项目管理——打造高绩效教师团队的新视点

刘桂兰

(淮阴师范学院 文学院, 江苏 淮安 223300)

项目管理
——打造高绩效教师团队的新视点

刘桂兰

(淮阴师范学院 文学院, 江苏 淮安 223300)

高绩效的教师团队是教师个体专业发展和学校办学层次提升的重要保障,如何建立高绩效的教师团队成为学校管理的重点研究课题。本文以项目管理的理论为指导,在分析影响高绩效教师团队建设的各种因素的基础上，探讨项目管理理论在高绩效的教师团队建设中的实施过程以及应注意的问题。

项目管理；教师团队建设；高绩效

为了培养适应社会发展和时代要求的高素质的教师队伍，开创新时期教师管理工作的新局面势在必行。教师管理是学校管理的中心工作，教师团队建设又是提高教师管理工作绩效的重中之重。教师团队在提升教师学习能力，提高教师教学水平，提升教师科研能力，促进学校发展方面发挥着巨大的促进作用。项目管理作为一种新时期的管理理念，在社会生活中发挥着巨大的作用，产生了可观的经济和社会效益。强化项目管理意识,建立科学合理有效的教师团队管理体系,作为新时期教师团队管理工作的一项创新性的尝试，将有利于学校的进一步发展和教学质量的不断提高。

一、项目管理的涵义

项目管理就是运用项目管理的思想、策略手段和方法,将各项重点工作当做项目来实施,设定目标,进行任务分解,落实工作责任,规定完成时限,进行全程控制,确保各项重点工作目标和任务的全面完成[1]。项目管理的主要特点是：典型的目标任务管理、有明确的范围管理、合理工作结构分解、细致的时间管理、准确的成本管理、合理资源管理。

二、现阶段教师团队建设的误区

(一)教师团队的组织形式以教研室为载体。

学校是以知识发展和教书育人为根本任务的学术性组织。但在目前来看，我国的学校，由于在20世纪50年代接受了前苏联的教育模式和思想，教学组织形式大多仍旧延续前苏联教育体系的教研室组织形式[2]。学校的管理者虽然认识到教师团队的重要性，但是由于受到传统的惯性的约束，习惯于用现有的教学管理方式来对待教师团队，教师团队的组建方式以相关学科的教研室为载体，这样就用固定的人员来代替具有自主性的教师，影响了教师团队的联合性。这样就造成基本工作群体之间、教师个体之间的联系趋于松散，形成相对于其他基本工作群体和个体的独立性，不仅削弱了学校组织作为一个整体的内在一致性，而且弱化了一般组织所具有的秩序超强的结构，使得学校组织呈现出一种“有组织的无序状态”，成为一种“松散联合系统”。

(二)教师团队的人员组成单一化。

教师团队的学科背景单一，教师个人的专业知识、技能水平的参差不齐，使得教师团队成员之间缺乏异质性、互补性，缺乏相互学习的机会，无法取长补短，不能做到各学科的教师资源的合理配置、优化组合,造成教师对学科发展最前沿、最精华的东西不能及时掌握，从而失去从整体上提高教学效果和质量的机会。

(三)学校领导在教师团队管理中对教师个体复杂性的忽视。

管理者所作用的管理对象,包括组织中的人、财、物及信息等资源。在这些资源中只有人是能动的,具有可持续发展性的。通过回顾西方管理思想史对人性探索的历程,我们可以看到,从“经济人”到“社会人”、到“自动人”再到“文化人”等,人性的假设和理论都在试图解释人——这一复杂的管理对象在管理活动中的作用[3]。在教师团队管理中,教师个体的复杂性同样不可忽视。教师亦是凡人,他们也有各种各样的需要。他们可能根据自己的动机和能力来适应各种不同的工作环境,完成各项工作任务；也可能墨守成规，一成不变地被动接受任务。教师个体具有其独立的人格特征和性格差异。对于同样的教育活动,不同的教师会有不同的处理方式。但是学校的管理实践中有的学校领导在教师管理中对教师的个体差异性视而不见,制定的教师管理制度,像对待财、物等其他管理对象那样,用刻板的条例、规章加以限制或禁止,没有充分分析教师个体的复杂性,没有从复杂性的角度探究适合教师团队的管理方式，造成对教师团队的管理陷入误区，影响教师团队功效的发挥。

