基于EVA的国企价值管理体系构建

邹静娴

基于EVA的国企价值管理体系构建

邹静娴

2010年始，国资委在央企全面推行以EVA为核心指标的年度经营业绩考核体系，国企如何建立与此相适应的价值管理体系是亟需解决的理论和实践问题。本文在阐述EVA的历史沿革、核心理念、国资委EVA考核体系政策意义基础上，初步探讨了以EVA为导向的国企价值管理体系的几个核心要素-战略管控、财务决策、绩效考核和激励制度设计相关问题。

国有企业EVA价值管理

2010年1月22日，国资委发布了《中央企业负责人经营业绩考核办法》，国资委决定将从中央企业负责人第三任期（2010年-2012年）开始，在中央企业全面推行经济增加值（EVA）考核。由此标志着，国资委对央企的关注点由企业资产规模和利润逐步转移到EVA为导向的价值创造能力。国资委推出的新的央企负责人考核举措有何政策引导意义？央企如何顺应新的考核举措建立新的价值管理体系以优化自身的经营和决策行为？这是每一个国有企业应认真思考和积极探索的问题。

一、EVA的历史沿革与核心理念

EVA是经济增加值（Economic Value Added）的英文名称缩写，是企业净经营利润减去对投资在该企业所有资本成本的合理估算，它能够表明一定时期为股东创造了多少价值。1982年，美国人M.Stern与G.BennettStewart合伙成立Stern&Stewart财务咨询公司，推出能够反映企业资本成本和资本效益的EVA指标，并将EVA注册为商标。20世纪90年代，Stern财务管理咨询公司将该方法引入价值评估，并将其发展成为一种崭新的价值评价体系，成为直至今天仍为最炙手可热的财务管理理念之一。

EVA的思想渊源是经济利润。经济学家哈密尔顿（Hamilton）认为一个公司要为股东创造财富，就必须获得比其债务资本成本和权益资本成本更高的报酬。经济学家亚当?斯密将利润定义为因资本出现而发生的对总产品的一种扣除，即一种剩余。EVA的最初形式是公司的剩余收益，但EVA财务管理系统突破了原有的剩余收益用于业绩评价的狭隘角度和历史条件的限制，将公司各层次的经营决策直接同价值创造联系起来，同时，EVA给出了剩余收益可计算的模型方法。

EVA作为一个流量指标，其计算公式如下：

EVA=NOPAT-CAPITAL=NOPA'I-KW×NA

其中NOPAT（net operational profit aftertax，息前税后净经营利润）是以报告期营业利润为基础，经过系列调整，消除会计谨慎性原则和盈余操纵对会计信息的影响，将会计利润转变为以现金流为基础的经济利润；CAPITAL是总的资本成本；KW是公司的加权平均资本成本率；NA是公司使用的全部资本，包括股权资本和债务资本两部分。

EVA的核心理念是资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险。EVA是资产负债表和损益表业绩综合反映，通过会计利润调整，消除非经营因素和人为操控对业绩的影响，它与公司价值创造高度相关，注重公司可持续发展，简单、清晰、易于接受和沟通，将经营者与股东的目标统起来，相对于会计利润指标有多方面的优点。

二、国资委EVA考核体系及其政策导向

1、国资委EVA考核体系

《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》附件中规定了EVA的计算公式：

经济增加值=税后净营业利润－资本成本=税后净营业利润－调整后资本×平均资本成本率

税后净营业利润=净利润＋（利息支出＋研究开发费用调整项－非经常性收益调整项×50%）×（1-25%）

调整后资本=平均所有者权益＋平均负债合计－平均无息流动负债－平均在建工程

《实施细则》对利息支出、研究开发费用调整项、非经常性收益、无息流动负债、在建工程、资本成本率等EVA计算参数进行了进一步的界定。其中，研究开发费用调整项是指企业财务报表中“管理费用”项下的“研究与开发费”和当期确认为无形资产的研究开发支出。对于为获取国家战略资源，勘探投入资用较大的企业，经国资委认定后，将其成本费用情况表中的“勘探费用”视同研究开发费用调整项按照一定比例（原则上不超过50%）予以加回。非经常性收益调整项包括：变卖主业优质资产收益、主业优质资产以外的非流动资产转让收益、与主业发展无关的资产互换收益、与经常活动无关的补贴收入等。关于资本成本率，细则规定中央企业资本成本率原则上定为5.5%，承担国家政策性任务较重且资产通用性较差的企业，资本成本率定为4.1%，资产负债率在75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业，资本成本率上浮0.5个百分点。

