集成产品开发模式下项目工作团队的有效管理

● 陆学彬

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从产品经济、服务经济到体验经济的发展，要求对应的组织工作方式随之转变。与福特时代的标准化产品和流水线作业不同，市场越来越需要个性化、定制化的产品和服务。为适应市场的这种变化，现代企业组织中出现了大量的项目工作团队——从市场运作团队、产品研发团队、生产制造团队到售后服务团队，涵盖了产品价值全流程。这些工作团队和组织结构中的功能模块的最大不同在于工作任务是项目式的，团队成员临时从不同的部门抽调，在特定时间段内配合完成组织交付的项目任务。

项目式的工作组织方式相对灵活，可以满足市场个性化的需要、快速响应客户需求、缩短产品上市时间，应对全球竞争压力。尤其对大型企业，如何使项目团队的运作纳入规范化的组织流程，如何让不同的项目团队之间实现有机互动，以及如何调节项目团队的工作节奏与任务分配，避免出现冗员与裁员之间的恶性波动，这些问题已成为大型组织管理的核心与难点。

对上述些问题的有效应用，华为公司引入了IBM的组织管理方式，实行IPD（Integrated Product Development集成产品开发,以下简称IPD）管理模式。这一模式既能发挥大企业的平台和规模优势，又可以有效发挥运作灵活的特点。本文将探讨在IPD模式下项目团队的运作方式，为一些试图在规模与灵活性中获得整合效应的企业提供参考框架。研究IPD模式下的项目团队运作有利于破除项目工作团队在传统观念里的一些局限——单纯依赖于人的因素；项目工作团队只完成任务而没有时限要求；项目团队成员特质决定合作成果等。

一、角色管理促成团队合作

IPD管理模式本质是一个跨部门的项目工作团队的计划、组织、指挥、协调、控制的管理过程，从跨部门项目工作团队的过程看，是团队成员的组建、任命、合作、变更以及解散和安置的过程。

在IPD体系中，集成组合管理团队（Integrated Portfolio Management Team,简称 IPMT）和产品开发团队（Product Development Team,简称 PDT）是两个核心团队。IPMT由跨功能部门的决策管理者组成，类似于一般企业中的项目决策委员会，其主要职能是对项目立项，项目计划批准，在阶段评审点(也称之为里程碑结点)听取项目组的汇报并提出评审意见。PDT则作为项目执行团队，由来自研发、市场、销售、生产、服务、财务、人力资源等不同功能部门的专业人员组成，负责把产品按既定的项目计划推向市场，让市场认可产品并实现销售和赢利。在此背景下，要求进入PDT的成员可以真正代表职能部门，通过他们与所在功能部门的沟通，集中不同部门对某一产品开发项目的意见和信息，并进行决策和判断。

IPD的管理模式通过产品开发流程在结构化的组织与非结构化的团队之间找到平衡的关键，在于将IPD的流程融入到项目管理框架之中。如图1所示，IPD体系整合了项目生命周期理论、项目管理流程，集成了代表业界最佳实践的诸多要素。

项目成本、工期和质量管理，是项目绩效衡量的三个主要方面。在IPD管理模式中，借鉴了项目生命周期理论，把项目运作分解为六个阶段：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期管理。通过流程，把项目管理划分为三个层次：第一层次讨论的是“项目是否纳入计划”，即在项目范围、项目价值、是否立项方面做充分的论证，这是“概念阶段”最关键的内容；第二层次讨论的是“项目要成功实施，需要哪些资源，如何确定项目计划”，这是“计划阶段”的核心任务；第三层次讨论的是“如何确保项目按计划进行实施”，内容包括项目计划的变更与调整管理，把这些纳入流程中后续各环节进行管理。这样，就把项目管理中项目范围管理、时间和成本管理、项目质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理等纳入流程中进行规范化操作。

IPD项目管理中，通过对角色而不是对具体人员界定在流程中的关键活动。这样，一个项目运作流程中需要哪些角色，他们需要承担哪些责任和义务就可以流程的方式确定下来。不同项目组成员在项目工作团队的工作周期、工作任务、汇报关系就可以通过角色关联进行有效管理。因此，项目流程可以灵活化，但定义好的角色却可以标准化评估衡量。在IPD的体系里，项目管理引入流程的思想，通过项目团队的角色活动与整个组织流程的衔接，可以大大降低项目运作成本、加强项目人员管理、统筹项目组的计划和项目监控，提升项目的成功率。

当项目工作团队在流程中的角色和作用清晰后，项目团队成员在工作中的关系得以理顺，自然就解决了团队成员的分工问题。IPD管理模式中对角色管理的思想，不仅适合于大企业，也适合于工程建设和咨询公司等项目小组：如果把经常重复的项目活动进行归类，总是可以把项目活动分别落实到具体角色上，譬如按层级划分助理咨询师、咨询师、高级咨询师、项目经理等角色，还可以咨询业务类型划分为数据分析师、业务分析师、咨询师等角色。

