科主任领导能力的现状及对策

张文中 张亚红 北京回龙观医院

随着我国医院管理体制改革的不断深入，医疗市场竞争日趋激烈，医院的科室管理面临新的挑战。科室工作在医院工作中占有突出的地位，是医院管理工作的基础，临床科主任对医院的专业发展建设起着至关重要的作用，临床科主任不仅是学科带头人，还是一名管理者，不但要把握学科的发展方向，更要有一定的组织与领导能力。临床科主任是医院的中层领导，担负着科室行政管理、人才培养、贯彻医院各项规章制度，做好思想政治工作等多方面的任务，是病区工作的组织和领导者。临床科主任是学科带头人，把握着学科的发展方向，担负着建设学科梯队的责任，这就要求科主任不但要有过硬的业务本领，更要有高效的管理才能。能否完成医院的各项任务，落实工作目标对科主任的管理能力提出更高的要求，其领导行为能力直接决定着医院管理水平的高低。对科主任的领导行为能力进行客观、科学、规范、有效的评估可以了解科主任自身管理的薄弱点和科室职工的需求，为提高科主任的领导行为能力和调动职工的工作积极性提供依据。

对象及方法

对象 对来自临床科室工作三年以上并愿意配合的病区主任、医生和病区护士长、护士进行问卷调查。调查对象共152名，其中男性60名，女性92名；大专36人，本科112人，博士4人；中级职称104人，副高级职称40人，高级职称8人；医生76人，护士76人；调查对象的平均年龄（41.61±5.12）岁，男性平均年龄（39.25±5.01）岁，女性平均年龄（42.55±4.98）岁；在本病区工作年限平均为（8.84±8.60）年。

方法 (1)调查工具。采用医院领导行为量表[1]，此量表为日本大阪大学三隅二不二教授创立后经中科院心理研究所徐联仓等结合我国医疗卫生机构的特点进行修订，用来测量医院管理者的领导行为特征，具有较高的信度和效度。Cronbach’s a系数为0.9796，具有较好的内部一致性和稳定性。量表共61个条目，其中工作绩效（Job Performance，P）10个条目； 团体维系（Maintenance，M）10个条目；情景因素40个条目，包括8个因素，每个因素有5道题目组成，分别为：工作激励、对待遇的满意程度、医院保健、心理保健、集体工作精神、会议成效、信息沟通、绩效规范；最后一项是征询被调查者对本表的意见。PM量表采用Likert5级评分法。(2)调查方法。由研究人员统一发放问卷，要求以无记名方式独立完成问卷的各项填写，并统一收回答卷。研究涉及科室人员152人，发放问卷152份，共回收152份有效问卷，问卷回收有效率100%。(3)统计学方法。所有数据资料录入电脑，建立数据库，运用SPSS11.5软件包进行处理，包括均数、标准差、构成比、显著性分析等方法进行统计处理。

结果

领导力PM值 152各科室人员对科主任的P.M值评分均数统计见表1，科主任领导类型分布见图1。152名调查结果的P值为36.03，高于徐联仓等对21所不同省市医院的领导行为进行评估的平均值P=32.91，经统计学分析差异无显著性（P＞0.05）。M值平均得分为25.29，低于徐氏的平均值M=32.71，经统计学分析差异有显著性（P ＜ 0.01）[2]。

情境因素的评定的结果 情境因素包含八个因素，平均得分见表2。结果显示：八大工作情境因素平均评定得分由高到低依次为：集体工作精神→工作激励→绩效规范→会议成效→医院保健→信息沟通→心理保健→待遇满意度。

讨论

科主任的领导行为能力分析(1)按照三隅二不二教授和徐联仓等学者的研究结果：①PM型：即P、M分值均高于平均值，说明其工作绩效和团体维系能力都好。②P型：即P值高于平均值而M值低于平均值，说明其工作绩效高而团体维系能力低。③M型：即M值高于平均值而P值低于平均值，说明其团体维系能力高而工作绩效低。④pm型：P值、M值均低于平均值，说明其工作绩效和团体维系能力都低[3]。152名科主任中，PM占7.89%，P型占51.63%，M型占5.26%，pm占34.21%。领导行为类型划分说明我院M型科主任所占比例最低，P型、pm型所占比例较高，以后要着重培养三型向PM型的转化，不断提高科主任的领导行为能力。(2)P型科主任所占51.63%比例最高，科主任的P值平均得分为36.03，明显高于徐氏评估的平均值P=32.91[4]。科主任团队维系能力低于工作绩效，说明科主任的领导行为取向更倾向于注重工作任务的完成。由于精神科专科医院中层管理者注重的是任务的完成，尤其是各种医疗指标的完成，各种质量的保证。(3)M型科主任占5.26%，M值平均得分为25.29，低于徐氏评估的平均值M=32.71。调查中发现工作中缺乏创新意识，对科室长远计划缺乏设想，上下级关系融洽，碍于情面而导致规章制度落实的不到位，这是M型科主任的薄弱点。(4)pm型科主任占34.21%，工作绩效和团体维系能力相对较低。调查中发现pm型科主任工作中的独创性、沟通能力都低于其他三型，在团队维系能力方面，当工作没有按计划进行时，对下属的工作成果，缺少客观评价。

