家族企业超越家族的企业文化建设研究——以某县锅炉企业为例

崔景茂

家族企业超越家族的企业文化建设研究
——以某县锅炉企业为例

崔景茂

企业文化建设是解决管理问题的一把钥匙。家族企业面临种种困境，有些是由企业文化所引起，家族企业实现可持续发展必须建立超越家族的企业文化，包括以责任与使命为核心的价值体系、以人为本的承载体系和基于知识创新的管理文化。

家族企业；企业文化；知识创新

安徽某民营锅炉制造有限责任公司是一家具有B级资质、集生产、销售、安装服务于一体民营锅炉企业。该企业生产大中小型民用锅炉，年产值1500万元，其中产品销售约1200万元，安装约300万元。企业涉及产品研发、生产制造、市场销售各环节，股权为董事长兼总经理一人所有，家族成员参与管理，是一家典型的家族型企业。

2010年11月，为了提高管理效率，实现企业新的跨越，企业决定聘请一家管理咨询公司对公司进行全面诊断，对企业管理体系进行重新梳理，导入现代生产型企业的管理体系，给企业注入活力。笔者随咨询公司的专家团队进驻企业，进行了调查和采访。

一、家族式企业发展面临困境

锅炉制造是特种行业，生产制造具有一定的门槛。各地压力容器的产品使用和检测由各县的锅炉压力容器检验研究所负责，有固定的信息来源，便于销售渠道控制。该公司长期生产民用压力容器，以锅炉为主，生产历史悠久，产品系列齐全，有自己的售后服务体系。家族式企业有人际关系优势，该企业在所在地区具有地利人和之便，形成了相对的垄断优势。

所在县重视民营企业的发展，在征地、投资审批、基础设施建设方面都给予了该企业大力支持。2010年该企业在县开发区投资兴建新厂，产能可扩大至老厂区的3倍，如果市场销售实现良好预期，企业将面临一个新的转机。但是，在新的发展机遇面前，该企业的发展也面临着严峻的挑战。

其一，新产品研发能力不足，难以开发新市场。该公司主打产品为大中型锅炉，均为民用燃煤锅炉。因为资金、产能、市场有限，公司在产品开发方面投入不大，现有的产品都是通过非产权交易的方式从个人手中买进仿制的。目前，没有基于新能源、新材料的锅炉产品，也没有开发新产品的计划。在国家、地方以及企业节能减排等环保政策的制约下，燃煤锅炉产品在大中城市的市场机会越来越少，该公司以燃煤锅炉为主导的企业市场空间将逐渐被挤压，生存压力越来越大。

其二，产品工艺较为落后、质量不稳定。10多年来，该公司的锅炉一直是老大笨粗的老面孔，外观粗糙。虽然锅炉本体质量优良，但是附件感官欠佳，瑕疵较多，与在该地区销售的其他厂家的同类产品相比，存在较大差距。由于该公司对各环节的管理实行绩效工资制，产品质量不稳定，销售业绩下降，导致销售人员工资待遇低下。再加上其他管理原因，致使销售奖励不能兑现，导致本企业的销售分公司为了更好的盈利目标而销售其他厂的锅炉产品，本企业的安装队更乐于安装其他品牌的压力容器。

其三，售后服务体系反应迟缓，客户满意度低。根据公司自己的销售人员反映，锅炉销售、安装之后，甚至在调试过程中就会出现这样或那样的小问题，通常用户要打数十次电话，售后人员往返数次都无法解决问题。售后服务的滞后，导致用户满意度降低至不足50%，影响了产品的信誉。滞后的售后服务，还导致用户拒付、拖欠销售货款、现金流不足等问题。

其四，竞争对手不断挤压市场空间，市场萎缩。目前，该地区压力容器市场还有徐州、苏州、无锡、铜陵、宣州等地的锅炉厂商参与竞争，其中徐州某锅炉厂的市场占有率逐步扩大。如果没有市场销售的转机，新厂区形成的产能很难充分发挥，企业或举步维艰。

