浅析人力资源管理的选“材”之道—— 苏宁电器招聘浅析

西南财经大学工商管理学院 伦恒娟

1 目前零售业人才在招聘上面临的问题及原因：

目前我国零售行业许多企业面临的问题是人招来了，用不了，留不住。从招聘的角度来看，本文认为原因有四：

(1)招聘设计质量不过关。由于零售行业的特性，服务人才需求天然巨大，企业为了补足人才缺口，往往降低门槛，招聘流程不规范，导致“庸才”进入企业。由于内在品质欠佳，这样的人才很难通过后期的培训来改造，从而导致企业对这样的人才“用不了”。

(2)企业在招聘的时没有将企业文化作为选择人才的标准，导致招聘来的员工不能认同本企业的文化，这样的人才往往需要很长的一段时间来与企业文化以及其他员工进行磨合，磨合期成为了招聘的时间成本，以至于招来的人才不能迅速的适应岗位的要求，磨合一旦失败便是“跳槽”。

(3)企业招聘时一味的只去甄选最优秀的人才，而不是以岗选人，造成人才和岗位不匹配的后果，这些最优秀人才的“怀才不遇”心理，会产生两种现象，一是自认为自身能力超出其担任的职位的能力要求，从而敬业度下降，缺乏对岗位的忠诚；二是这些人很难会在企业长期任职，往往心猿意马，很容易“另谋高就”。

(4)招聘孤立化。企业目光短浅，只是着眼于选人，而没有把员工招聘、培训与晋升、职业生涯结合起来。求职者不知道自己所应聘职位的培训和晋升机会，当员工面临职业天花板和职业高原时，跳槽率极高。

显然，这样的招聘，最终只能导致企业人员流失率极高。当员工跳槽后，企业抱怨的多是没有选对人。但是，企业应该有这样的一种意识：在招聘、筛选、录用的整体过程中，每一“点”的失误都有可能会给今后企业人力资源工作带来一个“面”的损失。因此，招聘的重要性不可小觑。

2 苏宁针对零售业内招聘问题的对策

2.1 企业文化严把招聘入口关

企业文化是企业在长期的实践中形成的为组织中多数人承认和遵守的价值观念和行为标准。在报酬、事业平台或发展机会、企业文化这三种吸引人才的方式上，苏宁更看重企业文化的力量。“只要认同、融入苏宁的企业文化，不管是以前的老人、刚加盟的新人，刚毕业的年轻人都不拘一格地大胆任用”，同时，凡是不能认同苏宁企业文化的人，即使个人能力再强，综合素质再高，苏宁也不会任用。苏宁强调员工对企业文化的认同和与企业文化的融合，只有在心理上对企业认同了，才会在今后的工作中充分发挥个人潜质，即使是看似平凡的员工，也会干出出色的业绩，同时文化认同也有利于苏宁团队内部的和谐与奋进。

2.2 运用“木桶原理”，提出“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”的人才观

“人品优先、敬业为本”——注重木板的质量。要造木桶，首先要选好木板，既要软硬合适，又要耐用。苏宁对“可用之才”的定义是：具备良好的个人素质(勤奋、诚实、正直等)，具备良好的职业素养(强调要有责任心、公私分明和敬业精神)。在苏宁的眼中，员工的事业心、对企业的忠诚度是首要的。但是，“人品”不是通过面试时短暂的接触所能把握和衡量的。因此，苏宁尤其注重面试题目的设计，希望通过题目的广度和深度来考察应聘者。例如，在综合素质面试中，增加“坦诚”的权重，苏宁希望应聘者面对问题时，能够坦诚地回答出自己的想法及最隐讳的东西，包括自己的优势、欠缺的地方反映出真实的自己，而不是回避核心问题来让自己的回答完美。同时希望应聘者不惧怕权力和权威，能主动地提出问题和建议，而不是迎合主考官的一些想法。

苏宁强调“木板”的敬业精神，强调应聘者要有恭敬严肃地对待自己的职业的态度。在做好本职工作的同时不断提高自己的业务水平和技能，对企业忠诚，维护企业的利益和形象。从员工个人层面来说，敬业精神是显现自我价值的基础，有了敬业精神，才能得到应有的薪酬、工作肯定和发展机会；从企业层面来说，敬业精神也是企业竞争的法宝，拥有高敬业精神的员工有利于提高企业的效率，在零售行业，速度就是生命，可以使企业获得竞争优势。

“能力适度”——选择合适长度的木板。打造木桶，不能一味地选择最长的木板，一方面不经济，长木板价格往往偏高；另一方面不实用，因为突出的长木板，不仅不能增加木桶的容积，还会带来很多不便。比如会妨碍倒水，突出的一块会碍手碍脚。所以，根据木桶的整体高度来选择木板是最经济、最实用的，不要最长的，只要最合适的。在苏宁，能力是相对于岗位而言的，最优秀的人才不一定是最适合这个岗位的人才，“能力适度”并不是“能力适中”，更不是不重能力。

苏宁对“能力适度”的判断不是基于“学历、专业”的，苏宁看中的并不是求职者具有什么学历和文凭，什么专业出身，已经习得了哪些技能，苏宁认为，应聘者本身的性格、品质以及禀赋更能说明一个人的能力。只要应聘者能力足够，凭借苏宁强大的育人能力，就一定可以让他的潜力发挥出来。

