后危机时代企业人力资源管理提升研究

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由美国次贷危机引发的金融风暴从虚拟经济向实体经济蔓延，进而演变成为全球性的金融危机。2009年下半年，世界主要发达国家的经济危机逐渐缓和，我国经济开始进入后危机时代的调整阶段，经济复苏进程加快。在这种背景下，人力资源管理者如何扮演好自己的角色，帮助企业适应未来不断变化的环境？面向业务发展的企业又将采取什么样的策略来提升人力资源管理？对于这些问题的探讨，不仅能帮助企业抓住后危机时代的发展机遇，还可以进一步丰富人力资源管理理论的研究。

一、企业人力资源管理提升的内涵与重要性

企业人力资源管理的提升是一种管理理念、机构设置、工作服务等方面的变革行为，会在某种战略思想引导下，确定变革的目标和行动策略。迈克尔·比尔（Michael Beer）教授认为，企业在变革过程中，基于经济价值为基础的E理论和基于组织能力为基础的O理论都能帮助企业达到部分变革目标。E理论的人力资源管理变革是建立在股东价值最大化的目标上，通过精简机构、重组裁员、改善薪酬等方式来提升人力资源管理。O理论的变革是以组织能力为基础，通过加强员工培训、塑造企业文化等来实现企业人力资源管理的完善与提升。

在金融危机期间，企业员工流动较为频繁，给企业带来巨大的成本损失，影响企业的正常运营。面对危机大多数企业采取了收缩的人力资源策略，如冻结招聘、减薪裁员等。这些措施在短期内的确取得了一定成效，但从长远发展看，人力资源管理会存在诸多问题，比如在经济复苏阶段，是继续实行以裁员的方式来降低成本，还是以外聘人才盘活企业的方式来发展企业？在员工的薪水待遇方面，是恢复原来的薪水，还是为了拓展业务由企业付出更多奖金来提高员工的积极性等等。随着新经济时代的到来，面向业务发展型企业的市场竞争焦点已由成本转向产品质量、研发速度、业务模式。企业要在日益激烈的竞争环境中创造并保持核心竞争力，需要形成独特的高价值业务优势，而先进的人力资源管理体系则是塑造和支撑企业业务优势的坚实基础。人力资源管理者如何将E理论和O理论有效地结合使用，充分发挥“业务支持与服务”功能，提升企业业务价值创造能力，是一个十分重要的问题。

二、后危机时代企业人力资源管理提升的关键要素

人力资源管理提升的关键不是得到某些优秀人才，而是创造一个不断催生新人才、扩展业务、增强企业竞争优势的平台。企业人力资源管理提升的关键要素是什么？彭罗斯从企业的长期优势人力资源出发来理解企业的成长，认为企业是可用来获得特殊市场地位的各种专门化资源的集合体，而人力资源的积累造就了企业的可持续成长。而在企业外部转型升级背景下，对人力资源管理提出了新的需求（图 1）。

从图1中不难看出，企业内部人力资源管理提升的关键不仅依赖于合理的人才选拔、培训、绩效考核、薪酬制度，还要依靠良好的企业文化激励。而面向业务发展的人力资源管理提升本身就是对企业内部管理进行改善，使企业在不断变化的外部环境中创造并保持自己的产品性能、质量等核心竞争力，为企业整体的管理提升提供人力资源支撑。

1.人才招聘

人才招聘、选拔是企业为特定职位寻找、配备合适人才的重要环节，也是企业人力资源管理的首要工作。招聘和选拔代表两层意思，一是企业获得人力资源的途径与方法，二是意味着选择最合适的员工。因此，面向业务发展的企业需要建立完善的人才招聘、选拔制度，才能充分挖掘企业发展需要的人才。在金融危机中，由于很多企业的倒闭，一些核心人才可能离开工作岗位，此时为需要补充技术研发、业务拓展、市场开发人员的企业带来很多机会。如果企业能抓住机遇，根据市场焦点的转移，结合企业转型升级的发展趋势，就能用较低的人工成本挖掘适合自己的人才，使企业实现人岗匹配，个人与组织匹配，提高企业的核心竞争力。

