S煤业集团年薪制方案的优化

● 张四龙

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一、S集团年薪制方案

S煤业集团是大型省属国有独资公司，拥有16家专事原煤生产的子公司，原煤销售则由专门的销售公司负责。为调动各原煤公司经营者的积极性，自集团成立之日起，就对各公司经营者群体实行年薪制。根据现行方案，经营者年薪由基本年薪、绩效年薪、激励奖罚和专项奖励四部分构成。其中，专项奖励包括安全奖和采掘机械化奖，考核办法另行制定。

⒈基本年薪。基本年薪是企业负责人年度的基本收入，各原煤公司经营者基本年薪相同。按现行方案，正职为9万元，副职为正职的80%。（注：各公司董事长、总经理和党委书记为正职，副总经理、总工程师、总会计师、总经济师、党委副书记、纪委书记、工会主席均为副职）

⒉绩效年薪。绩效年薪与考核指标的完成情况挂钩，并适当考虑其管理难度和对股份公司的贡献大小。考核指标分经营成果指标和过程评价指标两类，具体构成如表1所示，考核采用倒扣制，单个指标的满分均为100分。另外，各过程评价指标权重相同。

正职的绩效年薪以15万元为基数计算，副职则按正职的80%计算。具体计算公式为：

正职应得绩效年薪＝15×绩效考核得分÷100×难度和贡献系数（万元）

其中，难度和贡献系数依据考核年度所管辖的矿井数量、较前三年平均净利润增量、原煤产量占各企业总量的份额确定。计算公式为：

难度和贡献系数=0.6+（被考核企业矿井数量÷各企业总矿井数量×0.3+被考核企业较前三年平均净利润增量÷各企业较前三年平均净利润增量之和×0.5+被考核企业原煤产量÷各企业原煤产量之和×0.2）×0.4×原煤企业总家数 （原煤企业总家数为16）

其中，净利润增量为负数或亏损的公司在计算难度和贡献系数时净利润增量取0值。

⒊激励奖罚。激励奖罚是指因激励指标比上年度完成得好（差）而在基本年薪与绩效年薪以外给予的奖励（处罚），具体包括原煤增量奖、效率增量奖和利润增量奖三项，副职则按正职的80%计算。

（1）原煤增量奖。以上年度原煤产量为基数，对产量增加部分按1元/吨的标准奖励正职，反之则按相同标准进行处罚，但新建、改扩建或新并购的矿井正常生产第一个年度的产量不计算为原煤增加数量。

表1 绩效考核指标构成

（2）效率增量奖。设X为上年度吨煤职工薪酬，Y为本年度计划吨煤职工薪酬，Z为本年度实际吨煤职工薪酬，其中，Y＜X。当Z＜Y时，按实际降低额的一定比例计奖；当X＜Z＜Y时，不奖不罚；当Z＞Y时，按实际超支额的相同比例处罚。这里，吨煤职工薪酬是指与原煤生产直接或间接相关的制造成本、管理费用、销售费用、营业外支出、其他业务等项目中所发生的薪酬支出之和除以原煤产量（本年度由于发展需要增加人员且经集团公司批准的，在考核时可视为不可比因素剔除）。

（3）利润增量奖。当本年度净利润超过前三年平均净利润时，按实际超额利润的1.5%计奖；当本年度实际净利润低于本年度计划净利润时，按实际欠利额的1.5%进行处罚。

二、方案存在的问题

年薪制的实施在一定程度上提高了经营者的积极性，但其负面影响也很明显。比较突出的问题有两个：一是每年在签订年度经营目标责任书时，各原煤公司都要和集团公司讨价还价，不仅影响集团战略的有效贯彻，也由于各公司要价能力不同导致各公司之间经营者实得年薪相差巨大，并因此引来对方案科学性的质疑；二是方案未能引导各公司有效控制用工数量。尽管都曾实行政策性破产改制，精简了人员，并强化了人员定岗定编工作，但是在改制后的几年里，人员迅速膨胀，几乎回到改制以前，引起了集团高层的高度重视。

