促进三峡库区国有企业转型发展的路径分析

伍桓江

(重庆索特集团索特股份有限公司，重庆万州 404000)

企业的核心业务是完成企业使命的载体，对企业的生存发展至关重要。但任何核心业务都有生命周期，企业要持续成长就不能僵化地固守某些核心业务，而是要敏锐地把握环境的变化，适时地推动核心业务的转型，管控好原有核心业务存量和新核心业务增量的关系，推动企业在转型中不断向前发展。

三峡大移民是前无古人的伟大壮举，也是一道世界级难题，因此如何使三峡库区国有企业持续健康发展受到了全国、甚至全世界更多的关注。三峡库区的国有企业不仅能享受面上的“普惠”政策，而且能享受到企业迁建、后期扶持等“特惠”政策，具有更多转型发展的有利条件。例如，万州国有企业拥有资产近100亿，但仍有相当数量的国有企业面临着不同程度的困难，当地政府及企业都在努力推进企业发展，探寻企业转型的突破口仍然是关键。

一、库区国有企业经营现状

(一)表现形式

1)企业生产经营正常并有一定优势，但是如果竞争对手改变策略，或者出现新的竞争对手等情况，企业将可能难以为继，又不能及时转型升级。

2)企业在较长时期一直生产同一种产品，甚至一种产品的单一品种，随着外部环境的日益恶化，在售价与成本基本持平甚至倒挂的情况下，仍按原模式生产销售。

3)由于市场竞争加剧，企业在生产萎缩甚至停产的情况下仅停留于处理遗留问题。拥有较大固定资产但在较长时期里找不到新项目或新业务。

4)原部分资不抵债的停产、半停产企业充分利用库区优惠政策及不良贷款的处理政策后，拥有或通过改革、改制新设公司拥有大量有效净资产，但在较长时期里找不到新项目或新业务。

5)由于企业迁建、城市拆迁等导致企业停止主营业务后，在获得补偿中或获得补偿后，在较长时期里找不到新项目或新业务。

(二)成因分析

1)不愿投入，坐等上门。认为选项调研的前期投入较大，成功的概率较低，得不偿失，仅与主动来企业推介项目或寻求合作的来访者进行洽谈。

2)对新项目或新业务不熟悉，难以决断。面对未从事过的新项目、新业务，难以权衡利弊;在所必需的资源与能力难以配置的情况下，对合作患得患失。

3)主动联系洽谈，但定位不准，方法不妥，难以找到新项目或新业务。

4)主动联系推进，但研究深度不够或推进的力度不够，新项目或新业务难以实施。

5)认识到转型的必要性，目前企业营运尚可，但怕担风险，下不了决心。

6)认识到转型的必要性，目前企业营运尚可，但对合作的目标要求过高，不切合实际，难以找到转型的结合点。

7)现有项目处于衰退期，优势丧失，错过转型的良好时机，一时难以找到结合点。

8)政府对企业转型的定位与企业自身转型的定位差异太大，认识不一致，导致久拖不决。

二、国有企业转型应具备的前提条件

国有企业转型必须具备两大前提条件:形成了面向现在、明天和未来的核心业务或项目;能将核心业务或项目转化为清晰的赢利模式或具体的行动方案。

企业的成长，不仅需要不断地创新和延续原有业务，而且更需要发展新的业务，因为业务的发展不可避免地会有一定的周期性，必须靠新的业务形成新的生命活力。随着市场经济的发展，特别是全球经济一体化及知识经济时代的到来，企业间的竞争更加激烈，产品更新换代的步伐更加快速，企业间的兼并整合更加频繁，企业转型发展的难度越来越大，把握明天和未来的核心业务或项目，需要更多的智慧和眼光，没有对明天和未来的把握，企业的转型只能是“明日黄花”。