(四)对教师团队的发展阶段认识简单化。

团队的整体发展过程是非线性、非还原性的。一般来讲教师团队的发展会经历以下五个阶段：形成阶段、规范阶段、震荡阶段、运行阶段、整休阶段。教师团队各个发展阶段无法截然分开,它们是相互依存、相互制约的。每一阶段的变化都将可能影响到团队的行为和有效性。但是，在现阶段的教师团队管理中，有的学校领导对教师团队的发展阶段认识简单化,忽视教师团队发展阶段的复杂性，只对教师团队下任务，定目标，急于要教学成果，急于要科研成果，而忽视教师团队的不同发展阶段的实际要求，不能为教师提供科学有效的指导，结果导致教师团队发展陷入困境。

(五)过多注重教师个体评价，忽视教师团队评价。

目前学校评价较多关注的仍是教师个体的评价,常常采用不同的指标和方式来考核评价教师的教学成果。这些先进的评价方式确实能够促进教师个体的专业发展,但对教师团队评价的忽视终将破坏这一成果,甚至会影响到教师团队的团结稳定[4]。学校对教师团队的有效考核和评价往往不够重视,导致了教师人际关系不和谐、发展不协调。没有了和谐的教师团队,即使教师个人的部分专业素养暂时得到了提高,也无法在团队教学活动中得到充分实践。既然学校已经组成了教师团队,以团队的模式工作,那么对教师团队的整体评价就十分必要。过分注重教师个人评价,只会使教师的团队认同感下降,引起教师内部的不良竞争,阻碍教育质量的实质性提高。

三、实施项目管理，推进教师团队建设

教师团队建设的项目管理就是以项目管理理论为依据,将学校的教学改革项目和教学科研项目设计成招标项目,采用招标制度立项，教师以组织团队的形式申请竞标,通过立项申报、答辩、审批、项目执行、中期检查、项目验收和评价等程序,将工作任务层层分解,责任落实到人,使校内外的人力、物力、信息、资金等多方面资源达到最优化配置的一种学校教师管理方式。项目管理的实施对学校教师团队的管理能起到有效的指导作用。

(一)项目管理的任务性促使教师团队形式和人员的多元化。

在管理模式层面上,项目管理是按任务(垂直结构)而不是按职能(平行结构)组织的。学校管理者将教学活动和常规的管理活动以任务的形式设计为具有招标性质的项目，比如(1)根据活动的内容不同,可以分为教学创新项目，教师科研项目，依据科研课题的等级，包括国家级课题项目、省级课题项目、市级课题项目、校级课题项目。(2)根据项目的任务特点、时间跨度和重要程度,可以将活动分级设立为不同级别的项目。其中，第一级项目是教师团队建设的重点项目,主要考虑项目的可持续发展性,如开发学校的特色精品课程、教师的学术节、教师的教学评比活动等,此类项目要重点管理,努力实现精品化和品牌化；第二级项目主要考虑活动的特色和超前性、先进性,如教师教学技能比赛等,此类项目一般都具有独特性和创新性,需要较强的专业团队来组织；第三级项目主要目的是营造校园文化氛围,具有组织形式的多样性和教师参与的普及性,如各种学术报告等。这些经过设计的项目活动对教师的素质有较高的要求，传统的以单一的学科背景的教师组成的教研室和成员单一的教师团队是无法有效地完成这些活动项目的。在项目管理的要求下，以共同的任务目标来吸引教师，教师们依据自身的学科背景和个人的能力，自由地组成各式各样的教师团队。教师个人的专业知识、技能水平的差异性，使得教师团队成员之间可以形成异质性和互补性，能够使教师之间取长补短，这样可以有效地解决传统的教研室的束缚，又可以聚集项目需要的各种人才，使各学科的教师资源得到合理配置、优化组合。