具体来说，该方案存在以下几方面问题：

⒈基本年薪设置不公平

将所有公司正职的基本薪酬按行政级别（各公司负责人正职都是正处级）统一设置有两个好处，一是简化了薪酬体系，二是有利于平衡各负责人同职同薪的心理。弊端是不同公司的煤炭资源状况、公司规模、职责和贡献都不一样，同酬不同工，造成事实上的分配不公平，不利于充分调动经营者的积极性，企业分配制度有待进一步改革。

⒉绩效年薪成果指标及难度和贡献系数设置不合理

经营成果指标的问题，一是突出安全指标虽符合原煤生产企业安全第一的特点，但在安全生产专项考核的前提下依旧重点突出安全指标，既属重复考核，也可能导致负责人将工作重心直接放在安全上，忽略生产。二是强调总量指标，忽视人均指标，导致用工无序化，既降低人均生产效率，也不利于控制人工成本。三是过程指标看似比较全面，但实际上数量过多容易分散经营者的注意力，无法达到通过过程控制去改善和提高经营绩效的目的，也违背企业业绩考核突出结果的原则。

难度和贡献系数则存在以下几个问题：一是原煤产量已经包含在考核指标中，这里属于重复考虑。二是据历史数据分析，原煤公司不同年度的利润波动很大，且各公司由于核定产能相差很大，加上乘以0.4×16，导致系数差距成倍放大，直接影响薪酬公平。三是平均净利润增量和原煤产量要年底才能确定，导致系数不固定，缺乏明确的激励导向。四是瓦斯突出矿井比一般矿井的管理难度要高很多，却没有反映在系数中，使得那些矿井瓦斯突出的公司经营者颇有微词。

⒊激励奖罚设置存在问题

原煤增量奖以上年度实际产量为计算基准，存在不合理之处。历史数据显示安全事故往往导致产量大幅降低，而有些公司由于上年度发生安全事故，导致当年度实际产量锐减，而第二年只要不发生安全事故，无需任何努力就能远远超过上年度实际产量，从而获得高额的原煤增量奖。这显然不合理，也违背了激励奖金的本意。

效率增量奖的目的是希望各公司控制用工人数，提高人均效率，但年度吨煤职工薪酬的计算过于复杂，而且重点不突出，起不到明确的导向作用，未能实现控制用工人数的目的。

利润增量奖罚的设计不仅计算复杂，而且不合理。它的一个重要影响因素是安全事故，当某年度发生安全事故时，其利润往往大幅降低甚至出现巨额亏损。而往后三个年度只要不发生安全事故，根据利润增量奖罚规定的第一款，负责人不需要额外努力，就能使当年度净利润超过前三年平均净利润，从而获得高额的利润增量奖。这无疑违背了奖励的本意，而且可能产生按第一款算奖励、按第二款算处罚的自相矛盾的结果。

另外，根据历史数据，各公司之间激励奖罚相差甚大。以2009年为例，从负17万到正50万不等，不仅损害薪酬公平，而且导致薪酬成本无法控制。显然，激励奖罚的设置不但未能产生有效的激励约束作用，反而使得一些经营者在相互比较中丧失了积极性。

⒋缺乏年薪总额倍数的限制

由于没有限制经营者年薪与公司职工年平均工资间的相对倍数，导致近年来经营者薪酬增长的速度明显快于职工平均工资增长的速度。这在一定程度上影响到了企业职工的工作积极性，甚至有公司发生职工停工闹事，影响企业和谐氛围的构建和企业的持续发展。

