物质激励.马克思主义认为，物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因.对有突出贡献的，增加工资，提高报酬，提供优良的工作环境，在科研经费、科研条件、薪酬、住房等多个方面，给予了积极支持和保证.积极运用精神激励.每年年终，企业对技术创新、管理创新成果进行评选，并评选出劳模、标兵、优秀共产党员，在职工代表大会上予以表彰奖励，从而调动了他们的工作积极性.

［1］ 杨静宗.如何构建企业核心竞争力［M］.北京:北京大学出版社，2004.

［2］ 朱明荣、李庆文.汽车创新与人才战略［M］.北京:中国人事出版社，2007:115.

［3］ 钱俊生.自主创新与建设创新型国家学习读本［M］.北京:中共党史出版社，2006.

［4］ 杨敬东.潜人才学［M］.太原:山西教育出版社，2009.