(二)项目管理的沟通性保障教师合理需求的传递。

在项目管理活动中，沟通活动包括两类：人际沟通和组织沟通。人际沟通，就是将信息由一个人传递给他人，大多是非正式的形式。项目中的人力资源管理活动大多是以人际沟通来进行的。组织沟通，是指组织之间的信息传递，大多是以正式的形式来进行的。对于项目来说，要科学地组织、指挥、协调和控制项目的实施，就必须进行信息沟通。只有通过良好的信息沟通，才可能对组织的发展和人际关系的改善发挥良好的促进作用。在项目的管理过程中，团队的领导者可以采取以下的方式来建设沟通渠道。第一，领导者可以通过灌输团队理念、运用激励措施等方法清除沟通障碍，建立信任的基础；同时,鼓励团队成员之间的“共鸣”表达,让成员间能感受到对彼此个人价值的尊重与肯定。第二,应营造平等、公平的良性团队氛围———即让团队成员意识到每个人都有自己的天赋、才能和学识,都有自身的优点、特质,彼此是在一个平等的位置上交流的,能够进行公平的对话,并能够一起探讨解决团队的问题。第三,应开发多种沟通渠道,突破时空的阻碍,打破地域的界限。从E-mail到BBS再到Blog,科技的发展已经为人与人之间的沟通提供了越来越多的渠道。鼓励、培训教师运用这些先进的科技手段进行交流,将使教师团队的沟通更加畅通。通过有效的沟通，能够使管理者的活动意图被团队成员充分地理解和有效地实施，也保障团队成员对项目的有效建议得到回应和个人的需求得到满足，这样有利于团队充满活力，保障团队成员的工作积极性。

(三)项目管理的整体生命周期性指导教师团队建设的全过程。

项目管理过程是一个具有完整的项目生命周期的管理活动。一般的项目可分为五个阶段，包括立项阶段、计划阶段、实施阶段、收尾阶段、维护阶段。在项目的不同阶段，管理者采取的策略要适应项目生命周期的发展。用项目管理的生命周期理论来指导教师团队的建设，就是要求在教师团队的各个阶段采取相应的管理措施[5]。(1)在形成阶段,教师成员之间建立相互关系和信任,并了解团队目标、计划等。(2)在规范阶段,教师成员之间区分彼此不同的角色特质,并在团队的激励与引导下不断增强责任感。(3)在震荡阶段,教师团队内部的冲突将逐渐显现,需要团队领导给予及时有效的控制,并帮助成员克服冲突。(4)在运行阶段,教师团队成员之间的协作比较成熟,教师个体对自己的专业发展方向和方法比较明确,整个团队在经验中不断学习和发展。(5)在整休阶段,教师团队已经完成某项具体的工作任务,需要重新调整团队结构等。教师团队各个发展阶段无法截然分开,它们是相互依存、相互制约的，关注团队发展的生命周期必将保障团队行为的有效性。