二、集成管理提升团队运作效率

IPD管理模式在项目团队中采用流程管理后易受质疑处在于，流程和规范可能会降低工作效率。流程管理思想强调输入输出关系，强调理性管理，强调阶段评审点，这些活动或多或少会增加项目的时间损耗。但IPD采用集成管理可以从整体上提升项目工作团队的效率，表现在三个方面：

一是通过确定流程规则，降低了项目沟通的成本。采用流程的思想把角色活动集成到流程中，每个角色的工作指引通过模板、工作说明的方式，使得新人更容易参与到项目工作团队中。

二是采用异步开发模式，节省了项目整体的时间。异步开发是通过并行而不是串行的方式，采用严密的计划、准确的接口设计，把后续活动提前进行，从而缩短了整个产品上市的时间，节省了传统开发模式下流程损耗的时间，提高了项目团队的运作效率。

三是共用基础模块的复用，减少了项目中不必要的活动。在IPD流程中，有一个CBB（Common Building Block共用基础模块）概念，强调在项目过程中，尽可能对已有的模块进行复用，从而减少项目运作过程中团队成员的随意行为，以及不必要、不增值的活动，避免了重复开发。而开放的项目工作团队，对以往的工作成果作为项目成果库进行管理，新项目需要的时候，就从相应的成果库中找出现成的素材或者既往的经验、案例、数据做参考，这和共用基础模块复用的思想是一致的。

三、评价管理理顺团队管理关系

在矩阵管理中包括产品线（业务线：产品线A、B、C）和功能线（研发部、测试部、生产部、市场部、销售部、服务部），因此组织中某一产品线的工作人员有两个组织属性：产品属性和功能属性。跨部门团队组建面临最大的问题是管辖权的冲突，即项目组成员隶属什么部门？在项目组的工作要不要汇报给原来的上司？考核谁来做？奖金在哪里分配？工资调整和人员成本归属于什么部门等等。

IPD管理模式中通过对评价关系的梳理来解决这些问题。以华为公司PDT团队成员的管理为例，他们对其团队成员的评价有绩效评估和能力评估。《华为基本法》对这两种考核的原则规定是：绩效评估宜细不宜粗；能力评估宜粗不宜细。人员档案归属在功能部门，参加到IPD项目中的成员代表各自的功能部门，但其日常业务汇报和管理在项目组，因此绩效考核在项目组，能力考核（任职资格评价）在功能部门。绩效考核结果与奖金相关，而能力评价结果与薪酬调整、晋升相关。能力评价时，绩效评价结果是重要参考依据；绩效评价时，依据能力评价结果对员工进行分层考核。

对于某个具体的PDT团队成员，由PDT经理做出绩效评价；由功能部门主管对能力进行管理和评价。这种评价权限的分割，既能保证项目组对项目任务的统筹管理，也能兼顾项目组不同角色之间的配合问题。另一方面，还保障了功能部门对在项目组工作的员工的持续管理。通过绩效管理，项目组可以管理好项目成员在项目中的工作表现；通过能力管理，功能部门为项目组持续提供能力合格的项目组成员。

绩效考核结果最后会反馈给功能部门，功能部门结合该员工整体的表现，确认或调整项目组的考核。考核结果的认定与评价，主要由双方(功能部门、项目部)经理的沟通。如果员工对考核结果不认可，可以进行申诉。如果PDT经理与功能部门经理评价发现比较大的分歧而发生冲突，将会提交给人力资源管理部门或项目管理团队进行仲裁。在协调沟通后，有利于下一轮工作的有效和有序展开（见图 2）。

评价权的分配抓住了员工管辖问题的关键要素，理顺了团队成员与原部门的关系，也理顺了团队成员在项目组中的汇报关系。

对其他类型的项目团队而言，项目团队临时性运作的特点，使得项目团队往往疏于对项目组成员的评价或考核。在这种情形下，如果该项目所在机构没有树立考核文化，影响不会很大；如果该机构已建立相应的考核制度，项目组成员仍由原部门进行考核，可以想象，项目组成员在衡量项目团队上司与原部门上司之间的工作安排，会做出怎样的取舍。

四、资源池管理保障项目团队成员来源

项目工作团队的组建，需要明确哪些人参与到某一项目工作团队中，而符合要求的人员的储备与方便调遣成为项目团队创建的关键。解决这一问题，势必需要组织层面的人力资源保障。

一般情况下，功能部门考虑到人力成本或奖金分配，通常倾向于控制人力使用。但公司开始一个新项目后必然需要功能部门一些成员的参与，这时往往会发生项目组与功能部门之间的冲突，其结果就是项目组人力资源的捉襟见肘。在IPD管理模式中，这一问题的解决通过“资源池”来实现。如图3所示，资源池把PDT项目成员的选拔放在日常管理中，通过对不同角色的选拔和培训，获得充足的项目人员储备。平日，这些资源池的人员在功能部门工作，但接受资源池组织的相应培训。这样，在启动IPD项目时，PDT团队成员的搭配就有了一个充分地供给和调整。而且，因为有资源池的适度冗余，从而有效避免了项目过程中途人员变更导致的项目中断等问题。

