煤炭企业兼并重组中的人力资源整合研究

张 帅

(中国矿业大学，江苏 徐州221116)

煤炭产业是关系国家经济命脉的重要基础产业，在国民经济发展中占有重要的战略地位。为了解决煤炭工业发展过程中存在的问题，煤炭企业要进一步完善法人治理结构，按照现代企业制度要求积极推进股份制改造。通过上市融资，解决资金“瓶颈”问题，进而通过煤炭上市公司具备的现代化企业管理机制和自身优势，进行资源整合，开展有针对性的企业兼并重组，有利于提升我国煤炭产业绩效，保障我国能源供给安全。在煤炭企业的兼并重组过程中，既有成功的案例，又有失败的教训。整合失败的原因很多，其中重要的一点是忽视了人力资源的整合。如何通过有效的人力资源整合途径，预防安全事故的发生，实现企业整合的预期目标，是参与整合的煤炭企业必须认真探讨的问题。

一、企业人力资源管理整合的内容

人力资源的整合需要遵从企业总体的并购战略目标，在并购战略目标的指导下，重建员工与企业间的心理契约，并进行全面人才评估和人力资源的优化配置，进而进行文化的融合以发挥无形资产效应，获取企业的竞争优势。根据心理契约理论，人力资源整合主要包括以下内容:

(一)心理整合

心理契约破坏将导致企业并购战略的失败。因此，为了实现有效整合，企业必须采取相应的办法和措施，缓解并购对员工造成的心理紧张和压力，消除员工的不信任感，增加员工满意度，提高员工忠诚度。维护和重建心理契约，可从以下方面着手:一是加强沟通，缓解心理压力;二是鼓励参与，提高认同感;三是确定岗位，辅助角色定位。

(二)观念整合

不同文化背景下的员工有不同的价值观，形成了不同的认知框架，从而影响了心理契约的形成。为此，在企业兼并重组的人力资源整合过程中应注意对观念的整合。一方面，注意对企业文化的整合。以价值体系为核心的企业文化，从根本上决定着企业员工对周围世界的看法及反应方式，为此，要重建心理契约，就必须优先建设适应并购的企业文化，使员工的个体价值观与企业的价值观相匹配，并最终形成共同的价值观。另一方面，要重建共同愿景。共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，是引导组织成长的重要因素。重建共同愿景可为企业并购中的人力资源整合提供重要凝聚力，扩散到整个组织，作为全体员工共同目标，指导和激励员工行动和努力方向，提高员工对并购的认同感，有助于心理契约建立。

(三)制度整合

这里所提到的制度整合，都是与心理契约相结合的，即在心理契约的指导下进行人力资源制度整合，包括了人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效考核等各大部分。虽然员工心理契约受多方影响，如薪酬待遇、终身雇佣、培训机会、晋升机会等，但是由于本文研究的是并购中的人力资源整合，对员工心理契约重建关系重大的是招聘、培训、薪酬及绩效考核几部分，因此本文把煤炭企业兼并重组过程中的制度整合归纳为招聘、培训、薪酬及绩效考核制度整合。

二、人力资源整合过程中各阶段的注意事项

企业并购的过程可以大致分为三个阶段:一是并购计划阶段，二是并购整合阶段，三是并购巩固阶段。需要说明的是，如下所阐述的注意事项在并购每个阶段都可能出现，如员工的心理问题，但是，这些事项在不同的阶段突显的程度有所不同。本文总结出在并购的每个阶段所面临的主要问题和注意事项如下:

(一)并购计划阶段注意事项

1.忽视调查问题

企业在实施并购之前，要对被并购企业进行充分的调查，但是在企业调查过程中往往会忽视一些关键问题:(1)忽视文化兼容性调查。许多公司在寻找目标企业时，主要从投资环境、公司规模、产业范围、财务、技术等方面对候选公司进行考察，往往忽视了双方的文化兼容性调查，最后导致公司并购失败;(2)忽视关键人员评估调查。据调查，76％的管理者认为留住关键人才是影响并购整合的关键要素，可见，留住关键人才是增加并购成功概率的重要因素之一。但是，很多企业在并购调查阶段就忽视了这个重要问题，没有分析两家企业合并后要实现的期望价值，分析并购双方中哪些是关键人才和主要管理者，给并购过程留下隐患。

