基于优势分析的绩效评价

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■责编 韩树杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com

绩效评价作为绩效管理的核心环节，在企业运营管理中有着举足轻重的地位。目前企业常用的人力资源绩效评价体系包括：360度绩效考核、平衡记分卡、目标管理法等。这些方法因其考察角度全面、准确性高而备受人力资源管理者的青睐。然而，经过反复的实践检验，传统绩效评价技术的弊端逐渐受到实践者的关注。

一、传统绩效评价的弊端

首先，由于评价标准的不确定性，传统绩效评价方式关注一般特质，而不是特定的工作行为。例如360度绩效考核要求从不同层面的人员中收集考评信息，从多个视角对员工进行综合评价，从上级、同事、下属和客户等多种信息来源进行综合汇总。这种方法考核角度全面，可以避免个体判断的误差，但由于评价者过多，评价者之间对评价标准的理解有所差异，从而导致评价标准不一。绩效评价结果只能是笼统地对员工的能力、特质进行评价，缺乏对工作行为的点评。依据培训理论以及员工发展计划理论，员工的特质是相对稳定的，而行为改变才是培训的目标。因而，针对特质的评价方式不利于员工的个体发展。

其次，传统的绩效评价只关注员工的不足，忽视员工的优势，引发员工的心理焦虑，造成人际关系紧张。以往的绩效评价试图发现员工在工作中的种种缺陷与不足，然后对工作成果进行评定。这种方式只注重发现工作中的问题，而忽视员工的成就，造成员工无法形成正确的自我觉知，引发焦虑等心理问题。此外，绩效评价从多个方面、多个角度对员工进行评价，如果运用和操作不当，可能会造成紧张气氛，影响员工工作积极性，更为严重的会出现监督失效、打击报复、裙带关系等问题，这无疑都违背了绩效评价的初衷。

二、基于优势分析的绩效评价原理

既然以往的绩效评价方式存在着诸多的问题，那么是否有新的绩效评价方式来弥补这些缺陷？随着积极心理学、积极组织行为学的兴起，研究者越来越关注积极心理、积极情绪在组织生活中的影响。Yam,O.B.与 Kluger,A.N.在积极心理学原理的基础上，结合企业绩效评价的实际需要，提出了基于优势分析的绩效评价体系 （Strength-Based Performance Appraisal，简称SBPA）。基于优势分析的绩效评价体系涵盖了积极心理学研究的最新成果，如前馈式面谈、展示最佳自我、发掘已有优势、双赢模式等，结合了人力资源管理中绩效评价的基本原理，形成了一套全新的全方位考察员工、组织绩效的新方法。

SBPA采用前馈式面谈（Feedforward Interview）的方式，帮助员工回忆以往工作中的成功经历并总结经验，与员工探讨如何在以后的工作中创造条件发挥自身优势并再次取得成功。在评价过程中，评价者和员工需要共同努力，营造良好的沟通氛围，让员工畅所欲言。但SBPA并不刻意回避员工工作中消极的工作经历和感受，相反，评价者需要和员工一起讨论在今后的工作中如何避免这些消极的行为及态度。

一项针对采用SBPA的企业研究表明：49%的员工认为它有助于增强工作动机，改善工作绩效；19%的员工认为有助于设立合理的工作期望和要求；12%的员工认为有助于了解其需要；9%的员工认为有助增强企业文化；7%的员工认为有助于加强彼此间的合作，仅有9%的员工认为没有任何效果。可见，SBPA确实能够有效地解决现有绩效评价方式的困境，更好地对员工、组织绩效进行评价，加强组织的管理水平。

三、基于优势分析的绩效评价原则

应用SBPA时需要遵循以下四个原则：

1.SBPA最终目的是为了提高组织的绩效和业绩。传统绩效评价方法虽然也希望通过提高员工的绩效的方式提高组织绩效，但其评价方式容易引起员工之间的恶意竞争，反而有损组织绩效目标的实现。而SBPA注重聚合并分享员工的成功经验，增强员工的工作积极性和组织凝聚力，从而更有利于提高组织绩效。

2.SBPA积极关注员工的优势，明晰员工工作中存在的问题，将积极情绪与消极情绪比例控制在3:1左右。在SBPA中管理者采用前馈式面谈与员工共同回忆其成功经历，处于积极情绪体验的员工更容易接受评价者消极但重要的反馈。而根据自我控制理论（Self-regulation Theory），体验到的积极和消极情绪比例为3:1时，可以最大化激活个体的阈限。在讲述了自己三个成功经历之后，评价者可就一个员工经历的消极情绪进行反馈，此时员工会较容易接受评价者意见，引起反思，并在日后工作中改变想法和行为。

3.SBPA不仅关心员工现有的优势，还积极地开发员工的潜在优势和潜能。评价者帮助员工找出取得成功的原因，发现其自身优势，有利于提高员工的自尊和快乐感，而快乐的员工创造力更强，且积极的情绪会促进成功。评价者在倾听员工的讲述时要注意挖掘员工的潜在优势，鼓励员工在以后工作中刻意地去发挥潜能，取得更好的成绩。