二、家族式企业的文化困境

由于该企业由集体企业转制而来，家族式企业的文化缺陷比较显见。改制前，企业具有自己的文化体系，包括价值中枢、产品与服务理念、员工行为规范、管理制度等，也有自己的CI系统。改制之后，原有的企业文化系统名存实亡，导致管理的混乱。

（一）企业价值体系的个人化

该锅炉厂原本是一家集体企业，上世纪90年代初期，地方政府决定对该厂进行改制。为了顺利实施企业改制，引进了民营资本的注入，现在的股东就是当时进入的，占有85%的股权。其他15%的股权由原厂高管分别持有。后来，市场情况较好，大股东为了更好地控制企业并避免股权分散带来的管理争论，便在上世纪90年代末期将其他股东的股权全部收购，导致了今天企业股权一个人持有，沦为典型的家族式企业。

家族式企业发展初级阶段的全部缺陷都在这个企业呈现。最有代表性的就是个人化的价值观取代了企业的价值体系。个人主导的价值体系很容易因个人情感、情绪的影响而发生偏移，对事物的判断容易出现非理性的冲动。这种带有情绪、情感色彩的价值观，难以使员工产生认同感，最终形成不了企业的价值中枢。员工对企业价值体系的怀疑或反对，必然导致决策与管理的深层次矛盾，最终反映在采购、产品制造、安装维护、售后的各个环节，全面影响产品的市场形象。

（二）管理作风的家长制

管理作风体现为管理理念、决策模式和管理模式等方面。一般来说，管理理念有着明晰理念和暗默理念两种。明晰理念出现在企业的制度、规则、标准管理体系中，暗默理念存在于管理者的思想中，两者相辅相成、互为补充。该企业的明晰理念早就名存实亡；至于暗默的理念，员工们只好通过董事长的办事风格进行估猜，成了最琢磨不定的东西。在决策模式上，该企业呈明显的独断专行特色，董事长往往一个人说了算，有时候甚至是董事长夫人说了算，随意性极大。在管理模式方面，企业的管理是情绪化的、扁平的，一些非家族势力控制的职能部门被架空，管理无章可循，部分人为所欲为。

家长制作风导致管理层责任感的缺失，这种缺失导致管理层惹事不如躲事，遇到问题相互推诿。于是，原料采购、安装与维护等环节的一些小问题长期被掩盖起来，更谈不上解决。

（三）约束与激励机制濒临失效

现代企业制度的管理体系是以企业文化为核心的，包括价值体系、行为模式和管理制度若干单元。没有企业文化的约束，制度终将沦为随心所欲的工具，约束与激励成了摆设，也将失去效能。某县锅炉制造有限责任公司就是典型的例子。

2010年10月，笔者随同管理咨询公司专家团队进场时，发现整个企业管理已经没有模式可言。董事长兼总经理不按时到岗，管理层若无其事，约定的会议没人安排、没有资料，开会的时间是员工根据经验推测的，参会的人员是参会人自己估计的。

由于太大的随意性和职能部门无所适从，导致董事长与高管之间缺乏信任，董事长的指令遭到了普遍的消极抵制；由于家族成员参与管理，使得管理部门之间不信任，乃至相互拆台；由于管理体系为家族成员留下后门，使得制度缺乏应有的刚性，管理的约束机制失效；由于董事长作为制定规则的人带头破坏了规则，不按合同给员工兑现绩效奖励，激励机制失效。此时，原本一个人说了算的企业，实际上已经到了没有人说了算的地步。员工缺乏工作激情，出现了普遍怠工、干耗的现象。

(四)深层次的问题在于企业文化缺失

这家民营锅炉企业的问题，表面上看是管理体系问题，而深层次的问题则在于该企业没有自己的企业文化。这一点，从员工对待产品、对待用户、对待社会、对待自身等诸多问题的情感与态度上，从员工在生产、管理、服务的行为上都能够明显的反映出来。