2.员工心理问题

从契约理论来理解，企业是一系列契约的联结。这些契约可能是文字的、明确的，也可能是口头的、心理的和隐含的。企业并购可以看作是“两组市场契约的整合”过程，必然会对员工的心理契约产生多方面的影响。总体上讲，组织结构上的新旧交替对原有心理契约结构的基础是一个冲击，而这时新的心理契约尚未建立，从而加剧了企业不稳定态势。并购产生大量的不确定性，对双方企业的员工都有影响，导致高缺席率、心理压力、健康问题、低生产率和低员工忠诚度等。

(二)并购整合阶段注意事项

1.员工离职问题

Robinson S·L(1998)认为，雇员对心理契约违背的感知与不良的雇员行为(包括离职、工作粗心)存在高度正相关。在企业并购的过程中，由于对心理契约的破坏，常常出现员工离职问题，尤其是管理人员。被并购企业的管理层员工通常是人力资源整合的重点对象，如果原有企业本身经营不善，在并购活动中经营管理权可能就会失去，他们的管理人员更容易在心理上处于劣势地位，降低工作安全感，产生消极心理。于是在沟通不畅的情况下心理契约遭到破坏，很容易采取极端的措施——离职，来寻求外部的新的发展机会。这些离职人员又常是被并购企业的中高层管理人员，这对新组织的建立非常不利，由于没有完成正常的接班人培养和权力逐渐交接，企业很可能会出现管理真空，造成混乱的局面。

2.员工配置问题

整合阶段非常重要的问题就是员工配置问题。William H·Turnley和Daniel C·Feldman等曾就因企业并购导致的员工安置问题对当事人的影响进行研究，结果表明，企业并购导致的员工安置问题——不论是上岗、转岗，还是下岗、失业，都将深刻影响到员工与未来新企业之间新的心理契约的建立基础，进而深刻影响员工对未来新企业的认同程度和工作努力水平。因此，企业需要对并购企业员工进行适当的配置。

(三)并购巩固阶段注意事项

在并购整合过程中，双方企业的文化冲突破坏了员工原有稳定的心理契约基础。企业文化是每个企业独有的内涵，受企业所在国别、地区、行业等因素影响。企业并购使不同文化底蕴的企业处于同一时空环境，要经历一个接触、冲突、融合的互动过程。处理得不好，就丧失员工原有的内聚力和向心力，破坏心理契约稳定的基础。尤其在并购的巩固阶段中，为了塑造建立员工心理契约的良好氛围，为圆满完成并购人力资源整合，解决文化冲突问题变得十分重要。文化冲突主要包括价值观冲突、行为规则冲突与习俗和形象冲突问题。

三、煤炭企业兼并重组中人力资源整合的对策

(一)制定周密和详实的人力资源整合规划

为了有效地实现对煤炭企业兼并重组过程中的人力资源整合，企业应制定周密、详实的人力资源整合规划体系。通过人员接收规划、留住关键人才规划和人力资源补充规划的实施，接收被并购企业中企业所需要的人才;通过重建组织愿景和进行有效的组织安排等措施挽留对于企业的运营和发展至关重要的关键人才;通过派驻必要的工程技术人员和管理人员等措施补充被兼并企业所缺乏的人才，为被兼并企业建立合理的人才队伍，保证企业整合后的持续发展。

另外，在煤炭企业的整合过程中，由于被整合的矿井不是原地方国有的就是民营企业所有的，一般规模小，人才队伍建设基本上是一片空白，技术岗位和关键岗位人员配备不足，劳动力队伍整体素质低，一线职工年龄偏大且流动性大。低素质的劳动力队伍，为生产埋下了重大的安全隐患。为此，煤炭企业应加大对被整合企业员工的培训投入，尽快地提高员工的劳动技能和文化素质，把整合企业的安全文化植入被整合企业，减少或杜绝安全事故的发生，提高生产效率。