(四)项目管理评估工具的全面性涵盖个体和团队的评价。

项目管理评估工具的全面性是指对项目的效果、资金和进度目标,利用项目管理评估工具进行监控，对活动进行关键点控制,检查项目实施过程中资源使用情况、进展情况以及人员的工作情况和项目团队的活动效果是否处于良好状态,当出现偏差时及时反馈,对原计划进行修改、变更,力求保证项目效果。教师团队建设的项目管理过程能做到量化考核与定性考核相结合。将教师团队的项目化管理与教师的评价挂钩,一定程度上使教师的综合素质更加量化,能够较为公平地反映参与项目的教师的贡献,即以项目加分的结果判断教师的综合素质水平,也采用定量与定性相结合的方法,通过多渠道、多角度来评判。这样，项目管理评估工具的全面性可以有效地解决教师评价中的两个问题，一是教师个体的评价，另一个是教师团队的评价。关于教师个体的评价，我们反对教师在教育教学工作中的个人主义取向,也不赞同教师过分追求自我而隔绝了教师之间的信息交流,但是不能为了求“大同”而压抑了教师的个性发挥,不能为了求“团结”而阻碍了教师的潜能发展。没有个性的教师,犹如没有棱角的石头,堆在一起无法擦出智慧的火花。对教师个体的评价可以促使个体发挥自身优势去做好本职工作，不断促进教师认识自我、展现自我、提高自我,提高团队的战斗力。另一方面，对教师团队的整体评价也十分必要。教师团队,是以团队的模式工作,若过分注重教师个人评价,忽视教师团队的评价，只会使教师的团队认同感下降,引起教师内部的不良竞争,阻碍教师团队的功效的发挥。项目管理评估工具的全面性既评估教师个体的工作绩效也评估教师团队的工作成果，有效地兼顾了两方面的评价。

(五)教师团队建设项目管理实施过程中应注意的问题。

项目管理理论在教师团队的建设中发挥着高效的指导作用，但是在运用项目管理指导教师团队建设的实施中应该注意相关的问题。

1、教师团队建设在项目的执行过程中应该避免教师之间的冲突。

由于受到“以和为贵”的传统文化的熏陶,团队领导者常常采取各种措施来避免团队冲突,而不是分析冲突的良恶性质,这种做法十分片面。实际上,无论何时,只要人们在一起工作就会出现冲突。教师个人的情感、态度、价值观等的差异,以及资源配置不均等都会导致教师团队冲突。在教师团队管理的实践中,我们不难发现,适度的冲突不但对团队管理效能无害,而且会刺激团队绩效的提高。适度的冲突可以暴露团队中潜伏的不良因素,有助于消除分歧,提升团队活力。过多地控制团队冲突反而会抑制甚至破坏教师团队的磨合,使得团队表面“风平浪静”,实则“暗涛涌动”。所以,教师团队的领导者一方面要避免恶性冲突,另一方面要善于利用良性冲突为提高团队绩效服务[6]。

2、教师团队建设项目管理应注意教师团队建设项目管理与职能式管理的契合点。

将项目化管理模式引入到教师团队的管理,以项目为基本单元来整合资源、开展活动,但这并不意味着要彻底摆脱原有学校行政职能式管理模式,还应该找到与原管理模式的契合点,在教师团队的项目立项和开展中充分利用学校行政组织的优势,对相应的项目采取适当的管理模式。

3、教师团队建设项目管理应注意加强非管理专业教师的项目管理工具的使用培训。

教师团队的建设中使用项目管理工具,从一定程度上保证了项目的有序化和规范化。但专业工具的使用也存在着一定的问题,一方面由于管理工具的专业化,需要一定的时间来普及工具的使用,而另一方面,由于广大的教师都有繁重的教学任务,给工具的普及带来了挑战。

[1] 毕星.项目管理[M].上海：复旦大学出版社，2004：15.

[2] 胡乐慧.浅谈高校科研合作团队组合[J].洛阳师范学院学报，2002(3)：127-128.

[3] 龚剑.如何进行团队建设[M].北京：北京大学出版社，2006：89.

[4] 丁悦悦，吉雷.知识型员工的团队建设[J].中国人力资源开发，2003(8)：23-25.

[5] 姚裕群.团队建设与管理[M].北京：首都经济贸易大学出版社，2008：226.

[6] 陈自鹏，王国庆.探索有效机制，抓好教师队伍建设[J].天津教育，2004(8)：19-20.

G41

A

1007-8444(2011)06-0824-04

2011-05-20

刘桂兰(1968-)，女，江苏淮安人，助理研究员，主要从事教育管理研究。

责任编辑：孙义清