转变文化发展方式 推动集团战略转型——成都传媒集团未来五年发展的初步构思

成都传媒集团

作为国内中心城市首家跨媒体综合传媒集团，成都传媒集团（以下简称“CMG”）深刻学习领会中央、省、市文化大繁荣大发展有关精神，全面审视集团组建五年来的发展历程，认真分析当前传媒业发展面临的大好形势和难得机遇，对未来五年发展做出系统思考和初步布局。

毫无疑问，党的十七届六中全会为全国文化战线吹响了文化大繁荣大发展的进军号角。作为文化产业核心层的传媒业，必须成为推动文化事业和文化产业发展的排头兵和增长极，引领这场影响深远的文化大变革和大发展。

集团组建五年发展历程回顾

五年前，CMG正式挂牌组建。组建之初，集团党委根据市委“走在全省前头、全国前列、在全球占有一席之地”的“三全”目标，制定了“一五”战略规划和发展思路，浓缩为三句话就是：“做精做强传统媒体，坚决推进战略向蓝海转型，抓好传媒资本运作快速推进产业扩张”。

在这一清晰目标和思路指引下，CMG通过转制、转型、产业融合、战略联盟的方式，深度融合传统媒体，不断巩固区域优势；全力发展新媒体，逐步构筑起支撑未来发展的全新业务模式；以文媒互动和多元化运作的方式，努力做大做强文化产业，全力以赴实现集团战略目标。截至2010年底，集团提前完成了市委确定的2012年收入突破35亿元、资产总值突破100亿元的目标，据此，集团党委对五年来的发展做出如下基本判断。

1.构建了快速发展的三大支撑体系。

一是构建了夯实集团基础的传统媒体发展体系。集团舆论引导能力和综合经济实力显著提升，进入全国媒体第一集团军阵营。其中，在新闻出版总署公布自新中国成立以来公布的两次全国报业集团综合经济实力排名数据中，集团所属报业板块（成都日报报业集团）经济实力连续两年位居全国第四，成都商报年度营业收入突破10亿元大关；广电板块年度收入达到5.8亿元。CMG在区域经济规模总量有限和行业竞争白热化的情况下，依然能够在市场竞争中保持较大领先优势。

二是构建了集团战略转型的新媒体拓展体系。五年来，确保每年新媒体投入不低于集团总收入的3%，建立新媒体发展基金，以资本运作为手段，在新兴媒体渠道拓展和新媒体领域抢滩掠地。先后斥资10亿元收购手机游戏、网络游戏和社交游戏等新媒体机构，投入资金改造成都全搜索网站转型，抢抓机遇进入地铁传媒并实现盈利，推出传统报纸的iPhone、iPad电子业务版，登录央视网络电视台、组建先锋新媒体公司、彩虹世纪公司，介入数字音乐新媒体、嫁接传统产业和现代服务业建设大宗交易电子交易平台，集团新媒体体系初步布局成型。

三是构建了支撑未来发展的新兴文化产业运营体系。按照文化产业园区化、楼宇化的思路，集团在新文化产业领域大刀阔斧锁定资源，着力于运营模式设计和平台搭建，推动成都东区音乐公园、熊猫小镇、美食嘉年华、大魔方、沙西世界现代田园城市示范带等快速呈现，组成了集团文化产业园区板块的集群方针。集团主导的文化产业园区项目都紧扣文化主题，富含创意元素，具备文化产业形态的重要特征，集团多元文化产业集群初步成型。同时，集团依托文化创意产业获取巨大资金支持，传媒产业与多元文化形成产业互动，为集团未来发展集聚巨大的产业能量，已经并将继续为传统媒体以及新媒体发展输血供养，反哺机制已经初步形成。

以上三大体系互为支撑、互为依靠，构成了集团发展的三大战略支点。

2.形成了独具特色的四大媒体融合模式。

一是体制机制融合。集团报业板块和广电板块实现平稳对接，形成了集团化管理和法人治理相结合的组织架构，“六统一、六尊重”的管理理念和管理模式不断强化完善。通过市场机制的移植和注入，集团内部事业单位由成立之初的40%下降到14%，集团的市场化属性更加明确，已经并正在实现先行政捏合再化学反应的媒体融合。

二是内容生产融合。集团媒体按照“新闻宣传统一指挥、不同媒体分类指导”原则，形成“围绕中心、同题竞技、差异表达、形成合力”的内容生产模式。尤其在全市中心工作宣传和重大新闻事件中，以内容宣传为突破口，打通媒介障碍，通过组建全媒体深度报道组和全面推行不同形态媒体结对运行的方式，由单兵作战逐步尝试向全媒体运作转变，变革传统媒体生产流程和传播方式，形成规模效益和集约效益。