2.员工培训

历经金融危机后，很多高素质人才不喜欢挑战而喜欢稳定的工作环境。基于此，企业不得不采用“储备干部”等方式，通过培训、进行个人职业规划等措施来吸引和留住高素质人才。另一方面，由于后危机企业所面对的环境存在不确定性，导致企业经营重点将会有所改变，这就对员工的知识和业务能力提出了新的要求。在O理论中，提升组织成员的业务能力是人力资源管理的目标之一，而培训则是提升员工业务能力的一种重要手段。通过搭建培训平台、进行持续的人力资源培训将成为塑造和支撑企业业务优势的重要战略基础。尤其面对业务发展型的企业，良好的培训能使企业进一步开拓市场、提高绩效从而提升企业的竞争优势。因此，企业可根据人力资源开发战略，针对员工基础知识、基本技能和业务素质的要求来设计培训课程，并建立员工职业生涯设计体系，使培训工作与员工职业生涯设计相结合，进一步增强企业的凝聚力。

3.绩效考核

企业进行绩效考核是为了企业和员工的共同进步，提高组织和员工的绩效能力，改善企业整体运营管理，促进企业目标的完成等。同时也可以为确定员工工资、奖惩、岗位变动、教育培训等方面的决策提供客观依据。绩效管理的关键在于持续改进，包括对于绩效考核评价体系的持续改进。基于平衡记分卡(BSC)和关键绩效指标(KPI)的绩效考核评价体系可以盘活业务发展型企业的人力资源（见图2）。该体系模型由股东、顾客、内部流程、学习创新四个维度组成，能有效地确定考核与晋升、调配、薪酬、培训等接口关系，使价值创造者得到公正评价和相应的价值分配，逐步增强企业的业务优势和管理优势。

4.薪酬制度

企业的薪酬制度在经济危机阶段和复苏时期是不一样的，不同的环境就需要不同的薪酬制度与之相匹配，后危机时代的薪酬制度应从 “资历、级别”为中心向“绩效、岗位”进行转变。E理论薪酬制度的变革方案，通常以经济刺激为主要工具。以经济刺激为主要手段的薪酬制度成为影响人才配置与优化的一个重要因素。因此，在业务发展型的企业中，企业可以根据市场发展战略目标制定价值分配的基本原则和工资政策，同时根据业务能力确定市场业务人员相应工资水平，建立合适的薪酬结构，实现价值分配的公正合理。

5.企业文化

后危机时代，企业在营销手段、产品性能和创新设计等方面的差异日益缩小，未来更看重的是企业文化的塑造与培养。在O理论当中，企业是通过个人和团队学习来塑造组织文化、增强企业凝聚力，最终实现企业人力资源管理的提升。企业只有建立真正内在的学习型文化，企业战略理念才会得以贯彻，企业才能得到长期稳定地发展。学习型企业文化的塑造是一个组织积累知识的螺旋式上升过程，下面引用清华大学陈国权教授改进的模型来表示组织学习过程（见图3）。

组织学习是通过 “发现-发明-执行-推广-反馈-知识库”这种方式，不断在组织内创造和传递知识，实现组织行为或绩效改善的过程，而此过程正是培育学习型企业文化的源动力。学习型企业文化能使企业在动荡变化的环境中，运用其敏捷、柔性的优势，增强企业的应变、制变能力，提高企业组织的灵活性，同时可以优化组织结构从而提高人力资源配置效率，形成企业的核心竞争优势。

三、提升企业业务优势的人力资源管理策略

1.企业的人才招聘、选拔应更加突出后危机时代的人力资源需求直线增加、人才竞争激烈等特点，充分预测人力资源需求，采用外来招聘和内部挖潜相结合的方法，通过市场机制调节人力资源的配置，加快企业业务发展步伐。一方面，企业改善人才招聘策略，可采用挖取竞争对手业务骨干、使用效率工资等策略网罗相关的高级人才。很多公司都曾使用这些策略获得了巨大的人力资源并逐渐成功地延伸到企业业务上，比如长安汽车通过海外招聘的方式招揽了近70位海外专家，在他们的带领下，长安汽车的科技研发实力得到了极大的提升，实现了企业业务的跨越式发展。华为的经验是，动员自己的员工或者通过网猎挖取技术人员和市场骨干，大力发展运营商、企业以及普通消费者等业务，使得2010年销售收入达280亿美元，较上年增长28%。另一方面，在企业内部可以通过组织建设和员工持股的策略来选拔、开发现有的人力资源，例如美国西北航空公司实行员工持股后，不断扩大业务，成为全球最大的航空公司之一。