“波士顿矩阵”作为一种战略分析工具，以“相对市场份额”为横轴，以“市场增长率”为纵轴将企业的业务组合划分为问题型业务、明星型业务、现金牛业务及瘦狗型业务，并指出成功企业的业务发展路径是问题型业务→明星型业务→现金牛业务。这说明了企业的转型发展取决于是否形成了面向现在、明天和未来的核心业务或项目。4个类别业务的特点分析也说明了这一点。“波士顿矩阵”的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为:“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。”第1类是问题型业务(高增长、低市场份额)。这类业务往往是公司的新业务，利润率可能很高，但占有的市场份额很小，发展这类业务需公司投入大量资源，也有较大风险，但这关乎企业未来的发展。第2类是明星型业务(高增长、高市场份额)。这类业务处于快速增长市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或不会产生正现金流量，这取决于该业务的投资需要量。明星型业务是由对问题型业务投资发展起来的，可视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但如何选准明星业务，将企业有限的资源投入能够发展现金牛的业务上，是对企业的考验。第3类是现金牛业务(低增长、高市场份额):这类业务为企业产出大量的现金，但未来的增长前景有限。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，并且作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。这3类业务正好分别代表着企业“过去”、“现在”和“明天”的核心业务或项目:现金牛业务代表过去培育的核心业务或项目，现在正在收获;明星业务代表现在培育的核心业务或项目，明天可以收获;问题业务代表明天培育的增长点，未来可以收获。所以，企业应不断动态地形成和保持能够面向现在、明天和未来的核心业务或项目，只有如此才能保证企业的转型及持续成长。

将核心业务或项目转化为清晰的赢利模式或具体的行动方案才能真正地实现转型。这需要新业务或项目要有强劲的市场吸引力、广阔的发展前景、适合企业的实际。在此基础上，要分阶段地划分战略目标，安排具体的行动步骤、具体的操作方法，将企业投入的资源变成“产品”和“服务”，通过特定的方式满足目标客户的“期望”，从而实现企业的转型及持续成长。

三、国有企业转型的五大步骤

(一)准确把握市场需求

企业存在的根本在于为客户创造价值，通过对市场需求的把握，解决“市场到底需要什么”的问题，这样企业的成长才能有坚实的基础。市场需求通常分为显性需求、潜在需求及隐性需求，绝大部分企业看到的都是市场的显性需求，容易导致价格竞争。基于潜在需求及隐性需求容易形成企业的核心竞争能力，因此应尽可能地把握、开发目标市场、目标客户的潜在需求及隐性需求。研究市场，要达到理性地深入地认识其规律，使市场具体化、清晰化。

在把握市场需求的基础上，必须将需求提炼上升成产品概念(能够满足需求的产品特征)。这需要将分析性思考和创造性思考相结合，分析性思考是合乎逻辑的，它衍生出单一的或少数的答案，可以实施;创造性思考则需要借助想象，衍生出许多可能的答案或构想。分析性思考可把构想和实务结合起来，但必须由创造力来推动发展。只有如此，才能敏锐地抓住事态变化中蕴藏的机会，才能将暗示线索化为具体构思的组合。

市场需求是广义的概念，它包括科研机构科研成果的转化需求，优势企业的扩张、整合需求等。笔者在从事招商工作中，主张对优势企业的扩张需求的把握不应停留在大体把握的层面，而应达到初可研的程度，对关键点必须突破，真正把握需求。这样才能提高招商的有效性和针对性，才能使招来的企业生根发展。

(二)制定科学的战略规划

制定科学的战略规划要求企业在把握市场需求的基础上，选择适合自己的战略定位，将市场需要什么和我们准备干什么有机结合起来。战略规划通常是在对企业环境(宏观环境、行业环境)中存在的机会、威胁与企业拥有的资源、能力中存在的优势、劣势相结合的基础上对企业未来的谋划。它通常包括愿景、使命、目标、战略与战术(政策)。战略规划要求企业能更动态地适应环境的变化，具有更前瞻性的眼光和更强的战略主动性，要求不断创造与把握不断出现的商机为核心，进而创造光辉未来。