三是创意产业园区化、楼宇化带动文化产业发展并创造媒体融合条件的模式。集团以传媒为核心，主动对接中移动等强势渠道资源，进行多媒扩展和文媒互动，增强了对非传媒行业的战略资源整合。成都东区音乐公园等园区内丰富多彩的节会活动，将为子媒持续提供丰富的内容资源，为各单位提供更多参与文化产业合作、投资、获利的重要渠道，提供一个个广播电视、报纸和集团其它实体公司都能够投身其中的全新舞台。此举提升集团文化产业的综合实力，为集团成为文化传媒战略投资者、实现集团结构调整创造了必要的条件。

四是媒体融合试验田模式。在全国率先以行政力量推动设立“媒体融合试验田”，继之以资本为纽带改造媒体融合体内部结构和管理体系，以媒体相互参股的资本链接方式整合可经营资源，形成人财物高度集中的责任主体、利益主体，推动生产力的逐步释放，融合体内媒体全部实现良性成长，初步形成全媒体集群。

五年来，通过产业结构的大力调整和优化升级，集团传统媒体的收入占比从整合初期的90%下降到不到75.8%。截至2011年10月底，集团资产总额为125亿元(不包括兴网公司)，较成立之初增长306%。从2006年到2010年底，集团营业收入年均增长15.71%，2010年实现净利润2.29亿元，较成立之初增长192%。今年1-10月，集团营业收入(不包括兴网公司)同比增长20.08%。

制约集团发展主要因素分析

1.包袱较重，投入不足。为顺利推进人事制度改革，集团通过出台离岗待退和内退政策分流了一部分老的在编员工，这部分员工的工资和生活补贴，加之离退休员工的生活补贴，对日报、广电台等有老体制员工的单位是相当沉重的负担。因包袱重，收益所得主要用于维持日常运营，在发展投入上力度不够。特别是在数字化转型和投入大、风险高、培育期长的新媒体领域及资金密集型的文化产业项目上，资金瓶颈更显突出，自身积累收益少，又难以利用期限短的银行流动资金贷款持续投入发展。

2.资源瓶颈。目前集团传统媒体资源有限，无论是报刊刊号，还是广播电视频率频道，均明显少于省级媒体，且因定位和政策因素，主要目标受众群局限于成都及周边地区，资源瓶颈对集团的区域扩张和向全国拓展产生较大影响。

3.科技创新短板。目前，集团的主业仍是传统媒体运营，集团的设施设备及人力资源主要集中于传统领域，在实施科技创新带动、推动产业升级的过程中，在发展数字出版、数字媒体、动漫游戏等方面，在技术装备、资金投入等方面均存在短缺。

4.人才瓶颈。文化创意人才和文化经营管理人才，尤其是高端人才，是制约集团转变文化发展方式的关键因素，突出表现在新媒体及文化产业项目领域，人才数量不足，质量需要提高。

发展对策

党的十七届六中全会、四川省委九届九次全会和成都市委关于新形势下文化大发展大繁荣的精神为集团的改革发展提供了巨大的机遇，集团将坚定不移奉行“三句话”发展战略，坚决贯彻实施加快发展、创新发展、融合发展、特色发展和精品发展“五大战略”，实现集团跨越式发展。

集团的总体发展思路，以科学发展为主题，以转变文化发展方式为主线，坚持“做精做强传统产品、推进战略向蓝海转型、大力实施资本运作快速推进产业扩张”的发展战略不动摇；坚持深化体制改革和机制创新，建立现代企业制度，实现科学治理；坚持正确的舆论导向，坚持社会效益优先，实现经济效益和社会效益的有机统一，大力提升集团的舆论引导能力和产业经营水平，扩大社会影响力；大力发展数字新媒体和多元文化产业，优化产业结构，实现从单一媒体集团向全媒体综合信息服务商、文化产业战略投资者的转型；大力繁荣企业文化，奋发有为地推进集团化建设。