4.建立组织记忆（Organizational Memory）记录优势分析绩效评价的全过程。组织记忆是专门为员工设置的记录其取得成功原因的资料，员工可以从以往的经历中获得经验，促进其改进行为和态度。对组织记忆进行分析，可以总结该员工获取成功的主要原因，进而明确组织文化和组织战略影响员工取得成功的程度。另外，将员工实际绩效的提高与组织绩效计划作对比，为组织战略的制定提供依据，并且在员工中分享组织记忆，有利于提高员工士气和工作积极性。

四、具体的操作流程

基于优势分析的绩效评价技术需要按照标准化的程序进行。本文结合A公司销售人员的绩效评价案例详细阐述基于优势分析的绩效评价技术的具体操作流程以及需要注意的问题。

在绩效评价全面开展之前，需要注意与人力资源管理部门，尤其是高层领导团队建立良好的合作关系。基于优势分析的绩效评价技术对企业原有的评价体系、评价方案进行全面变革，获得高层管理者的许可与支持才能保障项目方案的顺利实施。此外，高层领导对公司组织架构、现存问题认识深刻，有助于将基于优势分析的绩效评价技术流程进行必要的调整，使其适应组织的要求。与高层管理团队沟通后，A公司先对销售经理进行前馈式面谈的培训，使其能够掌握访谈以及积极聆听的技巧。

第一步，召开访谈会议。绩效访谈会议由管理者和员工共同召开。该访谈会议按照内容分为两个部分：前馈式面谈(The Feedforward Interview，简称FFI)和自我展现反馈（Reflected Best Self Feedback，简称RBSF)。在前馈式面谈阶段，管理者引导员工分享其工作中的成功经历；访谈过后，要求员工记录影响其成功经历的各种前提条件。自我展现反馈阶段，管理者首先需要回忆员工在以往的工作中给自己留下的深刻印象，或者对员工最为满意的一件事；然后管理者详细向员工讲述，包括事件发生的时间以及哪些方面留下了深刻的印象；最后，管理者要肯定员工在工作中的成就以及做出的贡献。在A公司业务员绩效评价的案例中，销售经理与员工进行面谈，分享员工在以往销售工作中的成功经历，并要求员工列出所有可能导致该经历出现的前提条件。随后，销售经理详细地列出每位销售人员在以往的工作中给自己留下的深刻印象或最为满意的一件事，并肯定员工对部门销售业绩的贡献，鼓励员工继续努力。

表1 销售人员前馈式问卷

第二步，填写前馈式问卷。在访谈过后，员工需要填写专门的前馈式访谈问卷，而管理者需要根据访谈整理员工的前馈式访谈提纲以及自我展现反馈的书面报告。随后，管理者与员工共同评估哪些条件引发了员工工作中的成功经历。评估主要围绕两个方面进行：一方面，评估每个可能因素影响成功经历重要程度；另一方面，评估每一可能因素在工作现状中的出现频率。最后，管理者、员工共同思考如何创造条件使员工始终处于成功经历的状态。此外，管理者与员工可以考虑如何避免在工作中出现不良行为。比如在A公司销售人员绩效评价中，销售人员需要完成销售人员前馈式访谈问卷（见表1）。在员工列出尽可能多的影响因素之后，销售经理与员工一起评定该因素的影响程度，以及工作现状。根据问卷中第三列分数减去第二列的分数，作为该因素需要改善的迫切程度得分。得分越高，表明这个方面的因素越需要注意，在日后的工作提升空间也就越大。最后，销售经理与员工分析工作中需要注意的问题，避免在工作中出现差错。

第三步，基于优势分析的评估以及目标达成。在这个阶段，管理者在整合了访谈报告以及前馈式问卷的测量结果之后，与员工共同分析工作中的优势以及如何将优势拓展到其他的工作情境中去。人们都生活在自我感知的世界里，如果员工的自我感知越积极，他们在工作中的表现越出色。因此，管理者需要与员工一起发现员工工作中的优势，为员工营造成功经历的前提条件。此外，管理者可以按照3：1的反馈原则，提出3个优势的同时，反馈1个需要注意的问题，这样可以保证发展优势的同时预防问题的出现。在A公司的销售人员绩效评价中，销售经理与员工共同发现其工作优势，填写优势分析问卷（见表2）。此后，由销售经理协助员工一起分析其成功经历中这些优势是否得到展现以及展现的程度，此外还要共同评价员工的优势在现在工作状况中是否存在，对优势展现程度进行详尽分析。通过优势分析，可以帮助员工重新建构对自我价值的认识，从而对自己提出更高的期望。当然，除了优势分析外，销售经理还需要提醒员工工作过程中存在的不足，向员工认真、诚恳的提出其工作行为方式中的问题，优势分析与不当行为反馈的比例在3：1左右。最后，销售经理与员工一起为今后一段时间的工作设置合理的目标。

