我国企业人力资源再开发的困境与出路

刘夜静

(中石化山东石油分公司，山东济南 250014)

我国企业人力资源再开发的困境与出路

刘夜静

(中石化山东石油分公司，山东济南 250014)

后危机时代全球人力资源市场发生了重大变化，人力资源的供需矛盾愈加突出，尤其是企业人才资源在国际间获得了重新配置的机会。我国企业人力资源再开发的现实困境，人口大国不等于人力资源强国的窘迫现实，制约了企业的深度发展;国际人力资源开发对我国企业人力资源再开发的挑战;企业人力资源开发的“内部壁垒”弱化了人力资源的协同功能。我国企业人力资源再开发的实现路径，应创新思维，拒绝传统人力资源开发的老路子，按照调结构、转方式的要求，在人力资源开发的理念、制度、模式方面吸收发达国家的经验，并结合企业自身的特点，创新管理制度，优化开发模式。

企业人力资源;再开发;制度创新;优化模式

后危机时代全球人力资源市场发生了重大变化，人力资源的供需矛盾愈加突出，尤其是企业人才资源在国际间获得了重新配置的机会。一方面国际人力资源发展战略得到了重新调整，国际人才竞争给我国企业发展带来了机遇;另一方面，国际人力资源供需市场的持续波动给我国企业人力资源开发提供了新的发展空间。同时，各类人才自身也在积极作出调整，抓住有利时机，寻求更好的发展机会。

一、后危机时代企业人力资源再开发的紧迫性与必要性

国际金融危机给人力资源在全球的配置带来了巨大影响，各类企业人才的选择也出现了更多的不确定因素。众多企业在应对危机时纷纷调整企业经营战略和转变经营方式，企业用人模式也呈现出许多新特点，而这些新特点、新变化对企业人力资源的开发提出了新挑战。

(一)企业用人模式转变对人力资源再开发提出新要求

以国企为例，原先企业自己培养、自己拥有的用人模式已经不适应现代企业发展的需要，代之以“不求所有，但求所用”的新的人才理念和用人模式，不仅如此，现在评价一个企业的技术创新能力也从单纯看企业内部拥有多少科学家和工程师，转变为更看重企业整合外部人才资源的能力，因为互联网的迅猛发展为低成本整合企业外部人才资源创造了条件，从而“全世界都是企业的人力资源部”。

导致企业人才资源开发出现的这些新变化，主要是由企业技术创新活动越来越呈现出跨领域的新特点所决定的。据美国专利和商标局统计，52%的企业创新活动涉及10－20个技术领域，44%的企业创新活动涉及的技术领域超过20个。这说明，一个企业的力量是有限的，任何一个企业的研发能力都不可能覆盖这么广的技术领域。例如，汽车制造商擅长开发汽车发动机，但不熟悉玻璃和轮胎行业的技术，若要开发性能更高的发动机，需要更具流线型的挡风玻璃和能承受更高时速的轮胎与其配合，这就需要与玻璃和轮胎专家合作。而且，目前新产品更新换代的周期越来越短，有的新产品的生命周期甚至只有一个月，这就要求企业缩短技术开发周期，由传统的“串行开发”模式向适应市场变化的“并行开发”模式转变。“并行开发”模式要求企业与适合项目技术开发的技术人员进行广泛的合作，降低研发成本、提高创新效率、扩大市场份额。企业用人模式和要求的变化，决定了企业人力资源再开发的重要性和必要性。