第一，强化新闻宣传和舆论引导。坚持把宣传舆论喉舌功能作为第一职责，坚持把社会效益放在首位，切实做好新闻宣传。一是完善社会效益考核机制，强化对报纸、广电、全搜索网站等主流媒体的社会责任，确保媒体公信力。二是完善中心工作宣传机制，实现中心工作宣传的准确表达、深度表达和生动表达。强化策划先行的指挥机制，提升宣传的有效性；强化媒体联动机制，提升宣传的影响力；强化深度报道课题组建设，提升宣传的深刻性。三是加强和改进舆论监督，有效引导社会舆论。加强舆论分析研判，加强社会热点难点问题引导，从群众关注点入手，科学解疑释惑，有效凝聚共识。加强和完善新闻监管，强化责任追究制度和奖惩制度，完善杜绝虚假报道工作机制，深入开展“三项学习教育”活动，健全新闻从业人员准入和退出制度，不断提高新闻从业者的社会责任感。

第二，增强现代传播能力，实施精品战略。一是加快推进文化科技创新，加快推进采编、发行、播发系统的现代化、数字化建设，重点建设全数字化编排（播控）系统和网络化发行（传输）系统，全面提升《成都日报》、成都广播电视台、《成都商报》《每日经济新闻》、成都全搜索新闻网、时代出版社等主流媒体的核心竞争力和总体实力，着力打造具有全国影响力的品牌媒体和精品栏（节）目。二是探索创办天府新区广播电视网。借天府新区规划建设新机遇，由成都广播电视台牵头，与资阳市、眉山市广播电视台合作，共同组建“天府新区广播电视网”，在频道定位、体制创新、技术应用等各方面大胆尝试和突破，探索全新的广播电视专业化发展道路，开辟满足天府新区及更广区域人民的精神文化需求新渠道。三是打造具有全国乃至全球影响力的财经媒体品牌。以《每日经济新闻》报社为基础进行全媒体改造，加大投入力度，加快培育优秀采编团队，加强采编能力建设，在扩大《每日经济新闻》报纸发行量的同时，办好微博、网站，创办电视节目，开发阅读器，到2020年，使《每日经济新闻》成为国际互联网上中国财经新闻的重要原发地和权威信息枢纽，成为国内一流财经媒体品牌，并在国际财经新闻领域具有较高知名度。四是拍摄本土特色影视剧，打造知名演艺活动品牌。深入整合、挖掘新闻传播过程中积累的智力资源和文艺成果，与国内知名编剧和导演合作，在2015年前拍摄2-3部具有成都特色和现代气息的影视剧，着力宣传成都。整合广电和报纸媒体资源，打造拥有自主知识产权的演艺娱乐活动品牌。

成都传媒集团大厦

第三，深化体制改革，激活发展动力。以组建集团母公司为标志，确立市场主体地位，建立现代企业制度，实现科学治理。率先高质量完成中央和省、市既定的各项改革任务。已完成改制的企业要及时完善法人结构治理，创新管理，创造条件引入社会资本，实行股份制改造。争取在资本市场有所作为。广电台在巩固现有成果的基础上，推进“制播分离”改革，推动体制机制创新。

第四，坚决挺进战略蓝海，大力发展新媒体和多元文化产业。一是以数字出版、数字媒体、数字音乐、动漫游戏等新兴产业为重点，加大投入，重点培育数字音乐产业，以成都东区音乐公园为物理平台，引进一批全国一流的音乐公司，把东区音乐公园打造成高水平的音乐原创、音乐制作、音乐首发、明星云集、演艺盛行的“中国数字音乐基地”“国家级文化创意产业示范基地”；加快推进广电和报刊媒体快速向数字化、网络化、全媒化转型，抢占新兴媒体受众市场；加大资源整合力度，做大做强成都全搜索新闻门户网站，使之成为成都市新闻宣传的新平台、新阵地和西部有影响力的特色主流网络媒体；加快融合发展，全面推进基于无线移动互联网的信息传播平台建设。二是以重点项目为抓手，实现产业升级。要紧紧抓住国家促进文化大发展大繁荣的机遇，及早开展项目论证和项目储备，围绕建设文化产业项目，形成文化发展的新增长点。提升成都东区音乐公园运营管理水平，在3-5年内，按“西部第一、国内一流”的标准完成“成都大魔方”“美食嘉年华”“传媒文化中心”“熊猫小镇”的打造，优化集团产业结构，反哺传媒主业，提供资金支持。三是打造“艺术超市”，开发市民群众文化消费能力，形成新的大众文化消费点。

第五，完善育才、引才、用才、留才的激励机制。一是引智。积极拓展渠道，与国际国内知名文化品牌与文化创意企业建立联系，求得合作或购买服务。二是引才。通过市场化的方式吸引优秀人才落户集团。三是培养。打造自己的新媒体和文化产业经营管理队伍，充分发挥事业平台和薪酬激励的作用，鼓励优秀人才脱颖而出。