资源池建设包括三项主要工作：组建、培养和配置管理。在组建阶段，通过自主申请、部门推荐以及社会招聘等不同方式，功能部门培养和选拔不同任职资格等级的成员进入资源池。不同角色的素质模型和能力要求是选拔的重要标准。通常该工作由人力资源部门负责组织实施。在培养阶段，对项目团队的工作技能、工作模板和流程、角色活动以及工作要求进行自主学习和针对性培训。资源池是虚拟机构，在池成员并没有脱离功能部门的工作，因此，在池成员同时还接受所在部门的培训和管理，也需要参加IPD项目的技能培训。在培训过程中，PDT经理考核和发现适合的团队成员，从而在配置管理阶段能够综合能力考虑、个性特质、照顾主观意愿，进行组队管理。项目任务结束后，项目团队成员通过任职资格等级提升、晋级管理者等方式得以晋升，或进入新项目团队从事类似工作，或随项目进入下一阶段，轮职到具体功能部门工作。

因此，在IPD体系中资源池成为一个重要的枢纽，通过人才储备使项目组人员得以“需之即至，用之即战”，组织因此就有了一支高效的项目运作团队后备队伍。

一般组织中，项目组的成立往往临时从外部劳动力市场招聘，或临时从不同部门抽调成员组成，成员的选拔亦受制于招聘甄选时劳动力市场的供给情况，也受制于新进成员的能力和素质差异。借鉴资源池的做法，可以在平日建立人才储备库，平日多结识一些行业或公司相关部门的人员，在项目需要时可以最快寻访到合适人选。

五、职业发展管理降低项目成员流失风险

资源池与IPD项目实施过程中，人员的专业技术能力、实践项目经验都获得快速提升与积累。这就使项目成员成为劳动力市场中被追逐的对象，竞争对手会提出更优厚的待遇进行吸引；也有人在项目中积累资历后，自己创业或成为自由职业者。为此，组织内部需要通过一套机制确保项目工作团队成员的稳定。而这一机制的本质在于提供成员更强的发展吸引。具体操作就是为项目成员提供与组织配套的职业发展管理。在IPD框架下，对项目团队成员职业发展的吸引主要通过评价结果的应用来实现。

首先，PDT产品开发的成功，也给项目成员一个新的参与产品从研发到产品化的机会。产品的成功，使得产品在进入不同功能部门时，需要增加相应的人员，而最早代表功能部门参加到PDT中的成员，将顺理成章地成为产品在该功能部门新组建团队的负责人。

其次，有的产品历时超过一年以上，PDT成员在项目团队中的表现会与绩效奖金挂钩。而绩效结果又作为任职资格评价的重要依据。任职资格是功能部门对成员任职能力的评价，该结果作为薪酬调整、岗位晋升和内部转职的重要依据。因此员工在项目工作团队中的经历和表现成为员工申请更高级别考察的内容。这使得员工在项目团队的工作，不仅仅是为团队创造贡献，也在为自己做积累。

通过评价结果的应用，把价值分配和晋升机会和项目团队成员表现挂钩的办法有利于吸引和留住项目组成员。同时，IPD管理模式本身也是一个留住员工的重要因素，它起到润物细无声的作用。

首先，PDT是一个跨部门合作团队，因此，在工作过程中能够感受到不同功能部门对市场的不同理解，对产品的不同关注点，有利于形成更全面的产品和市场知识。简言之，团队思维有助于培养PDT成员工作的系统性和全局性能力。自然，PDT本身也就成为员工激励与发展的一种机会。

其次,在PDT中，成员之间的合作需要建立一种开放、民主和宽松的工作氛围。与此相适应，工作方式往往采用承诺制、协同式方式运作。这样，员工进入PDT后，工作更加自主，更能自我实现，因此就保持了项目团队的稳定性。

项目管理中，防范的风险之一在于管理员工流失导致的风险。IPD对这类风险的防范是通过知识共享和知识管理实现的。知识共享体现在PDT内部成员之间的会议和交流。PDT内部一般每周有工作例会，同时PDT成员会将所在项目中的工作与功能部门相关人员进行沟通和交流。这样，PDT成员就实现了多重备份：即某一员工如离职或其他因素离开，项目不会因此中断。知识管理主要体现在项目文档管理上，体现在项目团队工作电子流系统中，这样有利于帮助后来者尽快熟悉工作。

中小企业项目工作团队中要降低人员流失导致的风险，可以借鉴IPD的这种思想，注意项目过程中的传帮带，加强项目组内部的交流、项目文档的建立，但更重要的是要在项目工作团队内部建立信任和共享机制，引入长期回报机制。

当然，需要注意的是，上述项目团队的组织化管理模式，并不否定项目管理中项目牵头人个人领导能力的重要性，以及个人人格魅力、管理方式、激励手段对项目团队的凝聚力和竞争力存在重要影响。

1.许永福:《基于IPD和VM模式的产品开发流程研究：A公司的手机开发》，硕士学位论文,2008年。

2.张雁平：《HW公司产品开发的IPD模式研究》，电子科技大学硕士学位论文，2005年。

3.杨力伟：《华为 IPD 实施》，载《世界经济报道》，2004年12月29日。

4.朱瑞萍：《IPD——一种集成的产品开发模式》，载《市场研究》，2003年第12期。