(二)国际环境变化使得人力资源再开发呈现出新特点

后危机时代，全球经济复苏还有很长的路要走，企业人力资源再开发与人才需求也将处于动态的博弈之中。传统的企业人力资源开发主要集中在对员工的培训以及对其绩效的评估和激励机制上，企业人力资源再开发则呈现以下新特点:首先，企业人力资源开发核心内容发生了改变。目前的企业人力资源管理越来越注重对知识型员工的管理，知识型员工拥有知识资本，在组织中有很强的独立性和自主性，具有较高的流动意愿。他们对于终身就业能力的追求增加了企业人力资源投资的风险。知识型员工由于能力与贡献的差异，其需求要素与需求结构也不同于以往，需求与报酬成为企业人力资源再开发的重要考量。其次，社会对人才价值链的再定位问题。后危机时代，人力资源开发更加注重通过人力资源价值链的管理，来实现人力资源价值的实现和价值的增值。人才价值链是对人才激励和创新的过程，2:8规律同样体现在企业人才创造价值的过程中。因此，企业人力资源再开发要重视那些能够为企业创造巨大价值的人，实现企业核心层、中间层、骨干层的分层管理。最后，人才与企业关系的动态转变。企业人力资源再开发应重新考察员工与企业的关系，建立以社会契约为主导的关系新模式。后危机时代，人才的流动更加自由，企业与员工之间的关系需要靠新的规则来确定，这种新的规则就是劳动契约和心理契约。这种契约关系是调节人才和企业之间关系的纽带，使企业与人才之间建立信任与承诺关系，达到个人和组织共同成长。

(三)高端人才的稀缺扩大了企业人力资源再开发的边界

对于大企业而言，其整合外部人才资源的目的是提升国际竞争力，其合作对象自然是全球顶级的技术人才。例如，海尔在电动机技术方面与全球技术水平最高的日本三洋公司技术人员合作;在流程再造方面则引进了IBM最先进的管理人才;潍柴动力在发动机技术方面与全球技术水平最高的德国博世公司技术人员合作，使其发动机产品迅速达到欧Ⅳ、欧Ⅴ的排放标准。在刚刚过去的金融危机中，西方发达国家许多百年老店纷纷遇挫，曾经的辉煌与繁华如昨日黄花。这突如其来的金融海啸，不仅改变了国际经济秩序，也改变了国际人才的生存环境，国际人才的买方市场已经形成。同时，未来我国经济的持续增长，再也不能依靠拼资源、高能耗来实现了，应当抓住国际经济变化调整的机遇，调整经济结构，实现经济增长方式的转变。说到底，调结构、转方式需要依靠大量的高端人才、顶尖人才来实现，高端人才、顶尖人才此时的价值比以往任何时候都重要。因此，企业人力资源再开发要开阔视野，充分利用国际上这一高端人才引进的最佳机遇窗口，以较低的成本，提升企业人力资源再开发的绩效。

二、后危机时代我国企业人力资源再开发的现实困境

(一)人口大国不等于人力资源强国的窘迫现实，制约了企业的深度发展

2010年9月，国务院新闻办公室发表《中国的人力资源状况》白皮书，展示中国在人力资源领域所取得的成就和经验。作为发展中国家，中国人力资源发展的机遇前所未有，面临的挑战也前所未有。我国仍然面临着就业压力大，人力资源结构性矛盾突出，高层次创新型人才匮乏，人力资源整体素质亟待提高等突出问题。企业作为国家发展的重要支撑力量，人力资源的再开发刻不容缓。企业核心竞争力越来越表现为对作为第一资本的人才的培育、拥有和运用能力。人才是推动企业健康发展的力量源泉，无论从宏观角度，还是微观角度来看，人才都是企业发展的决定性因素。然而，现实中企业人力资源再开发常常被结构性的人力资源矛盾所困扰，高端人才、顶尖人才匮乏，企业发展缺乏核心竞争力。

(二)国际人力资源开发对我国企业人力资源再开发的挑战

企业人力资源的外部开发，主要是指引进国外智力。后危机时代，企业人力资源再开发对国外智力的引进，一般是指高端人才、顶尖人才的引进，这种人力资源的引进与开发是与发达国家站在同一起跑线上。无庸置疑的是，与发达国家相比，我国企业人力资源外部与开发引进所付出的代价和成本是比较高的。这些代价和成本有来自市场的，也有来自体制的。在市场环境下，企业对人力资源的吸纳主要依赖企业的外部吸引力，企业要招募和占有优秀的人力资源，就必须增强企业的外部吸引力，而这不是一蹴而就的。从体制的角度看，改革开放以来，我国现代企业制度建立取得了很大的成就，但是对既往体制、路径的依赖，以及改革配套不完善，都制约着我国企业人力资源再开发的实现。因此，我国企业人力资源的再开发，既要顶住发达国家的竞争压力，又要不断深化改革和提升企业自身的吸引力。

