昌吉州中小企业预算管理的改进措施

○许桂娉 张 威

（1、昌吉职业技术学院 新疆 昌吉 831100 2、新疆昌吉州招商局 新疆 昌吉 831100）

新疆昌吉州中小企业与新疆其他各地州中小企业相比，其特点是数量多，层次高，在国民经济各行业分布均匀，自成体系，相对科技含量高，名牌产品多，自主知识产权多，产品自我保护意识较强。目前昌吉州有中小企业3700多家，规模以上中小企业240家。全州拥有中国名牌10个，占全疆55.6%；中国免检产品11个，占全疆52.4%；国家5A级旅游景区1个，占全疆33.3%。最具市场竞争力品牌1个，占全疆50%；中国驰名商标1个，占全疆20%；新疆名牌产品35个、著名商标19个。全州共有国家级企业技术中心1家，自治区级24家，均列全疆第一。落户的世界500强、中国500强和区内外上市公司已达50家，成为新疆拥有名牌最多的地州。另外，昌吉州围绕涉农产业形成了农业加工、储备、销售的产业链。在地区经济发展中具有很大的推动作用，已基本形成了规模，有利于向又快又好的方向发展。

目前，昌吉州中小企业的管理者对财务管理的重视度在逐年提高，纳税意识不断增强。从昌吉州中小企业的特点来看，已具备了进行预算管理的基础，但管理者有意识进行预算管理的程度还不高，在昌吉州抽样调查的49家未实行预算管理的中小企业样本中，42.86%企业未实行预算管理的主要原因是领导不重视。2010年昌吉州提出培育百家“小巨人”企业，加快中小企业发展的目标，而目前中小企业管理能力薄弱是昌吉州中小企业的发展瓶颈之一，制约了中小企业的可持续发展。

预算管理之所以成为很多昌吉州中小企业的管理难题，其根本原因在于编制预算的复杂性、不确定性以及非标准化等特点，导致昌吉州中小企业认为编制预算困难重重。其结果往往使预算流于形式，丧失其功能。那么，昌吉州中小企业预算管理的出路在哪里？本文提出以下思考。

一、转化观念，树立企业全员预算观

1、营造全体员工参与的预算管理氛围

实践证明预算的制定和执行，是一种群体行为，工作群体内部的凝聚力越强，群体对预算目标的认同感就越强，取得的效果也就越好，反之，取得的效果就越差（余绪缨，1998）。就承担的工作而言，预算的执行者是最熟悉实际情况的。因而昌吉州中小企业应当动员全体员工积极地为实施预算管理献计献策，直接或间接地参与预算管理的全过程，这样的预算管理才是最有效的。成功地动员各级员工参与预算管理，也可以减少管理当局和员工之间由于信息不对称带来的负面影响，从而有利于做出改善经营管理的决策。为此，在实际的预算过程中通过宣传培训等方式，树立全面预算管理的观念，了解预算管理的基本技能以及重要性，使广大员工能积极参与到预算管理中来，真正确立广大员工的主体地位，赋予他们充分的自主权、知情权和发言权，以员工满意作为顾客满意的基础和条件，唤醒员工的团队意识和责任感，以促进在生产经营第一线的广大员工的自主性和开拓、创新精神的充分发挥。

2、倡导价值创造的价值文化

企业文化是一种“看不见的手”，它对员工内心的约束，比外在的其他制约更能在“润物细无声”中发挥潜移默化的作用。昌吉州中小企业为适应瞬息万变的市场环境，提升竞争力，取得竞争优势，必须建立以客户为中心、以市场为导向的管理体制，这就要求企业改变原有的组织架构和生产流程，实施组织流程再造，在这一过程中，企业文化起着重要作用。企业文化对绩效管理体系的实施、运行有一种无形的指导、影响作用，最终要通过企业的价值评价体系、价值分配体系来发挥其功能。企业文化归根结底是为经营目标服务的，要使价值创造的动态预算目标得以顺利实现，必须建立一种价值导向的文化氛围，使得预算管理的每一个环节、预算参与的每一个主体都围绕着价值创造这一目标的实现展开活动。昌吉州建立良好的中小企业文化主要取决于以下两个方面。

（1）高层管理者的认同和支持。由于预算管理的机制性，不仅要求董事会、总经理挂帅“预算管理委员会”直接介入预算管理的授权、预算的审批等具体环节，而且预算管理的整个落实过程都要求具有权威性的领导阶层来加以推动，要求高层领导将其作为企业的一项全面管理系统工程来重视。无论国外还是国内的成功实施全面预算管理的案例无不显示高层领导的支持。