(二)营造良好的沟通氛围，提高心理认同感

企业整合后的发展充满了不确定性，双方的员工都会有许多顾虑，因此，在进行人力资源整合时，沟通将起到至关重要的作用。成功整合不仅仅是整合了资源和资产，而且还要收归人心，这才是完美的整合。要解决这一难题，整合企业要表示出最大的诚意和善意，采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，以最大限度地减少整合过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的整合失败风险，降低摩擦成本，增加企业整合成功的机会。首先要团结被整合方有影响力的人员，对优秀的人员继续委以重任，营造公平的用人氛围，为他们创造发展空间。其次，对于管理层来说，一是要及时向员工宣传企业发展愿景、战略规划、人力资源规划和政策等信息，引导员工形成新的愿景体系，快速形成新的组织凝聚力;二是要定期或不定期与中层管理者会晤，赢得他们的支持;三是人力资源部门以及相关职能部门管理人员应当针对不同的员工实施不同的沟通策略，获取员工的理解和支持，并且协助员工对自身目标进行重新定位，让有潜力的员工继续发挥才干。

(三)人力资源总量与结构的优化和整合

煤炭企业扩张战略面临的人力资源问题主要体现在产业化和多元化的发展对专业化人员的强劲需求缺乏人才支撑，煤矿职工队伍结构性矛盾突出，企业高级管理人才、专业技术人员和有经验的技术工人严重缺乏。有的大型煤矿企业采矿、机电、测量、地质、通风等专业技术人员不到职工总数的1％，实际从事技术工作的不到百人。再加上企业基于增强竞争力的规模扩张受限于员工素质能力，各层次员工发展需求的差异得不到满足，人工成本的不断增长却无法维持对核心人才的吸引。因此，人力资源整合的立足点要基于战略的高度，合理配置人力资源，优化人力资源结构，构建人力资源管理综合体系。在以扩张为导向的战略下，人力资源整合首先要完成两项工作:一是通过对扩张或重组后的企业人力资源存量进行规模、结构、素质等方面的摸底分析，发现本企业人力资源方面的现实问题，以及人力资源在行业中所处的水平和差距;二是平衡协调人员分布结构，控制企业人力资源总体发展规模，有的放矢，把握核心人力资源，将有限的资源投向关键人力资源。

(四)人力资源政策的整合

很多煤炭企业集团的组成都是为了借助外力实现自身的战略变革。为了实现这种变革，企业必须综合实施一系列的战略融合和企业再造。对人力资源流程，即人力资源规划—工作设计与分析—员工招聘和配置—员工培训和提升—绩效考核—薪酬管理等每一环节都必须重新加以设计改造和整合。通过人力资源政策的整合，最终构建开发机制、激励机制和引导机制。在优化配置的基础上，只有使存量资源和增量资源的综合能量得到最大限度的释放，才能实现人力资源整合的总体性效应。

(五)对外部人力资源的整合

煤炭企业的扩张趋势和快速发展要求普通工人、科学技术人员、管理人员、营销人员各种人力资源素质不断提高，才能为企业战略提供必要的人才力量和技术支持，为煤炭企业产业升级、持续发展带来新的希望，但是很可能面临人才短时间内无法获取的困境，这时要充分整合外部人力资源，建立开放的人才队伍。在对外部人力资源整合过程中，要加强井下员工劳动用工管理，不论大集团、主体公司还是市县政府部门都要推行“统一发布用工信息，统一组织报名和资格审查，统一培训、派遣和签订劳动合同，统一参加社会保险，统一管理”的劳动用工管理制度，要创造条件，变招工为招生，切实加强煤矿劳动用工监管检查，推动煤矿劳动用工规范化、制度化。

煤炭企业在兼并重组过程中，要充分重视对人力资源的整合研究，从心理、观念和制度方面贯彻人力资源整合内容，识别在并购的不同阶段的注意事项，针对人力资源整合过程中可能出现的问题，实施人力资源整合对策，保障煤炭企业人力资源整合的成功，进而保证煤炭企业兼并重组和优化整合的成功，提升煤炭产业的总体绩效。

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