(三)企业人力资源开发的“内部壁垒”弱化了人力资源的协同功能

大企业一般都有比较完备的人力资源部。从人力资本创造的价值上看，人力资源的规范管理也存在人力资源各智能模块之间彼此分割，难以发挥协同功能，并因此在企业内部形成“人才壁垒”的问题。大企业人力资源部通常按照人力资源的职能，在企业内部分别设立职能部门，比如员工管理部门、员工培训部门、绩效管理部门、薪酬部门等。这种职能分工在专业程度上会更加深入和专精，正所谓专业的人做专业的事;而且企业规模较大，人力资源管理在某一职能方面还会进一步细化、进一步分工。由此产生了一个问题，即人力资源各智能模块的直接协同功能将难以发挥。从整体效能上看，这种看似完备的职能分工，在后危机时代却未必能真正发挥人力资源再开发所肩负的协同功能。

三、后危机时代我国企业人力资源再开发的实现路径

我国企业人力资源再开发的实现路径，应创新思维，拒绝传统人力资源开发的老路子，按照调结构、转方式的要求，在人力资源开发的理念、制度、模式方面吸收发达国家的经验，并结合企业自身的特点，创新管理制度，优化开发模式。

(一)重塑企业人力资源开发的新理念

后危机时代，我国企业人力资源再开发必须以新的理念与国际接轨。首先，遵循“人才为我所用，未必为我所有”的国际化开发理念。人才，特别是高端人才，对于全球的企业来讲都是稀缺资源，一个企业引进了一位高端人才，就意味着其他企业少了一位高端人才。在保守企业秘密的道德和法律契约双重约束下，从其他企业借用人才也未尝不可。因此，后危机时代人力资源的再开发不能局限于一个地区或国家的范围，而是以本民族的文化为背景，超越国家的范畴，在全球范围内去开发、配置人才。同时，还应积极通过出国进修、留学、引进海外证书、联合办学等方式加快人才培养的国际化步伐。其次，企业应树立“还主权与人才”的开发理念。后危机时代，人才有更多的自主择业权。知识型员工有成就欲望，也有流动欲望，他们追求终生就业饭碗的动力已被追求终生就业的能力所替代。英国贸易和工业部在《展望2015年工作前景》的报告中对未来的就业市场提出两种展望:一种是大企业将以丰厚的物质刺激留住知识型员工，为其创造财富;另一种是越来越多的高级人才将成为个体劳动者，在市场上推销自己的产品，从而最充分地体现自身价值。就业市场的这种全球性趋势，迫使人力资源再开发必须适应“职业流动性”的需要。

(二)创新企业人力资源再开发的制度设计

制度创新是企业人力资源再开发的重要保证。第一，企业人力资源外部开发制度设计。以顶级酬劳吸引顶尖人才，让全球人才带来全球观念。比如，依据企业主导产业，确定企业需要的顶级专家。比如，美国的硅谷有我们需要的高科技核心技术专家、机械制造业专家，日本电子产业有我们需要的家用电器核心技术专家，德国的电器公司有我们需要的发动机专家，中东地区有我们需要的石油化工技术专家，瑞典有我们需要的钟表技术专家，等等。这些具有核心技术的专家都是相关企业必须竞相延揽的对象，也是我们企业人力资源再开发最重要的内容。另外，企业人力资源再开发还应鼓励有条件的企业到境外收购科技企业，或确立研发中心，在全球顶尖人才聚居之地建立人才基地。同时，主动出击，搜寻高级人才以迎接残酷的竞争，包括在岗的，退休的，同领域竞争者等都是我们所需要的。第二，激活企业人力资源内部开发的公平与效率制度。激励与绩效最能反映公平与效率原则实施的效果。企业人力资源再开发应健全绩效考核制度，完善多重激励机制。绩效考核必须以动态目标管理考核为重点，把员工的个人目标与企业的经营目标统一起来，从而激发员工最大的工作热情;建立适当的员工流动制度，使员工结构科学合理，岗位与人员合理匹配;建立薪酬激励机制，通过调整企业内部收入分配关系和实行针对性的薪酬制度等措施，加快拔尖专业技术人才、高级技能人才薪酬待遇与市场价位的接轨进程，达到吸引人才、稳定骨干的作用;建立事业激励机制，针对员工对提升专业领域的成就、名誉以及相应的地位比物质利益有更强烈需求的特点，采用先进的管理机制，给人才以施展抱负的空间。①贾秀华:《变革中的企业人力资源管理与开发》，《中国人才》2007年第4期。第三，建立企业员工进修培训的刚性制度。针对企业人力资源开发、引进技术或购买专利需要花费大量的资金，而且还受制于他人的现实情况，现阶段企业人力资源再开发通过出国(境)进修培训也可以在一定程度上弥补上述缺陷。赴海外进修培训可以使我们有更多的机会接触到世界各类企业和相关人员，交际更多的企业和技术专家，为我们寻找最合适的专家提供方便。对派出企业来说，派出团组形式和进修培训内容需要有所转变，即从“管理型培训”向“技术型培训”转变;从“集体短期培训”向“个性化的中长期培训”转变;从“在外培训为主体”向“两头在(国)内、中间在(国)外”转变;从“自寻培训渠道”向“确立海外重点培训基地”转变。对于长期在外进修培训的团组，应加强对他们在国外进修培训的监督，以保证派出进修培训的效果，归国后要进行预期的考核和实践检验。如果考核检验结果符合预期的效果或有超预期的成绩，应给予鼓励，并进行新一轮的派出;如果没有达到预期效果，或进修培训的效果不理想，则应考虑撤回或更换新的进修培训团组。

