基于平衡计分卡的薪酬体系设计

肖雄松

基于平衡计分卡的薪酬体系设计

肖雄松

一、引言

自20世纪90年代美国著名管理会计学家罗伯特·卡普兰（Rohert Kaplan）和美国现任复兴方案公司总裁戴维·诺顿（Dvaid Norton）提出的用于企业战略经营业绩衡量与评价的指标体系——平衡计分卡以来，平衡计分卡得到众多企业的青昧。但在我国企业活动中，平衡计分卡的实践和运用还处于非常低的水平，更多的企业还是采取传统的业绩评价方法来设计薪酬体系，也就是结合目标管理制度和能力或者多方面评价制度的成果主义的评价方法和评价系统。这种评价方法和评价系统最大的问题就是如何确保业绩评价的公正性和客观性。本文将重点研究平衡计分卡方法如何与薪酬体系设计相结合，从而为企业引入平衡计分卡方法来设计薪酬体系提供相关的决策依据。

二、平衡计分卡基本原理介绍

（一）平衡计分卡概述

平衡计分卡是由卡普兰和诺顿在对美国12家绩效评估方面处于领先地位的公司进行调查后，总结出的一种公司绩效考评方法。此方法综合反映了企业战略与短期目标、财务与非财务指标、滞后和先行指标以及内部和外部指标等方面的综合绩效评价情况。简单地说，战略平衡计分卡是一整套用于衡量评价与企业战略经营成功相关的要素的财务与非财务指标体系。

（二）引入平衡计分卡的意义

1.公正评价的作用。一般来说，企业组织成员感觉业绩评价体系不公正，主要是针对那种仅凭结果进行评价的情况，或者无法对其评价过程进行明确解释的情况。就企业高管来说，如果盲目的接受部下的建议，或许会更难确保业绩评价的公正性，其结果会使得以前的体制陷入进退两难的困境。此外，评价标准是否符合客观，也是导致企业组织成员对业绩评价体系产生不满的原因之一。平衡计分卡不仅是针对结果（财务性成果），它还会对过程进行评价（非财务性成果）。而且对其过程的评价能够进行明确的解释，这有助于实现公平的业绩评价。再者，平衡计分卡针对所有的成功指标，都一一设定量化的目标值，这就有助于公司可以客观地去评价成果和过程。

2.防止“惯性”的机能。在薪酬体系设计时引进平衡计分卡，可以到达加强组织内部的交流和沟通，活化知识创造，促进信息共享，还可以培养组织成员凡事从战略角度进行思考的习惯。这是因为，平衡计分卡从多方面、多元化的角度来识别战略目标和重要成功因素，并努力对业务计划进行战略性系统化的再构造。然而，企业组织成员在积累了平衡计分卡的实践经验后，平衡计分卡的效果将会渐渐变弱。因此，企业必须把个人业绩与薪酬体系或者人事考核明确结合起来，企业组织成员在设定目标的时候才会更加谨慎，这样平衡计分卡才能起到抑制“惯性”带来的表面化问题。

三、基于平衡计分卡设计薪酬体系

卡普兰和诺顿（2000）认为平衡计分卡与薪酬体系设计相结合时的问题主要包括：引进速度、客观指标与主观指标、业绩指标的数量、个人业绩和团队业绩和重新讨论的频度。确实，在薪酬体系设计中引入平衡计分卡要考虑的问题很多，不仅要从企业自身实际情况出发，还要结合相关理论来指导实践工作。我们必须从薪酬范围、引进的时机、指标的设计以及评价的过程这四个方面出发，才能更好的运用平衡计分卡来设计薪酬体系。

（一）薪酬范围

薪酬范围的划分首先要对企业的自身实际情况进行分析。通过对这个行业总体报酬情况进行分析，以及该企业在这个行业中所处的地位分析，并结合不同部门和不同成员在企业中发挥的作用，讨论什么人应该给多少报酬。

（二）引进的时机

企业在薪酬体系设计时要考虑平衡计分卡的引进时机，也就是平衡计分卡与薪酬体系结合的时机。在引进平衡计分卡之后，应该在多长的时期内使之与薪酬体系相结合，这是一个企业在运用平衡计分卡设计薪酬体系时应该重视和思考的问题。卡普兰和诺顿认为这两者的结合应该慎重进行，至少要推迟半年到一年的时间。但是在实际运用中，许多企业在引进平衡计分卡时都是在较早阶段就开始寻求与薪酬体系的结合。因为他们觉得平衡计分卡的引入并不是他们的期望，而是现有的薪酬体系不能充分发挥应有的机能。

（三）指标的设计

企业进行平衡计分卡考核指标的设计时应该从如下三个方面进行考虑：排除主观指标、用以结合的业绩指标和如何评价指标间的比重。

1.排除主观指标。传统的业绩指标中多少会包含一些主观的业绩指标，但是在平衡计分卡中，作为业绩评价基准的指标，只能仅限于成果指标，而且，作为业绩评价基准的成果指标，还必须用客观尺度加以设定。

2.用以结合的业绩指标。企业在设计平衡计分卡考核指标时，需要从平衡计分卡成果指标中筛选出多少指标来与薪酬体系相结合呢？一般来说，企业不能把平衡计分卡上所有的成果指标都拿来与个人报酬相结合，应确定在一定的范围内，例如4-7个是一个比较理想的范围。

3.如何评价指标间的比重。企业在决定使用平衡计分卡中的哪些指标用以结合薪酬体系后，接下来应该考虑的是应该用什么比重来评价各个指标。很明显，如果采取同样的权重来评价各个指标的话，评价的结果并不能十分有效的反映过程，也不能很好的体现公正性。因此，企业应该依据各个战略业务单元的特征和状况来适当的改变指标间的评价比重，这样才能更合理和有效的体现评价结果。

（四）评价过程

企业在平衡积分卡实践中，也就是评价过程中，应该考虑如下几个问题：评价伸缩度的妥当性、个人业绩和团队业绩的统别及差别化和业绩指标制定的频度。

企业运用平衡计分卡进行业绩评价时，大多数情况下都是以战略业务单元为单位进行评价的。但与此相反，报酬却是针对个人进行支付的。因此，企业必须考虑是参照个人来选择业绩指标或改变比重，还是以团队业绩为依据来决定个人报酬，并且必须结合实际情况。一般情况下，企业在制作平衡计分卡的时候，应该仔细针对各个成果指标，设法使个人责任与权限得以明确。企业应该根据业务的重要性以及岗位的重要性对个人和团队设置一个权重，然后对个人和团队都设计平衡计分卡进行评价，在综合计算总得分，依据这个得分作为支出报酬的依据。

企业在运用平衡计分卡进行业绩评价时，应该根据其所处的环境的变化而对业绩指标进行重新修订。一个必须面对急速环境变化的企业，寻求平衡计分卡与薪酬体系的结合将会变成一种风险。但是企业如果能够设计与顾客相关的成果指标或长期财务指标为中心，并与薪酬体系相结合，那么就能够对组织成员在中长期的价值创造中起到积极的促进作用。

总而言之，企业应该关注平衡计分卡运用和实践过程中的细节问题，而不能照搬照用，这样对企业来说根本起不到相应的作用。企业只有从平衡计分卡的引进、设计过程和使用过程的细节入手，才能更好的把平衡计分卡运用到实践中，从而为企业经营服务。

（作者单位：广东技术师范学院人力资源管理系）