表1 152名科室人员对科主任的P、M值评分均数统计

领导行为的影响因素 统计结果显示八大工作情境因素平均评定最高的是集体工作精神，其次是工作激励、绩效规范，最低的是待遇满意度、心理保健。这种集体意识感，值得继续保持和不断发展。但同时与综合医院相比精神病专科医院待遇普遍较低，精神科的高风险、高付出、低回报与高风险、高收入常理相违背，不易被接受。同时精神卫生条例的颁布与实施，在维护精神病患者利益的同时也使得精神科工作人员的职业风险和工作压力加大，对执业过程中的规范性操作也提出了更高的要求。

图1 科主任领导类型分布图

表2 八种情境因素得分情况

对策

通过PM量表的初步测评，帮助我们了解到了科主任领导行为能力现状，为科主任领导类型的转化提供了依据，明确了以后工作中努力的方向和改进的重点。

培养PM型管理干部 科主任的领导方式注重“团队型管理”，这种管理方式是领导对工作和人都极为关心，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通和激励，调动员工的积极性，把组织目标和员工的个人目标结合得较好，员工在完成工作任务的同时，能够满足个人的需要，得到尊重，这种管理方式能激发员工积极性和创造性，上下关系和谐，员工愿意齐心协力完成工作任务，提高工作绩效。医院科主任还要注意运用自己的凝聚力，团结、组织、指挥自己的科室员工。古人言：“桃李不言，下自成蹊”。由具有凝聚力的科主任来管理科室，上级领导放心，科室员工拥护，会促进科室工作的开展，这是最理想的领导方式。

M型科主任占5.26%为数不多 M型科主任向PM型转化的关键是提高自身专业技术水平，能够对专业技术人员的业务能力、技术水平进行指导、培训、促进和提高，科主任在工作中起着把关和导向的作用，适时引进新的技术，提高科室的竞争力。科主任还要注重完善各项规章制度的落实，敢于管理并加强管理的执行力度，对每项工作要有评估、有目标、有措施、有落实、有检查、有反馈，针对不同环节出现的问题和大家积极沟通，通过科务会，调动大家的积极性共同寻找原因，从中制定切实有效的改进措施。注重培养职工的工作能力，在已有的良好人际关系条件下尽快提高自己的领导能力。

pm型科主任占34.21% pm型科主任一方面要加强管理素质的培养，要不断的培养敏锐的观察能力、深刻思考的能力、综合分析的能力和丰富的想象力，每个科室都各有长处，各有优势，科主任要善于发挥自己的优势。另一方面是科主任必不可少的组织协调能力，培养良好的表达能力、上传下达能力、内外影响能力、左右协调能力、扬长避短的互补能力，把人本管理贯彻到日常工作中，在实践当中不断的学习、锻炼和积累，努力提高自身的综合素质和能力，科主任作为临床科室的管理者，要善于利用信息，善于改革创新，善于战略决策，善于学习知识，善于表达。

八大工作情境因素平均评定情况分析 八大工作情境因素平均评定最高的是集体工作精神，其次是工作激励，最低的是待遇满意度、心理保健。积极改善对职工待遇的满意度及工作的环境和条件，加强上下级的沟通，注重会议成效，有助于提高职工个体水平的满意度、工作的积极性和科主任的领导行为能力。注重心理保健，在岗位上注重同事之间工作氛围，要广泛听取职工的想法、意见和建议。加强对职工的感情投资，感情投资是对人一种爱的交流与传输，是增进彼此感情的过程。中层管理者要重视感情投资以建立新型的中层领导与职工的激励方法。关心、尊重、信任、理解他们，在工作中不断的改进自己的工作方式、方法，多些换位思考，根据不同职工的特点及需求，公平合理的处理好与职工切身利益相关的事情，透过问题看本质，切不可急于做出结论或对职工妄加批评指责，作为精神科专科中层管理者更要做好职工的心理分析，满足其合理的需求，给职工表达自己的机会，构建和谐的人际关系，调动职工工作的积极性。

总之，科主任是一科之长，因此不论科室的大小，任务的轻重，都存在着领导和被领导的关系，还有上下级医生间、医生与护士之间，医护人员与患者之间的关系等等。通过分析我院多数科主任的领导行为类型趋向于PM型，通过适当的管理技巧培训可促使他们很快步入PM型行列，为医院的发展提供坚强的保障，从而提高医院整体管理水平。

1 徐联仓.管理心理学及其应用——为医院管理服务[M].北京:北京医科大学 中国协和医科大学联合出版社,1993

2 三隅二不二.领导行为科学[M].刘允之等译.北京：光明日报出版社,1991.140-144

3 胡大琴,金新政.云南罗平医院PM调查的分析与对策[J].中国卫生质量管理，2007,77(4):25-27

4 陈曙光.如何当好医院中层领导[M].四川大学出版社,2005