高管养成不打磨不得活

杨澍

当被问到对当下中国企业高管培养中所面临的问题时，IBM(中国)运营战略首席顾问自立新说起了稻盛和夫年轻时候的一个故事。当年稻盛和夫也是从十几个人的小企业起步，慢慢地发展起来以后，管的人多了，管的事多了。稻盛和夫从来也没有管过这么大的摊子，自己心里也慌。碰巧有人组织，于是他参加了一个在温泉度假村里举行的为期两天的管理者学习班。最后半天，学习班请到了本田公司的创始人本田宗一郎来为大家讲课。本来宗一郎果然去了，但他把这群年轻的管理者臭骂了一顿，他说：“我只有很短的一句话要告诉你们，我说完之后你们马上给我滚回去：经营不是在温泉这种地方可以学到的，是自己在实践当中真刀真枪、摸爬滚打总结出来的。”

“这个故事告诉我们，高管培养中的某些东西是学不来的。要培养高管就要让他接受挑战，在挑战中让他开发自己的潜能、发现自己的问题，自己找到解决的办法，这是最有效的。培养高管的办法就是让他在一线，给他机会迎接风险、压力。”白立新说。与此同时，企业还要做两项工作：其一，担负起引导高管价值观的工作，保证他在一条正确的道路上努力，不要因为压力太大而让他的行为扭曲。其二，为他安排一位Coach。“Coach可以是退休的企业家，也可以是某一领域的专家、学者。一个月或者一星期见一次面，把自己碰到的问题向他们咨询，他们一定会有建议给你。”白立新说。

除此之外，轮岗也是让高管迅速成长的重要手段。“一个人在一个岗位上做了三四年，即使做得有声有色，但已经心生厌倦了。这个时候给他一个新的挑战，会再次唤醒他的热情。”一个人做销售总监做得很好，让他一直做下去，对于企业来说是成本最低的，但是从培养的角度来看，就是不负责任的。“你没有给他一个完整认识企业的机会，他永远都会认为生产部门是不对的，研发部门是不对的。”白立新说。

在IBM，一个地区的总经理需要17种经历，要经过四五次轮岗才能得到，大概需要十来年的时间。白立新介绍说：“比如说，在这17种经历中会包括：你曾经承担过高风险的任务，这是锻炼你的心理素质；曾经开拓过某项业务，在流程、架构什么都没有的情况下，自己把业务发展起来；要承担过盈亏的责任，这样你的肩膀才比较厚实，能够扛得住事儿；你要在领导的身边工作过等等。等你获得这17种经历的时候，你的视野已经足够开阔。”

IBM对管理者所要求的17种经历像17枚奖章，也像是通往优秀管理者道路上的17个里程碑。它记录下了一个管理者在成长道路上获得的一个个成就和认可。“并不是所有人都可以走完这样一条道路，从某种意义上说，这也是培养中的风险。但是可以肯定的是，最后留下来的人，他的能力是过关的，而他的价值观也是与企业吻合的。”白立新说。

白立新认为，很多中国企业的发展时间还很短，但在人的培养上，基本的思路和方法是可以借鉴的，通过轮岗完善能力和阅历，通过事上磨炼给成长中的管理者机会和挑战。