“红海”与“蓝海”是交融的，并不能截然分开。“红海”代表现今已存在的具有竞争性的所有产业和已知的市场空间，“蓝海”代表现今不存在的所有产业和未知的市场空间，强调价值创新，通过寻求新的边界业务，进入尚未开拓的市场空间，进入尚未创造的需求和领域，去发现更宽广、更有价值的发展空间。事实上，“蓝海”将会向“红海”转变，正如朝阳产业转眼之间就变成夕阳产业，“红海”通过创新也会整体或局部地区向“蓝海”转变。“以正合，以奇胜”这一古老的军事思想也恰恰说明了这一点。

(三)选择成长路径和方式

企业的成长路径和方式通常划分为内部“增量型”成长和外部“兼并合作”成长。内部“增量型”成长主要通过内部挖潜和资本集聚的方式，使企业的核心能力得以培育和巩固，其目的在于追求渐进式、持续性增长。外部“兼并合作”成长一般通过多元化的战略，实现产业变换等方式，使企业的核心能力得到创新和扩张，其目的是追求突发式的快速成长。

选择哪一种路径和方式或以一种为主兼有另一种往往由核心竞争力及资源的拥有量等实际情况决定。控制核心能力要素，对产品或服务的标准、流程统一化，充分利用社会资源，不失为企业成长路径和方式的一种较好选择。

(四)进行资源、能力与战略的匹配

进行资源、能力与战略的匹配，首先要明确企业的战略重心，重点是明确核心业务，不同的战略重点和核心业务，意味着推动企业成长的核心要素存在差异，离开战略重心和核心业务进行资源、能力配置，显然不可能实现高效能。其次要确定关键流程，特别是核心业务的关键流程，找出关键流程的关键点，确保将资源、能力配置到关键流程和关键点。再次是企业需要对本企业的资源、能力需求情况进行分析，形成资源、能力配置计划。最后是企业要根据资源、能力配置计划适时和动态地进行资源配置，既要避免资源、能力配置不到位影响运营，又要避免资源、能力的闲置造成浪费，从而实现企业对资源、能力高效能使用。

进行资源、能力与战略的匹配要注重整合运作能力，这是通常所说的企业“组织能力”，这也是一种特殊的企业资源。企业资源的整合运作能力是一个企业的综合能力，没有这种能力，企业资源的效用将会大打折扣。

转型发展应将“符合资源”这个标准变为按项目发展需求去配置、整合资源与能力，而不是仅仅局限在所拥有或所控制的资源与能力。在当今知识经济、网络经济、虚拟经济、电子商务、全球竞争，新材料、新工艺、新技术不断涌现的时代，企业发展不允许有任何一块短板的存在。只有按项目发展需求去配置、整合资源与能力才能迅速地将短板转变成长板，发展才会提速。这正如正泰集团南存辉所讲:虽然我的股份比例在变小，但它的含金量却在远远地变大。这需要我们以宽广的视野和科学的态度积极地推动资源的互补和要素的整合，以“只求拥有，不求所有”的心态，以项目发展为标准去配置、整合资源与要素，在发展中确保国企的强大活力与最佳的效益。

(五)设计赢利模式

设计赢利模式就是设计能够化战略为行动的具体实施方案。赢利模式其实质就是关于做什么、如何做、怎样赚钱的问题，是一种创新形式。这首先需要判断本行业的利润区，以及本企业利润与行业利润区的相互位置，通过了解本行业产品的供求态势对行业供应链进行管理，在此基础上，进一步分析本行业的价值链，从而分析企业通过控制更多的环节创新赢利模式的可能性。沃尔玛和星巴克的成功赢利模式无疑回答了如何设计的问题。沃尔玛、星巴克都没有传统意义上的核心技术，沃尔玛的成功源于其对利润精微而巧妙设计的商业模式，其通过卖场立体化、商业组合、账期理财、商业地产、商业物流、投资银行、信息流等加以整合，从而产生了独特的价值。星巴克则把一杯平常的咖啡变成了“除了家、办公室之外的第三空间”。沃尔玛、星巴克也均从一个小店超常规发展为全球化的商业大鳄。