2.在经济复苏时期，企业逐步走出“成本控制精打细算”的局面，人力资源培训开始解冻，企业要想在激烈的市场中立足，就需要对企业人力资源进行整合，根据员工需求进行深层次的培训，以满足人力资源升级中知识、资讯、科技综合体——知识型人才的需求，掌握人力资源管理提升的主动权。企业在培训过程中，可根据企业业务发展的需求，提供各式各样的培训项目。培训项目应根据企业的前景与业务发展战略、企业的发展阶段、企业所处的行业特点、企业业务人员的素质水平与管理人员的发展水平来进行合理安排。就像万兴软件公司采取培训前移的方式把所有的培训移到现场，通过讲师面授和视频教学进行培训。公司制定详细的“满天星”培训计划，每个员工从周二到周五都可以自由地选择合适的培训课程，包括研发、营销、市场开拓、职业心态、身心健康等；海尔在培训这方面也做得非常成功，通过“届满要轮流”、“海豚式升迁”等培训方式来实现人力资源管理的提升。

3.健全的企业绩效考核体系可以用来衡量企业现状，调整和优化企业的人力资源管理机制。在后危机时代中，人力资源管理中真正有效的绩效考核不但要突出主要绩效考核，更应该重视员工协作考核，铸造和谐团队。很多企业的业务开拓过程不再是过去凭借个人关系就能成功的，更多的是依靠企业整个团队的共同努力。但在实际过程中，因业务人员直接与客户接触，成功获得订单后企业把业绩完全归功于业务人员，而往往忽视了团队其他人员的贡献和价值。为此，健全的绩效考核必须辅以恰当的团队激励和团队考核，培养员工的团队合作精神，提高企业的凝聚力和战斗力。以中国平安为例，引入关键绩效指标考核（KPI）方法，对营销人员辅以团队绩效考核方式进行全面衡量，防止他们采取短视行为，追求短期利益，使得他们更加注重团队长期营销价值如提高客户满意度、品牌形象、口碑效应等。通过KPI指标的层层评价，为目标任务的完成提供了可靠的保障，从而最终实现整个企业的业绩提升。

4.在企业通过采取减薪、削减福利等方式降低人力成本来度过危机之后，员工对企业的薪酬水平变化会更为敏感。面对后危机时代的竞争环境，企业应以吸引人才、留住人才、激励员工为目的，进一步构建科学合理的薪酬体系。业务发展型企业更应该提前做好准备，对薪酬预算进行适当的调整，可以在推行多通道薪酬结构的同时辅以宽带薪酬制度。在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定的，业务人员、研发人员愿意通过提升企业所需要的技术和能力，以此来获得更大的回报。中国网通公司导入和应用美国HAY公司的职位簇群方法，薪酬等级由原来的49级压缩成现在的6级，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，员工可以凭借优秀的工作绩效获得较高的薪酬，从而进一步激发员工的工作积极性。又如白天鹅宾馆实行宽带薪酬制度，通过薪酬变化与员工的能力、绩效挂钩，不仅满足了宾馆工资总额的动态管理要求，还合理地控制了酒店的人力成本。二十多年的不断改革与演化，该企业的人力资源管理平台不断得到完善，进而积累了充足的人力资源管理经验和储备了丰富的人才，为人力资源管理的提升奠定了坚实的基础。

5.企业文化的塑造要有一种契约精神，契约是企业所有员工都认同、遵守的，并通过有效沟通最终达成共识。在后危机时代，企业要改变自己、提升自己的需求越来越强烈，企业对文化的支持需求也非常强烈。此时，企业应以自身文化积淀为基础，营造适合企业发展特点的学习型企业文化。塑造学习型企业文化是一个战略系统工程，需要进行观念的转变和机制的创新。首先，建立开放的知识信息交流机制，可以采取网络、研讨、互访、参观学习等方式进行交流，使员工能够获得多方面的知识和信息。其次，营造企业学习氛围需要领导带头，培养员工终身学习习惯，促进员工间的相互学习。最后，树立学习典型，交流学习经验。较多优秀的业务型企业在塑造企业文化上的成功经验足以佐证，建立与提升人力资源管理相配套的学习型企业文化，可以为企业发展提供强有力的保证。例如浙江新和成股份有限公司通过开展各种竞赛如知识竞赛、演讲赛、劳动技能比武等，使学习在潜移默化中达到深化功效。同时凭借《新和成》通讯、网站、简报、宣传窗等媒体，开展各种学习讨论，宣传各种学习典型，营造一种鼓励知识共享的创新型氛围，达到了学习型企业文化和人力资源管理优化与提升的最佳融合。

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