强矩阵组织模式在工程管理中的应用——以E公司工程管理模式为例

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一、强矩阵工程管理模式的选择

随着我国经济的快速发展，工程建设各方面要求日益提高，并显现出工程量大、技术难度较高、参建单位多、沟通协调性强等新特点。企业如何在职能制组织架构的基础上做好工程项目管理，矩阵式组织结构模式是否适合新时期的工程项目管理，正在为许多工程项目公司思考和实践。本文以E公司为例，探讨强矩阵工程管理模式如何在工程项目复杂的业主公司得以有效应用。

E公司是一家以工程建设、投资为主要业务的大型国有企业，其工程项目涉及面非常广，包括市政建设、酒店建设、公园绿化、样板组团等。同时开工的工程项目多，专业性高，创新性强，进度要求紧迫，不确定因素多，要求各个工程项目具有极高的反应灵敏性和决策高效性。作为一家建设投资管理型公司，E公司人力资源具有素质高、专业性强、经验丰富等特点。鉴于上述特点，E公司选择强矩阵式组织结构作为项目建设的管理模式。

在强矩阵式组织结构的管理模式中，项目团队和公司内各专业职能部门针对项目工作的目标是一致的。项目负责人从项目管理的角度保证项目目标的实现，专业职能部门从专业管理的角度保证项目目标的实现。具体落实到项目团队内各专业团队的项目工作任务，既是项目负责人的目标也是各专业职能部门的管理目标。

二、强矩阵工程管理模式的构建

（一）强矩阵工程管理模式

根据E公司“条包块管、条块结合、工作一体化”的项目管理目标，结合E公司目前职能部门与项目的相关紧密程度，E公司在原有职能制部门的基础上构建所负责工程项目的强矩阵型工程管理模式架构。

图1中，强矩阵型工程管理模式下，三个项目团队主要由各相关职能部门的专业人员组成。E公司原有的职能部门被分为四类：

1.建设主管部门。包括市政部、场馆部和片区部，它们承担项目建设的主体工作，是项目建设任务推进的主要责任部门。

2.专业主管部门。包括规划部、法务部、计财部、材料部和总师室，它们与项目建设关系极为紧密，对项目推进的影响巨大，同时也是E公司对项目运行进行监控的主要执行部门。

3.保障主管部门。包括综合部、人力资源部、监察室等职能部门，它们在各自的职能领域内为项目建设提供保障服务。

4.经营业务参与部门。包括资产管理部，负责项目投资过程中的投资策划、商务运作和资产运营管理，并根据项目团队的建设需要提供相关的专业支持。

鉴于工程项目时间紧迫、项目前期的参与度和项目的专业性强等特点，E公司项目团队组建以“核心性、专业性、服务性、参与性”为原则，即强矩阵工程管理模式的构建中，项目团队的组建以建设主管部门为核心，由与项目推进密切相关的专业主管部门根据项目需要派出相对固定的专业小组共同组成。保障部门根据项目需要提供相应的专业服务。经营参与部门根据未来的商业定位参与前期的设计和中期的建设，保证后期的招商引资。根据以上原则，E公司构建了A、B、C 三大项目团队。其中A项目团队主要负责E公司所有市政项目和公园绿化。B项目团队主要负责各类型酒店建设和样板组团。C项目团队主要负责片区内所有场馆的建设。

（二）项目团队的管理模式

三大项目团队的基本职能被划分成专业组、保障组、经营组和项目部四个模块。每个项目团队的内部管理也采用矩阵式的管理模式。

在项目团队的组织架构中，决策层为公司领导班子，负责公司项目团队的设立、方案设计、投资控制、合同、招投标等各方面的决策；运行层为三大项目团队的指挥长，负责本项目团队的总体组织、策划、运行和管理；执行层为各小组和项目部，负责项目的进度、质量、安全、成本、风险控制及商务运作等方面的具体管理和协调。