(三)优化企业人力资源再开发模式

人力资源管理的核心是以人为本，将人看做是企业最重要的资本。目前，世界上有两种具有代表性的人力资源开发模式，一种是美国式的，另一种是日本式。美国式的人力资源开发模式，是基于“经济人假设”的人力资源开发模式。这种模式将人力资源的培育和开发视为社会职能，由社会承担相应的成本，人力资源管理行为特征可归结为高度市场化、制度化和契约化。具体表现有，招聘配置奉行“拿来主义”;提拔晋职倡导“个人英雄”;劳资关系“非合作博弈”;培训开发“事不关企”;员工激励“重规范轻情感”等。这种人力资源开发模式的优势，在于最大限度地发挥市场机制在人力资源培育、配置、保有和流动中的调节功能，实现了在市场导向下企业、教育机构和社会在培养、开发和使用人力资源等方面的合理分工，从而能使人力资源在社会整体上得到优化配置;契约化、制度化、规范化的管理范式使劳资双方做到了“产权清晰、权责明确、依法行事、各负其责”。其劣势在于企业劳资关系紧张，激励手段单一，员工流动性大，忠诚度低，队伍稳定性不高，一定程度上影响了企业的团队构建和创造力发掘。这种人力资源开发模式对处于初创与发展阶段的企业，以及规模较小、实力较弱、对人才吸引力不够的企业较为不利。日本式的人力资源开发模式，是基于“社会人假设”的人力资源开发模式。这种模式将人力资源的培育和开发视为企业职能，由企业承担相应的成本，其管理模式的特征可归结为“参与式”、“家庭式”、“附属式”的人力资源管理模式。具体体现在，有限入口和内部提拔;重视员工素质和培训开发;实行长期雇佣和终身就业。日本企业人力资源开发模式的优势，在于企业员工归属感与凝聚力强，企业队伍稳定度高;注重长期工作绩效的机制使员工视企业为最紧密的利益共同体，其责任感、进取心和创造力不断得以强化，企业能享受到人才长期投资的规模效益。不足之处在于企业人力资源流动的非市场化，不利于社会人力资源的整体优化配置;企业人力资源培育和保有的成本大，不利于企业适应剧烈市场变化的竞争环境。②李盛竹、刘跃:《代表性的人力资源开发模式及对我国企业的启示》，《职业时空》2007年第23期。以上两种模式的建立是文化背景调试的必然选择，因为，现代企业人力资源开发模式是文化冲突与融合的产物。我国企业人力资源再开发模式，要充分吸收以上两种开发(管理)模式的优点，在企业人力资源再开发过程中，客观地认识和理解文化差异的存在，根据我们的国情和企业人力资源的实际情况，全面系统地研究多元文化对企业人力资源管理的影响，在不同文化的结合点上创造出新的人力资源开发(管理)模式，提高企业人力资源再开发效能。

F275

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1003－4145［2011］09－0165－03

2011－03－21

刘夜静，男，中石化山东石油分公司高级经济师。

(责任编辑:栾晓平luanxiaoping@163．com)