（2）全员的参与和认同。预算管理是一种涉及企业组织各个层次的责权利关系的制度安排，其顺利通行需要企业上下统一思想和认识，密切配合。实际上，预算涉及到企业的方方面面，单靠财务部门不能作出好的预算，预算必须与企业的战略、市场营销、人力资源的管理、预测分析等方面结合。预算编制、分析应该是由企业的各个部门共同参与，通过将预算目标由上至下和由下至上的预期分析、以及由上至下的分解，使员工都参与企业管理过程，了解企业现状，明确企业奋斗目标，掌握实现目标的措施，且明确自身应承担的责任、思考如何履行责任。从行为科学的角度看，员工参与预算编制，不仅可以获得精神上的满足，增强其作为企业一员的责任感，还有助于在企业内部培养公开、民主和信任的氛围，增强企业的亲和力。事实上，成功的预算通常会成为预算执行人的个人预算，他们认为这个是自己的预算，都会为预算目标努力。

二、建立预算管理制度，实现预算管理的制度化和规范化

建立完善的管理制度，加强信息反馈和预算监控，规范预算管理的行为，是中小企业强化全面预算管理的保障。预算管理制度应对企业预算管理的目的、原则、内容、管理体制、组织机构、业务流程、预算指标、预算编制方法等做出明确规定，根据这些规定，制定预算编制、审批、执行、调整、监控、评价、考核等各个环节的具体工作规程，按照规程将整个预算管理纳入制度化、程序化、规范化的轨道，从而保证预算管理的有效运行。此外，还需要建立一个有效的信息反馈机制，按照预算内容的重要程度不同，反馈机制对预算目标进行定期跟踪、反馈、分析、控制，寻找预算执行中存在的问题，及时提出整改措施，既保证了激励机制和评价机制有效正常的运行，同时也有利于全面预算管理达到预期的目的，提高全面预算管理的质量。

三、中小企业应按照需要设置责、权、利明确的预算管理机构

中小企业应建立以全面预算管理中心为权威的领导核心组织机构（如图1所示）。

图1 全面预算管理机构

四、在中小企业建立价值最大化的预算管理模式

昌吉州中小企业目前的预算管理模式，往往造成信息反馈缺乏有机的整合。实际工作中，管理者很难做到将自己的时间和精力投入在各项细致工作中，因此难免会产生问题。所以，采用逆向思维，从预算基层出发来考虑解决问题的方法。根据企业的战略目标，价值创造，将预算指标层层分解到各个具体部门，与此同时，各个业务部门应当明确自己的定位，清楚自己在企业整体规划中的位置，理解自己的责任和作用，然后围绕这些去思考和设计具体工作，这样就可以避免传统的预算定式思维。

价值创造作为现代企业的理念已得到人们的共识：企业必须为股东创造更多的价值，并给企业其他相关利益者提供更多的价值，才能在激烈的市场竞争中生存、发展和壮大。价值创造活动的基本要求是：增加企业价值应成为公司经营活动的核心理念，并持之以恒；能否创造价值是衡量公司一切决策和活动的基准；通过企业内部流程重整和业务重组，将公司内部蕴藏的价值增加潜力释放出来，以重组或重整为契机形成以价值创造为核心的新体制。菲利普·哈斯普斯劳格（Philippe Haspeslagh）、野田智（Tomo Noda）、法雷斯·布洛斯（Fares Boulos）历时两年，在北美、欧洲和亚洲邀请1862家大型企业（年销售额都超过20亿美元）开展一项关于价值管理（VBM）实践的大规模研究，在接受调查的271家企业中，有117家正式实施过VBM体系。研究发现，成功的VBM企业更倾向于将预算编制与战略规划这两个体系紧密地结合起来，它们这样做的比例几乎是不成功企业的2倍。

表1 预算与VBM的关系

价值最大化的管理已成为近年来企业战略决策、公司治理、过程控制、业绩评价等的共同声音。一项综合价值管理方案往往涉及公司内外的许多方面，通过何种机制可以将公司战略目标、财务管理目标、公司组织、作业及流程、公司竞争力等诸多方面融为一体，显然，预算管理是首选的机制，而公司价值最大化则是维系这一体系的主线。

图2 以价值最大化为主线的预算体系

为使极具包容性的预算管理体系具有良好的协调性，需要重新构造一个新型预算体系，其主要特征是：“以企业价值最大化为主线，以公司战略目标为起点，以作业、流程中心为预算单位，以提高公司核心竞争力为目的。”该体系的结构如图2所示。

新型预算体系的基本思路：一是以价值最大化为战略及预算的目标导向；二是企业依据价值最大化的要求及自身情况制订科学合理的战略目标；三是寻找价值最大化的驱动因素，将战略目标细化为财务指标和非财务指标；四是根据细化的战略目标确定预算目标，并将细化的战略目标分解为可操作的预算目标，以利于落实价值最大化目标；五是确定预算指标体系；六是以企业业务流程重整为基础进行组织创新，然后将预算指标分解到组织内部的各个作业层面；七是编制预算方案；八是审议通过预算方案；九是预算方案的实施、控制与业绩评价；十是反馈、调整预算、战略。

五、严格的监督和考核是增强预算管理效果的有力保障

在国外，一般情况下，每个企业都有内部的考核评价和奖惩制度，但是，从昌吉州中小企业的调查结果来看，有37%的中小企业不重视预算的监督和考核，35%的企业没有将考核评价和奖惩制度挂钩，部分企业虽有考核奖惩制度也流于形式，往往没有将预算考核与约束激励相联系，对不同的人，考核结果的处理方式不同，有时甚至出现连许诺的奖罚也不兑现的情况。