企业赢利模式的设计要在“共性”(把握事物的规律性)的基础上具有冲击性;要在结合企业实际情况的基础上具有鲜明的特色和张扬的个性。具有冲击性就要借助想象力将抽象的、原始的、枯燥无味的概念升华到形象的、生动的、富有情趣的主题。要具有鲜明的特色和张扬的个性就需要精妙运筹。明末军事家揭暄在《兵经》中道:“势之维系处为机。”在“势”的这种变动发展中正蕴藏着无数的机遇，在事物的动态发展中，若找准事态在时间和空间上的关键点，周密地考虑所涉及的方方面面，细致地安排种种举措，详尽地将构思发展成提案，就能突出特色及个性，就能以最低的代价获得最优的效果。

四、国有企业转型途径

(一)技术创新改造发展

技术创新是企业发展的不竭动力。只有不断创新，才能在竞争中处于主动，立于不败之地。目前优势国有企业及有主营业务的国有企业应站在更高层次，以更广阔视野推进技术创新，还应当从体系的角度，建设高效的企业技术创新体系。

1．切实作好创新规划

企业技术创新规划是指企业根据市场需求及发展方向和自身资源与创新能力，结合企业总体战略，以创造新的长期竞争优势而围绕产品的产量、品种、质量、服务等对技术创新的方向、模式所做的谋划。企业技术创新规划是实施技术创新的基础。规划的制定一定要以市场为导向，必须准确把握市场需求。要建立强有力的规划制定班子，要有市场、技术、质量、生产、财务人员参加，要确保规划制定班子的能力适配性和权威性。要强调规划制定的严肃性和强制性。

2．大力推进技术创新

1)不断提高技术创新的投入

中外企业的无数成功经验表明，不断加大投入始终是技术创新的第一要务。尽管万州国有企业近年来的研发投入持续增加，但投入总量与企业需求尚存较大差距，在结构上极不平衡。因此，国有企业应当以继续多渠道加大投入作为推进技术革新创新的“牛鼻子”，在研发模式与投入结构上做相应改进，使投入资金用在“刀刃上”，真正见到效益，确保投入的可持续性。

2)合作创新、引进再创新及自主创新

合作创新，即企业间或企业与科研机构、高等院校之间联合开展创新的方法，是以创新为目标，以合作为手段，以资源互补为内容的技术创新方式。可以充分利用创新资源，直接实现科技与经济的有效结合，以市场机制为基础，集中各种创新资源进行创新活动，降低创新成本，缩短创新周期，提高创新档次，促进企业发展。在实施中，应当选择在创新资源上最能体现互补性的合作者，从而达到资源配置效率最大化。近年来，万州区政府组织的“专家进企业”活动是一种有效的形式，应进一步总结推进。

技术引进再创新，即企业通过引进先进的技术或设备，破译领先者的核心技术和技术秘密，在此基础上进行改进、创新，创造出一种更完善的方法。它可使落后的企业在较短的时间内提高技术水平和创新能力。它不仅使技术开发的针对性大大增强，还回避了研究开发所带来的风险。企业可引进专利、专有技术、技术情报等软件，也可引进关键设备、成套设备;在引进方式上，可通过合资合作、专利、许可证贸易、技术转让等，企业以相机行事为宜。

优势企业应注重原始自主创新。自主创新是指企业依靠自身的努力率先实现核心技术的突破，实现技术的商品化和市场化，并以此领先于竞争对手，掌握市场领导权。在实施中，首先要瞄准市场机会，根据企业自身状况，确定创新方向，迅速制定切实可行的技术方案，集中优势，重点突破，以领先于对手开发出可以投放市场的新产品。其次，还必须具有较强的市场开拓能力，尽快使新产品得到市场接受和认可，将技术优势转为市场优势，占据尽可能大的市场占有率，实现企业利润最大化。三是应采取有效的技术保护措施，防止竞争对手利用不正当竞争的手段进行模仿，分享和争夺市场。