总的来说，现行的年薪制方案已经不能适应集团公司当前的发展，既造成各公司经营者没有明确的目标，积极性降低，又导致各公司人员膨胀，人工成本居高不下。

三、方案优化的对策建议

⒈方案优化设计思路

（1）引入效率指标。在保持总量指标的基础上引入人均指标，促使各企业经营者强化内部管理和定员定编工作，提高企业经营效率。

（2）固化难度和贡献系数。将难度和贡献系数根据原煤生产企业特点固化，既合理拉开收入差距，又保证薪酬相对公平，同时，给被考核者明确的激励导向。

（3）增强激励性。对超额完成目标的企业给予额外奖励，提高其积极性，并通过具体计算标准的调整解决原有激励奖罚不合理之处。

（4）简化薪酬方案。在尊重历史的基础上尽可能简化薪酬方案，以提高方案的可操作性、适用性、导向性和激励性。

⒉薪酬构成

薪酬构成基本保持不变，但将原来的激励奖罚改为激励奖金，原因在于既然考核采用倒扣制，满分为100分，如果业绩没有达到标准，已经在考核中扣分从而处罚了，所以只对超过标准的部分计算奖励，专项奖励和原方案保持一致。

⒊年薪倍数

为确保经营者薪酬和公司职工薪酬的协调增长，让全体员工分享企业发展的成果，促使企业和谐氛围的形成，根据企业的实际情况和省国资委的有关政策，规定原煤公司正职当年实得年薪总额(基本年薪、绩效年薪、激励奖金和专项奖励四项之和)不超过所在企业井下采掘一线员工平均工资的8倍。

⒋基本年薪

各原煤公司正职的基本年薪按公司资产规模大小和职工人数分等级设置为7万、9万和11万三档，并且可根据当年度业绩完成情况调整其下年度的基薪标准，既充分体现各任职者的贡献，又提高基薪的激励作用，其他成员按正职的80%确定。当经营者在各公司间调任时在保证基薪不降低的前提下根据新公司的情况进行调整。

⒌绩效年薪

绩效年薪根据经营业绩确定，原方案中的过程指标根据经营者所负责的具体工作结合到各自的个人年度考核指标中考虑。由于安全指标在专项奖励中单独考核，因此不再在业绩指标和绩效年薪中体现。同时，为促使各公司控制用工规模，增设人均产量和人均利润指标，并给予较高的权重。另外，由于原煤质量直接影响原煤的销售价格，为诱导各公司做好煤质管理，增加原煤质量指标。优化后的经营者业绩指标体系如表2所示。

表2 优化后的经营者业绩指标体系

将原方案的难度和贡献系数改为难度系数，并依据考核年度所管辖的矿井数量、瓦斯突出矿井数量和原煤计划产量确定。这样，难度系数在年初就被确定，既考虑了不同公司的实际条件和管理难度，又可以给被考核者明确的激励导向，同时，还可在一定程度上防止原煤公司在签订年度经营目标责任书时讨价还价。难度系数的计算公式为：

难度系数=0.9+被考核企业矿井数量÷各企业总的矿井数量×0.5+被考核企业瓦斯突出矿井数量÷各企业瓦斯突出矿井总数量×0.5+被考核企业原煤计划产量÷各企业总的原煤计划产量×0.6

经测算，难度系数差距大小适当，比较公平，在各原煤公司负责人能接受的范围内。

正职应得绩效年薪＝15×业绩考核得分÷100×难度系数（万元）

考虑到煤炭生产企业生产系统（含安全、生产、技术）副职的工作重要性和技术性特征，其应得绩效年薪按正职应得绩效年薪的85%计算，其它副职均按正职的80%计算。并且，经营者群体所有成员的实得绩效年薪都与其个人年度考核实际得分挂钩，以打破公司内部的平均主义分配机制，防止搭便车，具体计算方式为：