考核与奖惩是企业预算管理的生命线。为避免“实际数和预算数大相径庭”的出现，保证预算工作的严肃性，必须建立一套有效的预算管理监督考核体系。根据目标激励和分级考核的原则，昌吉州中小企业应设立定性指标与定量指标相结合、财务指标与非财务指标相结合的考核体系，并根据内部出具的预算执行情况报告，定期对预算执行者进行考核。通过比较衡量经营者的业绩，并严格执行有关奖惩措施，使预算管理起到应有的激励作用。

为确保各个预算目标的圆满实现，一是建立财务预警系统。各责任部门设置预算执行台账，及时反映预算执行情况，当支出超出预算达到一定程度时，财务部门立即向有关部门和领导提出警示，非特殊情况，支出不能突破预算。二是定期对预算执行过程进行符合性测试。台账用以反映进度和差异，而测试是揭示问题的原因，以便及时调整。三是季度和年度终了开展预算执行情况的分析，揭示预算目标和实际的差异，找出产生差异的主观和客观原因，并有针对性地采取措施予以控制。四是实行考核制度，把预算编制、预算执行、预算分析等情况纳入业绩考核。没有预算考评，企业预算就只能是停留在笔端的海市蜃楼，失去控制力并流于形式，预算管理将变得毫无意义。但要明白考核不仅仅是扣分、签订目标责任状、指标层层分解、兑现奖金，应与员工培训、评优、升职等各种待遇挂钩，通过考核把优秀的员工选拔出来，实现企业利益与员工利益的一致，充分调动员工积极性，突出企业的目标和文化。

六、依托信息技术创新预算管理手段

在抽样调查的52家昌吉州执行预算管理的样本企业中，有37.79%的企业回答制定预算的信息得不到满足，有65.38%的企业在预算管理中未使用管理软件。在手工环境下，各个部门的预算系统都是一个“信息孤岛”，无法实现信息的高度集成，导致预算不能及时更新和调整，预算汇总和合并非常耗时费力，预算的准确性和效率性受到很大影响。同时，由于信息传递滞后，缺乏健全的信息反馈机制，预算实时控制和业绩评价成为了无源之水。因此，昌吉州中小企业应该从预算管理的实现方式出发，研究如何将预算管理与企业的资源规划系统（ERP）、供应链管理系统（SCM）、客户关系管理系统（CRM）等各种应用系统集成整合，为预算编制、分析提供全面、及时、正确的预算信息源，这些应用系统所产生的数据经过预算数据仓库的过滤、集成，成为面向主题的、集成的、支持预算决策过程的数据集合，为进一步的预算生产分析、财务分析和市场分析以及预算决策支持提供有效的数据支撑。在预算生产分析、财务分析和市场分析中，应用联机分析处理、数据挖掘等信息技术，对预算数据进行多纬度、全方位、深层次的分析，并最终通过决策支持系统和企业信息门户，为预算信息管理者提供实时、有效的预算分析结果。预算管理机构通过信息系统时时得到预算数据，预算管理从动态的事后控制转向时时的事中控制，这种预算管理手段的更新不仅可以完善企业现代化运营管理，还缩短了生产经营周期，加快了资金流转，降低了成本，同时也大大提高预算管理的质量和企业的价值创造能力。

七、政府、企业、科研教育联动，推动预算管理深入开展

昌吉州中小企业人才建设经过多年努力，虽取得一定的成效，但高科技人才和高级管理人才缺乏。据调查，中小企业认为由于人才缺乏影响技术自主创新的占30%左右，企业经理层中不熟悉国际商务的占80%左右，从业人员中大专以下文化程度的比重超过50%。从数据可以看出，中小企业管理者的管理水平已不能适应企业发展的速度。2010年8月昌吉州政府提出：大力支持中小企业发展，推动经济跨越式发展，重点强调加大培训力度，强化中小企业服务体系建设。具体提出：教育工作者应走出校门，校企联合，采用送学上门的方式，为企业一线培养急需的管理人才。为此，政府有关部门把人才战略的实施作为推动中小企业发展的一项重要工作来抓。预算管理是提升中小企业管理水平切实可行的突破口，结合昌吉州中小企业的实际，政府应设立昌吉州中小企业预算管理软科学项目，组织企业、科研教育专业团队，确立中小企业预算管理的具体措施和办法，着力推动全面预算管理在昌吉州中小企业的全面开展。

[1]昌吉州统计局：昌吉统计年鉴[Z].2006.

[2]许桂娉：昌吉市中小企业预算管理调查思考[J].财会月刊，2010（10）.

[3] 菲利普·哈斯普斯劳格（Philippe Haspeslagh）、野田智（Tomo Noda）、法雷斯·布洛斯（Fares Boulos）著，何锦译：价值管理≠数字管理[J].哈佛商业评论，2006（1）.