3．强化流程管理

企业技术创新流程包含概念的形成、实体的开发、产品或服务商品化的过程。概念形成包括设想筛选、概念测试两个过程。实体开发包括设计、试制、鉴定过程，商品化则要进行营销设计、手段选择、试销到上市的过程。强化流程管理，通过分阶段目标的控制和实现，有利于风险的控制和防范，也有利于技术创新的成功。

(二)选好项目转型发展

企业有较多的存量资产，甚至优质资产，又有一支想干事、能干事的干部队伍，但没有主营业务，可立足自身优势，捕捉投资机会，选准选好项目，转型发展。

1．了解自己，认准目标

立足自身优势，清醒认识自身劣势，在进入新兴产业或新的产业时，切忌跟风与盲目投资，而是根据自身的比较优势、资源禀赋与相关的产业路径，找准投资方向与行业制高点，防止重复建设。对能够适合自身的项目进行定位、分类、排序。可从几个方面确定目标:科研机构及大专院校可商品化的技术成果;本地技术、市场成熟、投资回报率高的大工业的配套项目和已具规模优势的扩张型项目的配套项目;结合库区是移民大区、农业大区的实际和资源优势，寻求特色农业项目及农产品深加工项目;寻求优势扩张企业向三峡库区的区县转移和扩张的项目;寻求发达地区向内地转移和对口支援的项目。

2．灵通信息，主动出击

广建项目信息渠道，灵通项目信息，强化收集有价值的信息和重大信息的手段，落实信息收集措施。把握信息的途径:通过互联网查询，筛选有价值的信息;通过政府主管部门获取可利用的信息;通过咨询、中介、评价等机构获取信息;通过大专院校和科研机构获取信息;有选择性地参加各地政府召开的投资贸易洽谈会、招商会、高新成果展示交流会;采用“请进来，走出去”的方式，邀请有合作意向的单位来考察或到对方单位实地考察;利用公司员工自身社会资源，广泛收集信息。

配备专、兼职项目调研工作人员，确保合理的开支费用，配套激励措施，摸准跟踪市区重点企业投资扩张发展动向，积极寻求能够互补的有扩张需求的优势企业，主动开展合作对接。

3．善借外脑，科学论证

项目的成败往往在上马时就注定了，项目质量高低决定了企业能走多远，将发展得如何。项目论证前期，若出现失误的纠错成本很低;但在后期若出现失误纠错成本会很高，甚至无法纠正。因此，在企业论证的基础上，论证项目一定要善借外脑，组织专家论证和筛选项目，确保项目的质量和深度。选择项目时做到“三要”，即要有市场，要适合自己，要有前景。在论证项目时，要把握5个关键点，即把握好市场吸引力、比较优势、资源和战略、发展前景、赢利模式。

4．整合资源，实施项目

按“科学决策，专家咨询，民主决策，上级批(核)准”的模式确定项目后，通常按项目需求做好必要资源及优势的整合，特别是职业经理及骨干人员，尽量避风险，尽快成功建成，营运。

(三)资源整合重组发展

1．加强领导，明确方向与途径

在推动国企改革和国有资本重组整合方面，政府应负责对国有企业按新的要求进行资产重组和体制改革，没有政府强有力的领导，就不可能顺利实施资本的重组整合，也不可能建立起新的经营机制。某种程度上讲，要消除计划经济遗留的问题还得用一些计划经济的手段，在国企尚不具备全面进入市场经济条件下，如果作为出资人的政府撒手，由于先天的缺陷，不仅会导致国有资产的大量损失，还会引起极大的社会不稳定。万州近年国企情况好转，与政府加大了介入、领导力度是分不开的。不为就无可为。在此基础上，通过高质量的国有经济布局和结构调整规划纲要的编制，明确国有经济布局和结构调整的方向与途径，勾画出线路图与全景图。

2．“靓女先嫁”，“以优带劣”，“组劣为优”

国有资本重组整合，其目的是将其增强，变优，改变国企不良的经营状况，使之有参与市场交换的价值基础。因此在整合前和整合中，必须充分利用政策和争取政策，使其具有尽可能大的整合价值。