第四步，创建积极的组织愿景。该步骤的主要目的是建立起组织优势。建立组织集体效能感是增强个人优势最简单的方式。建立积极的组织愿景包括以下三个方面：将组织优势运用到新的领域；发掘组织中那些未被多数员工认可的优势资源；将尚未运用的组织优势重新发掘。在A公司的销售人员绩效评价的方案中，销售经理需要帮助员工树立较强的组织效能感，从而增强个人成就感。销售经理从帮助员工探讨新的领域或到新的销售区域发展，请一些业绩优秀的员工分享销售经验，发掘团队的优秀新人等多方面入手，帮助员工树立起积极的组织愿景，将这些优势内化到员工的自我感知，从而提升员工的绩效。

表2 销售人员优势分析问卷

第五步，举行前馈式小型庆祝会。在该阶段，A公司人力资源部邀请销售经理、员工以及家属举行小型的前馈式庆祝晚会。会前，销售员工需要准备深受触动的一段工作经历。在庆祝会上，所有与会人员一同分享这些鼓舞人心的成功经历，一起感受组织中的积极力量。邀请家属参与到前馈式小型庆祝会，既可以使员工感受到自己受到公司的重视，也可以加深家属对员工工作的认识，获取更多来自家庭的支持。

第六步，举行绩效面谈。在前面五个步骤施行半年后，再次举行前馈式的绩效面谈。A公司人力资源部、销售经理与员工一起评估这半年来的目标实行状况，评价员工在销售业绩、工作行为方面取得的进步。访谈过后，记录访谈结果，形成绩效评价报告。

五、讨论

基于优势分析的绩效评价技术关注员工在工作生活中的优势，有助于良好员工关系形成以及组织目标实现，但该评价方式在实际应用中仍然有不足。

首先，该方法以员工的优势作为评价起点，不易发现工作中的问题；尽管基于优势分析的绩效评价可考虑到了员工在工作中出现的问题，但关注的重心依然在优势，而非问题。这将导致员工忽视自己的存在的缺陷与不足。

其次，该方法比传统评价方法费时，不利于企业效益的短时间提升。从企业的经济效益角度而言，基于优势分析的绩效评价技术与传统评价技术相比，无法短时间大幅度的改善员工的行为和提升组织绩效，但从长远的角度讲，基于优势分析的绩效评价体系则有其无可比拟的优势，员工的优势一旦形成，则会成为企业发展的持有的动力。

再次，对评价者的技术要求较高。基于优势分析的绩效评价主要在评价者与员工之间通过面谈的形式进行，因而评价者的个人素质对绩效评价的成败有着关键的作用。评价者除了需要具备专业的人力资源管理知识，还需要具有心理学背景，有足够的亲和力，能够在短时间内与员工建立良好关系，需要引导员工敞开心扉畅谈起成功经历，分享影响其成功因素，制定其个人发展目标。对评价者的专业素质有着较高的要求，也影响了基于优势分析技术在实践中运用。

另外，由于在绩效评价的整个过程中，需要管理者与员工之间的多次默契沟通，营造良好上下级关系，这跟实际有一定的差距。在我国当前的情境下，管理者采用恩威并施的策略，刻意与下属保持一定距离的方式来维护自己的权威。此外，由于社会文化的影响，员工往往不愿意展示自己工作中的优势。

因此，基于优势分析的绩效评价技术尚不能完全取代已有的传统评价技术，但可以补充传统技术的许多不足。为提高组织绩效，企业可以视各自具体情况决定采用基于优势分析的绩效评价技术的部分程序与传统方式结合进行绩效评价。随着积极心理学的发展，人们开始对幸福感、主观体验、积极情绪等方面予以越来越多的关注，无疑将为基于优势分析的绩效评价技术的发展提供了新的契机。

1.Kluger,A.N.,&Nir,D.(2009).The Feedforward Interview.Human Resource Management Review,20,235-246.

2.Lee,C.D.(2006).Performance conversations:an alternative to appraisals.Tucson,AZ:Wheatmark.

3.Coens,T.,& Jenkins,M.(2000).Abolishing performance appraisals:why they backfire and what to do instead.San Francisco:Berrett-Koehler Publishers.

4.Yam,O.B.,&Kluger,A.N.（2010）.Strength-Based Performance Appraisal and Goal Setting.Human Resource Management Review,23,1-38.

5.Roberts,L.M.,Dutton,J.E.,Spreitzer,C.M.,Heaphy,E.D.,&Quinn,R.E.(2005).Composing the reflected best-self portrait:Building pathways for becoming extraordinary in work organizations.Academy of Management Review,30(4).712-736.

6.Marcus,B.,&Donald,O.C.(2001).Now,Discover Your Strengths.The Free Press.