“团队第一”——每个木板配合一致，不能有缝隙的出现。并不是挑出了质量最优的木板并且长度跟木桶的整体高度一致，就意味着能打造出完美无缺的木桶了。如果出现个别的木板不考虑整体利益，只想自己舒服，不受钢箍的束缚，那么再完美的木桶也会有缝隙，木桶也就不能用了。苏宁的“木桶”要做强、做大，每个员工必须要从企业的整体利益出发。在苏宁，并不是不强调个人的作用，但是个人的作用只有集结到一起形成集体的力量才能促成苏宁的强大，因此，不能仅仅看到单个人的作用和利益，因为相对于集体来说，个人的作用是微弱的，苏宁的强大不是一个人促成的。

2.3 背景调查把好最后一关

符合苏宁“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”的人才观的应聘者并不一定能顺利进入苏宁的大门，背景调查为苏宁选“材”把好最后一关。所谓背景调查，即招聘单位通过对求职者以往的教育状况、工作经验、工作业绩、职业操守等进行核实的行为，是一种能够直接证明求职者相关信息的有效方法。前面提到，人品并不能靠招聘时简单的接触来很好地的把握，即使面试题目设计得再完美，也难免会有疏忽。背景调查是对苏宁招聘设计中对“人品测试”环节潜在不足的防范。每位员工在进入苏宁之后，都要对自己提供的材料的真实性作书面承诺。伪造的学历、身份，夸大的工作职位，虚假的离职原因，这些对苏宁来说都是潜在的危险，一旦造成损失后果将不可估量。苏宁不希望有“不纯洁”的因子混入苏宁，一方面严把入口，严格设计招聘流程，考察应聘者的综合素质和能力；另一方面做好背景调查，保证每个进入苏宁的人才都是可信、可靠、可用的。

2.4 尊重求职者

以“做百年苏宁”为价值观，苏宁注重企业良好形象的树立和维护。苏宁注重程序的规范化，尤其是对应聘者的接待过程，希望把对应聘者的尊重体现在招聘的全过程中。

企业的招聘不仅是招揽人才的过程，更是企业文化向外扩散的绝好时机。招聘不仅仅是了解应聘者的过程，同时也是向应聘者宣传企业文化的过程。优秀的企业文化可以向大众宣传企业的优良的管理风格、组织风貌。对于未通过面试的人，他们可能永久性地或者暂时失去了与在企业工作的机会，但是良好的企业形象会给他们留下好印象，从而他们也在无形中成为了企业的形象的宣传者，甚至成为企业忠实的消费者。对于那些通过面试的人，招聘时流露出的企业文化更是给他们形成了一种文化熏陶，企业文化就在潜移默化中得到新进员工的认同，成为日后对员工进行企业文化宣传的现实依据。

2.5 以企业文化为纽带，连接起招聘、培训与晋升、职业生涯三个模块

以“1200”工程为例，苏宁在为进行入公司的大学毕业生们做岗前培训时，都会让他们很清楚地了解苏宁的职务体系，胜任各职位应具备的素质，他们可发展的空间、机会、路径，达到更高的职业目标需要在哪些方面有所提升。在培训时，苏宁对“1200人员”强调：“1200”是苏宁的事业经理人和接班人，要有明确的事业追求，对企业要有感情，能够承担责任，同时依托企业平台实现个人价值。

对于即将迈出或者已经迈出大学校门的大学生来说，他们看重的不仅是工作本身，还有日后的晋升机会。如果职位没有长期发展目标，即使招聘成功了，但是大学生看不到职位发展方向，最终还可能离职，因为没有目标，失去了积极性和主动性。当然，苏宁的这种结合还得益于它“大胆提拔、不拘一格”的用人之道。让员工知道晋升的希望，只要员工愿意前进，苏宁就会给他提供机会，尽可能减少“职业天花板”和“职业高原”现象的发生。

2.6 不用职业经理人，只要事业经理人。

职业经理人是这样一群人，拥有丰富的管理经验，具备敏锐的市场洞察能力和开拓创新能力。一个企业，在好的职业经理人的带领下，往往能起死回生。随着中国企业的逐步强大，任用职业经理人也成为了一种趋势，但是苏宁认为任用职业经理人管理公司的前提条件还不成熟—— “一是公司必须是个公众的公司，所有权分散，允许投资人自由选择资本进出公司，成为职业投资者；二是社会上的职业经理人的数量和质量能够允许投资人进行选择和替换。”

在引进职业经理人的过程中，进入企业的“空降兵”往往很难与企业的目标形成一致。企业的所有者追求的是企业的业绩、利润以及社会效益的最大化，但是社会上很多职业经理人却不具备应有的职业操守和素养，往往追求的是个人利益和声望的最大化。当个人的利益与企业利益发生冲突时，置企业利益于不顾，只为谋取个人的利益。

苏宁选择事业经理人，是因为这些人怀有职业操守，综合素质强，不仅仅把工作看成一份职业，更看成自己的追求的一份事业，他们与企业利益、风险共担。为成就自己的事业能够适时的舍弃个人利益，不计较一时的得失，这才是苏宁眼中合格的经理人。

[1]于桂兰,魏海燕等.人力资源管理[M].清华大学出版社,2004.

[2]成志明著.苏宁:成长的真谛[M].机械工业出版社,2006.

[3]张幼林,秦元元.背景调查法在人力资源甄选中的开发与运用.CHINESE TALENTS,2008,(06).

[4]李锡元,张世杰,岑洁.对企业招聘“空降兵”的思考[J].中国人力资源开发,2010,(07).