国有资产经营也是一种经营，既然是经营，就应争取效益最大化。从交换规律看，资本市场价值，不是“账面价值”或“购置成本”，而是它预期的未来收益的“折现值”。要卖出的企业经营状况不好，预期的未来收益的“折现值”低，卖出的价格就会低于其“购置成本”;企业经营状况较好，预期的未来收益的“折现值”高，卖出的价格就会等于或高于其“购置成本”。因此，我们主张好的企业先卖或国有资产组优了再卖(“先包装后上市”)，即“靓女先嫁”，“组劣为优”。可以整体卖也可部分卖。其次是一定要卖个“好婆家”，没有“好婆家”，宁愿暂时不忙卖。库区诗仙太白集团1999年卖给武汉北斗集团，但是武汉北斗集团不仅没使其增强，变优，而且也不能履行合同义务，最后几经折腾，库区不得不收回了诗仙太白集团;诗仙太白集团于2007年卖给重庆轻纺控股集团，重庆轻纺控股集团不仅使其变优，增强，而且发展势头极其强劲，两个“卖”效果迥异，可见一“斑”。卖国企要按市场规则卖，只要按市场规则进行交换，就不存在国有资产流失的问题。以“账面价值”或“购置成本”来确定企业售卖价格，并以此作为国有资产是否流失的依据，既不符合企业这种特殊商品的价值特性，也是一种不符合市场原则的单方定价行为。因此，应建立公开的资产市场，按照公开、公平、自由、卖优的原则进行国资交易。一个地区是否卖出，多卖、少卖或卖谁、谁买，根本取决于一个地区在国资经营中如何才能取得最大的经济效益和效能。国企售卖后，不仅要使其能够继续保持和扩大企业原有的财税和就业方面的效能，使区域的经济总量增加;还应能使原有的国有企业焕发新的活力并减少政府投入及相应的风险;还应能使政府因置换回大量活资金从而增强引导、整合区内外经济要素及组合其他社会资本的作用。

在国有资本整合中，以现有优势企业为主体，采取国有资产划拨、兼并、合并、兼并重组等形式迅速做强做大优势企业，在整合中，要注重业务领域的相关性、优势整合的扩张性，从而走出一条“以优带劣”的路子。

在国有资本整合中，以业务领域的相同性、相关性的企业为主体，将各自拥有的相关要素进行整合重塑，积极引进优势要素，以创造优势为目的，从而走出一条“组劣为优”的路子。

3．注重技术、管理创新，提升竞争能力

国有资本整合重组中，不是简单整合，而是重新塑造，塑造要以技术创新、管理创新为手段，二者不可偏废。一个企业的技术水平、管理水平若走在行业的前面，必将拉动企业的高速发展，若落后，必将形成“短板”。在整合重组中，要通过信息化和新技术转化应用等方式改造和提升传统工业，以增强传统工业在现代市场中的竞争能力。要注意纠正简单否定传统工业的片面认识，应坚持以市场为导向的原则，只要有市场，无论是传统产业、产品还是高新技术产业、产品，都可以发展，一定要因地制宜，实事求是。在产品结构上，要调整追求小而全的发展思路，有所为有所不为，集中优势兵力，着力形成有特色、有优势、有效益、竞争能力强的产品结构。

(四)参与集群抱团发展

1．产业集群是发展的有效形式

中外产业集群和具有国际影响力的知名企业的发展告诉我们:一个区域要培育和形成比较优势，必须大力发展产业集群，集群是专业生产的最佳平台。产业聚集可带来产业链的完整性、企业配套的接近性、企业共生带来的信息共享性、所需人才等资源的可获得性等优势。产业集群的形成能为做强做大一批企业奠定良好的产业基础。产业集群的打造要避免同质化，一定要走特色化的道路。从全国看要坚决防止重复建设，就一个地区看，发展特色商品生产的产业群，可以增强一些品类商品生产的规模效应，更有利于宏观经济布局中地区专业分工的形成。