其中，小组的职责包括：（1）为项目建设提供相关的专业服务，接受项目团队领导的任务、进度和目标指令，制定相应的工作计划并负责实施，保证项目团队下达的目标任务得以实现。（2）根据任务的需要从所属职能部门获取技术上的支持与帮助，并在业务上接受所属职能部门领导的监督和管理，严格遵守公司管理制度和业务流程规定，保证公司各项管理制度在项目团队内落实。（3）担当项目团队和所属职能部门间的信息传输渠道角色，保障信息传输的畅通和信息的准确、全面性。项目部的职责包括：具体负责管辖范围内项目工程建设的组织、管理和协调，根据项目团队领导的目标、任务指令，制定相应的工作计划并负责实施，保证项目团队下达的目标任务得以实现。

三、强矩阵工程管理模式运行中职能的界定

（一）职能部门的管理职能和职责

在强矩阵工程管理模式中，E公司职能部门从资金、成本、合约、采购控制、人员管理等方面以及业务规范和制度执行上对项目的运行进行全面监控，通过对派出专业小组业务上的监督和管理，保证各项管理制度在项目团队运行过程中得以贯彻落实。职能部门的职责如下：

1.建设主管部门的职责

建设主管部门的部门工作职责即三大项目团队的项目推进。三大项目团队成立后，建设主管部门根据所负责项目分别被转入项目团队的项目部。

2.专业主管部门的职责

（1）根据各项目团队的需求及时进行人员及其它资源的调配，平衡和满足各项目的需求，并随时了解、分析项目的进展和需求变化情况，根据需求变化情况对投入项目的人员及其它资源的配置及时进行调整，从数量、质量上保证项目的资源需求及时得到满足。

（2）对投入到项目中去的专业小组进行专业技术上的指导和培训，并根据其工作开展情况及时给予足够的业务支持，保证投入到项目中去的专业小组按照项目的要求及时完成所承担的工作任务。

(3）通过对投入到项目中去的专业小组业务上的监督和管理，保证公司的各项管理制度在项目团队内得以贯彻和落实。

(4）协助公司领导加强对项目实施过程中的资金、成本、合约、采购及招投标管理的监控，保证公司对项目运行的有效控制。

(5)协助项目团队解决项目实施过程中出现的相关外部协调问题。

3.保障主管部门的职责

(1）根据项目团队的需求提供相关的人力资源管理和后勤保障等专业服务。

(2）从业务规范和制度执行上对项目的运行进行监控，保证公司的各项管理制度在项目运行过程中得以贯彻落实。

(3）协助项目团队解决项目实施过程中出现的相关外部协调问题。

4.经营业务参与部门的职责

(1）负责投资项目的投资策划、商务运作和资产运营管理，并根据项目团队的建设需要派出专业工作小组或提供相关的专业支持。

(2）协助项目团队解决项目实施过程中出现的相关外部协调问题。

（二）项目团队的管理职能和职责

三大项目团队负责项目的全面推进。项目团队领导的任务安排、进度和目标要求的指令可以直接下达给项目团队内各专业小组，并对其执行情况进行监督和管理，从而保证指挥的统一。项目团队中各专业小组的任务（做什么）、进度（什么时候完成）和目标（完成的标准）由项目团队领导决定，执行过程中出现问题可以直接向项目团队领导汇报或沟通。执行过程中需要专业上的支撑则直接从所属职能部门获取。在业务程序和规范上严格遵守E公司管理制度和业务流程的规定，并接受所属职能部门领导的监督和管理。具体职责如下：

（1）策划并组建项目团队，确定项目所需要的人员配备及其它资源；根据项目的进展变化及时调整需求计划，协调、推动相关职能部门根据项目需求对人员及其它资源进行及时调配，保证项目需求得到满足。

（2）根据自身项目的特点确定子项目部的设立，明确项目团队内各专业小组和子项目部的职责分工，并根据项目的具体情况对配置到项目团队的人员进行合理地调配。

（3）制定项目的总体计划，确定项目的时间节点目标和费用成本目标，并将目标分解到内部各专业小组或子项目部，确定各专业小组或子项目部的任务目标和工作计划。

（4）在公司管理制度的基础上制定项目团队内的相关管理流程和制度，对项目进度、质量、安全、成本控制及项目的商务运作进行全过程管控，有效地协调和推进项目总体计划的实施、调整和平衡，保证项目总体目标的完成。