通过走访和问卷调查，我们发现，绝大部分员工都把企业当作老板家庭的工厂，而自己则是简单的打工者。有超过50%的员工认为公司发展有前景，但是又有70%的员工对企业的管理失去信心。在核心价值方面，很少有员工思考过企业的社会责任和历史使命，员工对企业没有归属感，没有责任意识；在管理方面，由于无章可循，导致采购成本增加、产品质量不稳定和售后服务不及时；一些很有价值的经验总结以及问题分析，都在员工个人的小本子里或者脑子里，没有进入企业的知识体系，无法形成企业创新的动力。

三、超越家族的企业文化建设

低水平的企业文化一直是困扰我国家族式企业的短板，家族式企业要实现长远发展，必须在企业文化建设方面超越自我。

（一）建立以责任与使命为核心的价值体系

价值体系是企业文化的核心层，是衡量一个企业认知水平的重要标志，是文化价值认同的首要因素。人类的重大事件都是由责任与使命所唤起的，重大进步也是由责任与使命开始的。松下公司的 “松下精神”，就体现了这样一个价值体系。

民营企业员工文化背景复杂，难以在情感、利益方面与企业形成高度一致，这就迫切需要建立一个超越个人和企业的责任与使命的价值中轴，使企业的文化超越个体和组织，穿越时空，凝心聚力。民营企业家要在企业生存的土壤和发展的领域寻找企业的责任与使命，围绕企业发展的领域和产品服务对象，建立对利益相关方负责、对社会负责、对环境有利的价值体系，并作为企业文化的逻辑起点和终点。同时，要注重价值体系与企业发展相结合，有务实精神且独具特色；价值体系要与员工达成共识；要避免虚夸、抄袭和空泛。

（二）建立基于知识创新的管理体系

管理体系是企业文化的中间层，是企业在长期发展的基础上形成的行为规范和标准。企业文化的建设不是一蹴而就的，需要一个漫长的过程。企业职工在这个过程中对企业的核心价值与行为方式都有着参与和贡献，最后形成带有共识性的企业规范和行为模式，因此，企业文化必须注重知识的管理与创新。

中郁次郎博士（Ikujiro Nonaka）于1994年底撰写了《创造知识的企业》一书，书中他把日本企业的成功归因于对知识的创造。科技、经济与社会的高速发展已把我们从知识积累的时代带入到一个知识创新的时代，知识创新是保持企业活力与创新必要条件。

民营企业员工流动性相对较大，管理知识的积累、转化容易因人员流动而丧失、衰减或转移到竞争对象的手中。企业要通过知识管理将组织、个人在理念、方法、规范等方面的贡献进行有效的积累，并在组织的层面进行创新和超越。

民营企业要善于利用信息管理制度和信息技术，通过管理体系搜集、存储既有的知识；通过交流、分享，将现实的感性经验知识转化为企业的明晰知识；通过比赛、交流、建议、讨论、激励等制度化的管理行为实现知识的创新。

（三）建立以企业生产要素为依托的载体体系

载体体系是企业文化的外围层，是企业文化得以识别、遵守和传承的显性知识体系的承载物。生产要素包括劳动力、土地、资本、企业家、技术、信息等，诸要素的核心是人，出发点和目的都是人。载体设计要体现以人为本，以社会效益为目标，能够体现企业生存对经济发展、社会进步与环境友好的促进关系。

载体是指经过系统设计、能够体现企业核心价值体的箴言、标语、标志、故事、经验总结、生产或服务模式等承载物（包括完整的CI体系）。家族式企业若通过这些载体，将企业文化的核心价值体系加以传承和发扬，必然会起到凝心聚力的作用。

四、结论

国家新闻网12月16日援引的民建中央专题调研报告《后危机时代中小企业转型与创新的调查与建议》显示，中国中小企业目前平均寿命仅3.7年，其中八成以上是家族式企业。家族式企业发展的最大障碍是价值体系的个人化和管理的家族化，因此，超越家族的企业文化建设是企业长久发展必做的功课。

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1673-1999（2011）12-0100-03

崔景茂（1963-），男，安徽怀远人，安徽工业经济职业技术学院（安徽合肥230051）院长助理兼教务处长，副教授。

2011-03-28