由上可见，国资委的EVA计算方案在Stern公司创建的EVA指标基础上进行了简化处理。第一，放弃了大多数会计调整，在计算税后净营业利润时，仅仅考虑研发费用和非经常性损益调整，而Stern公司提出的EVA计算方案中，列举了包括营销费用、减值准备计提、折旧政策等多达164项会计调整；第二，回避了与公司资本结构和风险水平相适应的复杂的平均资本成本率的计算过程，将其简化为三个等级，分别为5.5%、4.1%和6%。

2、EVA考核体系的政策意义

国资委的EVA计算方案降低了其原有的精确性，但保持了EVA的核心理念，同时大大提高了考核方案的可操作性。当前央企经营管理中存在一些突出问题，主要表现在：①中央企业盲目多元化经营现象突出，为追求短期利润，部分企业频频进入房地产等非主营业务领域，当央企数量为134家时，有统计数据显示，大约70%央企涉足房地产，但以房地产为主要的央企只有16家。②部分央企资金进入股市、期市进行投机炒作，大大增加央企的资金风险。③部分央企研发投入不足，自主创新能力不强，存在短期行为。④部分央企不考虑资金成本和风险，巨资进入不熟悉领域，片面追求规模和产业扩张，表现出明显的投资过度倾向。将EVA作为央企负责人年度经营业绩考核的核心指标，有重要的政策意义。央企EVA考核方案中确立的研发费用投入调整项有助于引导央企增加科技创新、战略性资源储备投入，立足于央企可持续发展；非经常性损益调整项有助于引导央企立足主业，突出提高主业发展质量，减少高风险投机行为；资本成本扣除项突出了企业的资本属性，有助于引导企业建立理性的财务目标，遏制投资冲动，合理控制风险。

三、EVA导向下央企价值管理体系的构建

EVA，并不仅是一个绩效评价模型或者体系，真正意义是在战略选择、战略规划、经营决策、兼并收购、资产处置、业绩考核和薪酬激励等广泛领域引人价值管理理念与模式，引导管理层像股东一样思考长期价值创造。企业价值管理包括两个大的链条。其一是“价值链”，即以提升企业的价值创造能力为目标，以EVA为核心，在价值衡量的基础上，进行价值判断，价值分析和价值索求。其二是“制度链”，即以推动同企业经营业绩挂钩的薪酬与激励制度的建立和完善以及企业的价值管理理念系统的建立和健全为重点，通过企业的业绩考核，促进管理水平提升。这两个链条相互促进，相互影响，“价值链”促进价值的发现与创造，“制度链”推进企业制度的完善与健全。

1、建立基于EVA的战略管控体系

以EVA为核心的战略管控体系就是企业的战略导向和经营目标以EVA绩效评价为基础，从企业战略出发，围绕企业核心问题，进行价值判断和评价，从而改善战略管控，提升公司的价值创造力。

战略设计以企业价值为核心，通过价值诊断，价值分析，推动企业的价值创造，为企业调整资源配置、业务组合策略，投资决策管理等方面提供正确及时的数据，从而确定最配比的价值策略，选择最合适的业务单元。

战略管控应坚持如下原则和流程：以实现长期价值创造作为战略规划的设计，选择和实施基础；对拟定的战略方案，按照价值最大化的原则进行分析和改进；在企业内部各主要部门讨论和评估的基础上，选择最终反映价值最大化的战略规划加以实施；按照最终战略规划分解为年度目标，并在企业内部制定资源配置计划和详细的业务预算计划；基于年度战略目标，以价值为基础进行资源配置和战略整合。

2、建立基于EVA的财务决策系统

基于EVA的财务财务决策体系的核心是：无论是投资、融资、收益分配还是日常经营决策，均以EVA为基础建立模型、监测、评估，使经营单位和职能部门用一个指标作为所有决策的依据，变零乱分散的财务方案为有序整合的财务系统。

投资决策中，企业决策部门应该专门针对重大项目投资运用EVA进行价值评估与管理，即只对评估后EVA大于零的业务进行投资，对于EVA小于零的业务进行处置或出售。利用EVA进行资产重组分析，按EVA最大化确定投资组合方案，从而有效提高投资效率。