2．产业集群的发展必须本地化

任何一个产业集群的发展都是外来企业与本地企业共融的结晶，必须有本地化的力量来支持。若位于万州经开区的雷士照明的一颗螺丝钉也需要从沿海购进的话，它的竞争力无疑会大打折扣。只有本地化的参与，产业集群才能真正落地生根。区域经济总体实力不足的地区，引导大量和多种类型的企业集中发展某一个或几个品类的商品生产，可以在发展这类商品生产上形成区域性的人才、技术、管理经验及资金等方面的累积比较优势，仍可以使这类地区产生很强的区域竞争能力。万州区可以吸取温州纽扣、常熟毛纺、义乌小商品生产的经验发展熊家镇的皮鞋等。

3．国企参与集群是双方内在需求

集群本身也面临全方位的竞争，也存在一个自身升级、升位的渴求。若在西部的某个地方的成本更低，一些企业就会转移;既有西部的竞争，也有来自东部的竞争。万州区五大特色工业基地应该说正处于快速成长阶段，政府仍需积极摸清需要填补的产业链缺失环节、需要跟进的产业协作配套空间、需要延伸的产品精深加工领域。策划并形成一大批投入产出高、市场前景好的工商产业项目库，不断充实，更新项目库，对筛选出的重点招商项目，要进一步完善投资分析资料和明确拟配套的主要政策，为方便投资人选择项目创造条件。规划发展一批项目组团，以项目组团建设促进项目集中布局，集约用地，资源共享，配套发展，节约成本，加快产业集聚步伐，推进集群自身的升级、升位。另一方面，国企通过参与特色产业集群的建设，可通过产业高地来提升竞争力和降低商务成本，也可推动产业集群落地生根和快速发展。因此，五大特色产业的培育及基础平台的创新打造也需要国企发挥更大的作用。结合五大特色工业基地来发展项目，既是国企加快发展的内在需求和有效手段，也是五大特色工业基地自身完善、优化、发展的客观要求和必要手段。

五、转型须注意的几个问题

(一)国有企业转型与企业家精神

企业家精神已成为企业做强做大的重要推手，国有企业的转型同样需要企业家精神，甚至由企业家(法定代表人)精神所决定。善于学习、超越自我是企业家精神的关键，不善于学习、超越自我的企业家(法定代表人)难以适应知识经济和新经济的发展，只有企业家(法定代表人)自身不断升华和超越，其领导的企业才能升华和超越，也才有造就伟大企业的可能。合作成为企业家精神的精华，不愿与员工分享所有权与经营成果的企业不但造成大量人才的流失，还会造就一批竞争对手。诚信成为企业家精神的基石，缺乏诚信将难以在市场经济中立足。

(二)国有企业转型与公司治理

在国有企业整合重组中，在公司注册时，股东应就自己的权利进行细致的考虑和约定，将维护股东权利的大量细节，在公司章程，甚至是公司章程的附则里面进行规定，这样才能保护股东的切身利益，更好地发挥股东大会的职能。此外，还应规定合理、科学、完备的股东大会召集制度。

在设计董事会时，要重点考虑合理设计董事会结构，成员构成尽量多样化，成员素质、能力必须胜任。加强参与式治理，避免权利虚设，(为了将经营决策权真正落到实处，需加强对重大经营决策事项的调查研究，并从组织、机制上落实)。建立信息传导机制，加强沟通与交流(要以信息的内容、信息获取的时间及信息的质量为标准，力求内容全面，质量高，及时有效)。在董事会与经理层间建立正式的年度战略计划制定程序，提高公司战略决策的质量。

(三)国有企业成功转型与集团管控

在国有经济整合重组转型中，单体企业向集团化转型是一种趋势，集团管控要做好3件事:首先是根据子公司战略定位、资源相关度和发展阶段等明晰管控模式，采取操作管控方式、战略管控方式、财务管控或是以一种管控方式为主，兼容其他管控方式。其次是必须明确母子公司职能定位，划清各自权责。再次是制定管控流程并严格执行。

(责任编辑 周江川)