本人实得绩效年薪=本人应得绩效年薪×本人个人年度考核分数÷所在班子全体成员个人年度考核平均分数

⒍激励奖金

激励奖金依旧分为原煤增量奖、效率增量奖和利润增量奖三项，但调整其具体的计算指标和计算基准。另外，所有激励奖金项目，副职均按正职的80%计算。

⑴原煤增量奖。正如前文所言，以上年实际产量为标准计算原煤增量奖不合理，而如果以原煤产量计划值作为计算基准，又会导致经营者尽可能降低目标值，也失去激励奖金的意义。因此，将本年度原煤产量计划值和前三年实际年度产量最高值作为计算原煤增量奖的标准。具体的计算方式为：

当本年度原煤产量目标值高于前三年年度实际产量最高值时，正职应得原煤增量奖=（本年度实际产量－本年度原煤产量目标值）×1元/吨

当本年度原煤产量目标值低于前三年年度度实际产量最高值时，正职应得原煤增量奖=（本年度实际产量－前三年度实际产量最高值）×1元/吨

⑵效率增量奖。由于当前原煤公司用工不合理，人浮于事比较严重，所以专门设立一个人均指标，直接诱导经营者注重人员控制，促进减员增效。由于人均产量及其增量简单易懂，计算方便，数据收集容易，而且从历史数据分析看，年度人均产量增量之所以为负，直接原因就是不正常地增加了用工数量，所以取人均产量增量作为奖励指标，并且以前三年实际年度人均产量最高值而不是上年度实际人均产量为计算基准，当原煤公司本年度人均产量超过前三年年度人均产量最高值时，对超产部分计奖。这个标准更为科学合理，也才能真正起到激励作用，而且有利于适度控制激励成本。同时，将效率增量奖的基数设为6万元，具体的计算方式为：

正职应得人均产量增量奖=6×被考核企业人均产量增量÷所有原煤企业中当年人均产量增量最大值（万元）

其中，被考核企业人均产量增量=被考核企业本年度人均产量－该企业前三年年度人均产量最高值

显然，人均产量增量最高的原煤公司正职可获得6万元的效率增量奖，相对于15万的绩效年薪基准来说，无疑是个重磅炸弹，可引起各经营者的关注和努力，且能引发各公司相互竞争。另外，该奖项的设置能对人均产量增量排名第一的公司产生巨大的精神激励作用，并激发其它公司朝这个目标努力。

⑶利润增量奖。经营者每年在完成核定的实现利润后，从超过核定的实现利润基数部分提取利润增量奖，具体计算方式为：

正职应得利润增量奖=（调整后本年度利润总额－本年度利润总额目标值）×1.125%

其中，本年度利润总额的调整包括：对于原煤全年实际平均不含税价格超过预算基价3%以上部分的20%作为原煤公司的创收，其余部分予以剔除；经批准的其他调整因素。

由于利润目标系预测确定，并受到众多因素的影响，其科学合理性很难得到保证，考虑到往年经常出现原煤公司尽可能降低利润目标却远远超额完成的情况，因此对利润增量奖实行封顶限制，超过利润总额目标值50%以上的部分不计提利润增量奖。因为根据原煤生产公司的经营特点，如果利润目标值比较合理，一般不可能出现超过目标值50%以上的情况，否则，就只能说明目标值太低，或者市场上出现了巨大的机会，两者都不应该予以奖励。另外，这里将提成比例设置为1.125%，是为了保持和原方案的平稳过渡，原方案是提净利润增量的1.5%，剔除了25%的企业所得税，新方案则包含企业所得税，因此将提成比例相应降低为1.125%。还有，利润总额目标值为负数的原煤公司不计提利润增量奖。

同时规定，所提取的激励奖金先计入为各负责人分别设立的激励奖金库，每年按30%的比例从激励奖金库中提取当年激励奖金（但其当年实得年薪总额的上限必须符合年薪倍数规定），剩余部分留在激励奖金库中作为下一年度的初始积累，企业负责人正常离任时（包括组织调离、退休等），其激励奖金库余额按30%、30%和40%分三年全额提取。但企业负责人非正常离任时（包括未经组织同意擅自离任、违法违纪被撤职、离任审计存在重大问题等），其激励奖金库清零不再提取。