（5）根据公司考核制度，会同职能部门对团队内人员的绩效进行考核。

（6）协调与公司各职能部门及外部的关系，及时处理项目推进过程中出现的各类问题和矛盾。

E公司强矩阵工程管理模式通过对职能部门和项目团队职能的清晰界定，使整个公司在确保项目管理的基础上，将职能部门的专业职能优势充分发挥，职能部门和项目团队分工协作，更好地实现了职能部门负责纵向专业管理（条）、项目团队负责横向业务整合（块）的“条包块管、条块结合、工作一体化”的管理目标。

四、强矩阵工程管理模式中的绩效考核模式

E公司实行强矩阵工程管理模式后，为了把公司职能部门的绩效管理和项目团队的绩效管理无缝衔接，使双重领导机制扬长避短，发挥优势，其绩效考核采取“123”模式。1即 1条绩效管理主线，公司的绩效管理仍由公司的绩效考核领导小组负责。2即2个考核维度，从职能部门和项目团队两个方面进行绩效考核。3即3个考核权重，根据职能部门与项目的紧密程度确定考核权重。

根据图3绩效考核模式设计绩效考核方案，进行绩效考核，由绩效考核办公室按考核权重计算绩效考核结果，提交绩效考核领导小组审议通过后，反馈职能部门和项目团队。由职能部门和项目团队分别对员工进行绩效反馈。

五、强矩阵工程管理模式应用体会

E公司强矩阵工程管理模式建立了多向多纬的流程线、汇报线和相应的控制线，一定程度上避免了权力的过分集中，主要体现在：

一是进入项目团队的各小组在任务安排、项目进度和目标要求上直接接受项目团队的指令，缩短了指令下达和沟通渠道，既保证了指令的准确、统一性，又有效地提升了响应的速度。

二是在资金、成本、合约、采购控制、人员管理等方面以及业务规范和制度执行上，各小组接受所属职能部门领导的监督和管理，使E公司的管理制度和业务流程得以有效贯彻落实，以保证E公司对项目整体运行的有效控制。

三是各小组担当项目团队和职能部门间的信息传输渠道，直接参与项目实施，对项目运行情况有全面了解，对于丰富信息传输渠道，提高信息传输效率和信息的全面性、准确性，起到极大的作用。

目前，E公司三年多强矩阵工程管理模式的运行中，项目和项目本身都发生了很多变化，但其工程管理的模式没有变化。实践证明，通过对工程项目管理模式的优化，强矩阵的组织模式既保证了项目管理团队对项目实施特别是项目的进度、质量、安全等目标上的统一领导，提高了业务整合效果和反应速度，又获得了各专业职能部门的最大支持，同时也确保了E公司对项目运行的有效控制。

工程项目管理中采取何种管理模式，要根据企业内部的管理特点和工程项目的规模、复杂性等方面决定。强矩阵工程管理模式有效的运行，离不开企业的“两架马车”保驾护航。其中关键之处有两点：一是中高层领导的管理水平、领导素质和管理风格。优秀的公司领导班子可以保证强矩阵组织模式中项目团队和职能部门的权利平衡。其管理风格则决定了企业文化氛围。务实、融洽的企业文化氛围可以弥补强矩阵管理模式中沟通不畅、人浮于事的弊端。作为企业中层领导干部的职能部门和项目团队的负责人，其领导力和组织协调力将直接决定职能部门和项目团队的团队管理和建设。二是企业双重职业发展通道。员工的职业发展除了行政职务晋升通道外，还有专业技术晋升通道。双重职业发展通道的建立，不仅可以保证员工在所属职能部门的职务等级晋升，还保证其在项目团队的专业晋升。双重职业发展通道的建立，使员工能摒弃双重领导带来的不适和工作中的顾虑，真正聚焦自己的工作目标，发挥自己的专业特长。

1.刘云英：《矩阵式管理模式探析》，载《现代商贸工业》，2008年第12期。

2.杨艳芳：《工程项目管理组织结构的基本形式概述》，载《山西建筑》，2004年第13期。

3.何曙光、齐二石、李莉：《矩阵式组织结构中的绩效评价问题研究》，载《工业工程》，2003年第5期。