融资决策中，首先应确定合理的融资规模，防止融资过量造成资金沉淀增加资金成本。其次，树立包含股权资金成本在内的完整的资金成本概念，审慎的使用股权筹资工具，通过设计合理的资本结构，降低综合资金成本率。收益分配决策中，要充分意识到留存利润不是免费的晚餐，同样存在机会成本，如果不需要满足投资需求或预期回报低于资金成本，就应该分配给投资者。

3、建立基于EVA的绩效考核和激励制度体系

实施EVA绩效考核需要相应的组织基础和信息支持，为此，首先需要针对公司的不同层级建立EVA价值核算中心，EVA价值核算中心是一个实体权责中心，具有独立财务衡量等特点，并设立EVA业绩考核委员会；其次，建立对EVA结果分析机制，指定专门机构或人员对EVA中心原始资料调整、汇总、分析，总结哪些行为和决策为EVA的创造做出了贡献，哪些行为和决策侵蚀了股东的财富。第三，形成信息反馈机制与EVA报告机制，便于EVA中心与上级管理层及时掌握EVA考核与分析结果。

实施EVA考核不仅要关注EVA的结果，更应重视对子公司和下属机构EVA指标变动实现实时预警和监控，对EVA指标的具体动因和构成要素进行深入的分解和挖掘，把握他们的EVA变动轨迹和原因，并将阶段性的影响EVA的因素及时反映给子公司的负责人和下属部门的经理，帮助他们改善经营和管理，从而更加有效的提升EVA。分析主要集中在三个方面：EVA变动原因分析，揭示EVA各个驱动因素对EVA的影响；EVA驱动因素敏感性分析，揭示各个EVA驱动因素提升EVA的有效程度；EVA目标实现方案分析，提供实现EVA目标的各项驱动因素目标方案。

以EVA为核心的国企激励制度要遵循以下几个原则：利益一致原则，即实现管理层与员工的短期、长期利益与股东的利益一致；财富杠杆的最佳原则，管理层与员工投入具有双重性，一方面他们可能给企业创造巨大财富，另一方面，也有可能给企业带来重大损失，这取决于他们的能力与责任，因此，在设置EVA激励制度时，需要使管理层和员工所得取决于他们承担的风险与责任的大小，体现管理层责任，风险和收益一致的原则。在此基础上，对薪资结构进行调整，EVA考核与人事激励分配挂钩，可引人EVA奖金池、EVA股票期权计划等。

总之，要发挥EVA价值管理体系的全部潜能，EVA价值管理各子系统—EVA战略管控系统、EVA决策系统、EVA业绩评价系统、EVA激励系统必须有效整合。如果EVA只用于衡量业绩，而不用于指导管理决策，则EVA不能深入到各价值创造过程和环节；如果只用于衡量业绩没有与激励挂钩，则无法改变组织和员工行为，难以落到实处。只有EVA价值管理体系的全部组成部分各司其职，才能使EVA价值管理体系取得应有的效果。

［1］大卫·格拉斯曼.EVA革命一以价值为核心的企业战略与财务.斯腾斯特管理咨询公司.2008

［2］杨光浩，丁宁.基于国资委EVA考核环境下企业的价值管理问题探析.现代管理科学.2010.10

［3］赵治纲.关于央企开展EVA业绩考核的一点思考,中国总会计师.2010.07

［4］坍檀.EVA变革：央企走向价值管理.财会学习.2010.03

Construction of Value M anagement System based on EVA in State-owned Enterprises

ZOU Jin-xian
nformation and Computer Department,School of Technology,Beijing Jiaotong University,Beijing 100044

Since 2010,State-owned Assets Supervision and Administration Commission(SASAC)begin to implement the annual operation performance evaluation system which was based on EVA in state-owned enterprises,how should the state-owned enterprises construct the related value management system becomes the emergent theoretical and practical problem.This paper first explained the history,core ideas of EVA and the meaning of EVA based performance evaluation system by SASAC,and then the paper discussed the core elements of EVA-oriented value management system in stated-owned enterprise,such as strategic management and control,financial decision,performance evaluation and incentive system design.

Stated-owned Enterprises;EVA;Value Management

F23

A

邹静娴，女，北京交通大学理学院，研究方向：信息与计算科学，北京市，100044