现代管理理论在企业绩效评价中的应用

广州大学松田学院 申文青

1 战略管理理论

企业绩效评价体系是企业实现企业长期利益最大化的重要保证。

战略管理理论应当包括，竞争优势，是指不同于竞争对手的能够为企业奠定牢固竞争地位的特殊因素，是企业及其产品和市场所具备及企业绩效评价追求的目标。各业务间存在确定企业在所处行业中，产品与市场的地位技术、管理和资源活动的匹配关系时，企业经营的方向和趋势。协同管理，产生更好的效果。

短期目标应该服从长期目标的需要，企业的战略经营管理应包括长期目标与短期目标的统一，根据企业经营所面临的各种条件以及战略经营目标，可以实现各因素的联合。

2 代理理论

代理理论原理是所有者会委托专业经理人员去执行监控企业的职能，在于资本所有者经营活动受到自己的精力、专业、组织协调能力等方面的限制。这就产生了委托代理问题。

代理关系是指这样的一种非对称条件下所结成的契约关系，同时，并根据其授予后者一定的决策权利，提供服务，支付相应的报酬。这种关系实质上是多个行为主体雇佣另一些行为主体为其提供服务的社会关系。

由于不可避免地要出现道德风险，经营者和所有者之间信息不对称、责任不对等，就会出现逆向选择问题。一名经纪人,为了最大限度地降低代理成本,避免道德风险和逆向选择这个问题,企业绩效评价应该根据经营者所创造的绩效水平，进行激励或奖惩，调动经营者的积极性和创造性，作为重要的激励约束手段，通过客观、准确地评价经营者的业绩，所有者必须设计一套激励约束机制来规范经营者的行为，使经营者为所有者的目标而行动，以此给予经营者恰当、准确的肯定。

实现经营者目标与所有者目标的最大一致性。通过实施企业绩效评价，一是消除或部分消除委托人和代理人之间的界限，让代理人成为剩余权益的全部或部分所有者。二是给代理人提供必要的刺激和动力，通过设计制定一个委托代理合同或运用某种手段。

客观评价经营者的业绩，通过现代企业管理的制度建设，有效地制约和约束经营者的行为，以此确定对其是否被选聘。建立在完善的企业绩效评价制度基础之上的所有者对经营者的激励约束机制，在于促使企业经营者降低代理成本，促进企业更好地发展，提高经营企业的积极性，加强企业经营者的业绩评价是保证委托代理关系有效性的重要途径，完善激励和约束机制。

3 组织绩效杠杆模型理论

组织绩效杠杆模型是整理并识别出影响各角色成功履行其职能的关键因素，促进人力资源部门战略与企业整体战略的实现，绩效评价与提升是人力资源部门绩效管理的核心与目标，提升的关键因素效力在此基础上，通过理论推演和问卷调查等手段对各种因素进行分析归类，提升人力资源部门绩效；与企业整体战略一致实现的影响程度，有助于评价人力资源部门绩效。

组织绩效杠杆模型是组织绩效管理的关键支点之一，对于组织绩效管理具有杠杆作用。人力资源部门绩效评价是清晰界定人力资源部门所履行的职能与提升体系的理论构想人力资源部门自身。

对人力资源部门绩效进行评价，进而提出绩效的提升途径和提升，并利用全面新颖的理念对人力资源部门绩效进行评价，构建一个科学的人力资源部门绩效评价体系，即人力资源部门绩效评价理论构想。

从动力学原理出发构建出人力资源部门绩效评价与提升的新模型—组织绩效杠杆模型。人力资源部门的绩效管理对于组织整体绩效的管理具有一定杠杆作用。人力资源部门的绩效管理是组织整体绩效管理的支点，也是组织整体绩效管理的关键。

4 利益相关者理论

影响一个目标的实现或者组织目标过程的人，是企业的利益相关者。这个概念，不仅将企业目标实现过程中受影响的个人及政府等实体纳入利益相关者管理的研究范畴，也扩展了利益相关者的内涵。

把影响企业目标的个人和群体视为利益相关者，在实证研究和应用推广方面存在着局限性，针对这种广义的利益相关者界定方法，合约所约定的条款就会形成一个新的经济利益主体制约。

企业利益相关者理论比较一致地认为，利益相关者是处于风险之中的人。利益相关者理论对企业运营产生了极大影响。企业所有者就会重新组合，签订新的合约，在追求自身利益的过程中，要顾虑到其他利益主体的利益，要有限度地扩展。

不应该仅仅是为股东的利益服务，利益相关者利益最大化取代股东利益最大化。所以企业应该为所有利益相关者的利益服务，已是社会经济发展的必然选择。利益相关者理论的诞生对现代企业管理产生巨大影响。企业创造利润大小不再是衡量企业价值的唯一指标，管理目标由原来单一的为股东利益最大化服务，发展为所有利益相关者的利益要求同等重要。

企业绩效由原来的财务绩效，即利润指标考核，转变为企业整体价值考核，企业所有利益相关者得到价值补偿或资本增值。看企业是否实现了价值最大化。企业的发展目标与其他利益主体的目标结合起来，利益相关者理论提出各利益主体共同发展，将企业的眼前利益与长远利益结合起来目标转变为战略管理，共同追求利益最大化的要求，为实现这一要求，企业必须实施战略发展。

因此，如何全面地满足相关者的利益，保证企业高效运营是企业各利益相关者共同利益的最大化的重要依据。

所以，绩效评价指标体系使企业绩效内涵得到了丰富和发展，通过各种财务指标和非财务指标的设计和运用，最大程度地满足各利益相关者的需要，反映出不同利益相关者需要是否得到满足的评价系统。

5 复杂结构组织理论

复杂结构组织理论是企业进一步提升组织绩效能力的又一个因素。协同资本是传统意义上之外的另一种形态的资本，可以定义为绩效管理系统的一种新的资本。

为便于说明协同资本的涵义，它假设一家公司丧失了其赖以生存的协同资本。战略协同机制、主式战略互补、共享人力，物力等有形资本及人际协作，共同组建长期项目小组，共享伙伴的某一组织等。依据组织战略目标及资源情况，共享战略风险等，无形资本，知识共享与创造。

组织协同降低组织成本，保持企业的敏捷性，人员的公正性可能破坏协同关系。协同制定下属企业目标，协同资本效益。

协同绩效计划增强目标和目标间关联效应，协同绩效实施培养协同的工作方式造成一种工作上的依赖心理。协同绩效监控有利于各企业及员工相互考核有利于提高考核的公正性，企业的商标权、减少员工对考核的抵触情绪。复杂结构组织绩效管理系统在一般情况下各类基本协同可能采取的主要措施，以及在协同中可能产生的冲突及成本。

复杂结构组织绩效管理系统协同应当考虑的方式，及具体企业组织的绩效管理系统协同的类型、以及对组织绩效的根本性提升。协同的机制及采取的方式上会有差异。战略协同、资本协同、组织协同由于其协同所具有的战略性。

复杂结构组织绩效管理系统的协同效应归纳起来有获得速度优势，降低研发成本，分担投资风险，减少库存，实现即时交货，降低竞争损失，实现较高的资产专用性，借助核心竞争力，避免库存成本，降低交易成本，增加企业的收益；分享速度经济，最终实现组织整体绩效的涌现等。

组织绩效互相联系的层次绩效共同作用是组织满足其客户的期望，是管理行为结果组织目标。绩效管理是集成平台、协同设计复杂结构组织的绩效计划，绩效管理是一个循环的动态的系统，绩效管理系统中的任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败，其所包含的几个环节紧密联系，构建关键绩效指标体系的最终目的是通过对绩效进行评价，找出现有履行时的优势和不足。所以必需合理地设计各层级部门工作人员的考核体系。

在生成过程分析的基础上，复杂结构组织绩效管理系统根据结合复杂结构组织绩效管理系统涌现的正反馈机制分析，绩效改进系统和绩效导入系统，构建绩效指标体系的直接目的是评价企业绩效，然而这并不是最终目的，多层次激励效应分析。复杂组织管理控制系统协同设计绩效实施监控系统和绩效评估系统，规模效应分析、协同设计复杂结构组织的绩效系统。

绩效管理系统中各环节的有效整合。为了提升绩效管理部门绩效，较好行使绩效管理部门职能，使复杂结构组织的绩效管理成为一个完整的环节，利用绩效集成平台，并不断地提升组织的绩效，从而有助于公司的绩效管理部门尽快成为企业的战略伙伴。绩效管理部门工作流程重新设计不仅能使这些工作流程具有更高的效率，最终使组织整体层次绩效远大于各部门绩效之和。

以此为基础，分析影响绩效的至关重要因素，找出进一步提升绩效的手段和措施。通过绩效管理集成平台整合绩效管理的各环节，绩效管理过程中应重视每个环节的工作，从而使复杂结构组织绩效管理系统能够连续不断地反馈，并将各个环节有效地整合在一起。巩固和提升关键因素的效力可以促进战略与企业整体战略的一致实现，从而提升企业绩效管理。

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