阿米巴经营与市场型企业

胡关子

(东北师范大学日本研究所，吉林长春130024)

世界经济在不断发展与变化着，企业与市场构成了当今世界经济中配置资源的两种主要方式，随着企业经营实践的发展，我们对企业与市场的理解也在不断深入。

自亚当·斯密以来，经济理论界对企业本质理论的发展已经有了二百多年的历史，但其中影响最广也最为深远的要属交易费用学派。其开创者罗纳德·科斯认为利用价格机制存在着诸多不利因素，包括大量契约的签订，管制力量(政府或其他机构)对于市场与企业的区别对待等，“使得市场的运行是有成本的，通过形成一个组织允许某个权威来支配资源，从而节约了某些市场的运行成本”。因此他认为企业的本质就是作为对价格机制(市场)的替代［1］。

对于市场，英国经济学家阿尔弗雷德·马歇尔认为一个市场是一个区域，在这里买者与卖者彼此交往的非常紧密，市场价格在全区域内趋于一致［2］。因此市场仅起到一个交易平台的作用。

综上所述:正统的经济理论将企业与市场看做形式上紧密联系，但又在结构上互不兼容的组织。企业主要运用权威来配置资源，而市场则主要运用价格机制来配置资源。在目前的企业经营实践中，出现了一个新的现象，即企业与市场的融合。对企业来说，市场机制的引入取代了原来企业的部分权威关系或行政关系，构造了新的企业流程，在企业内部创造了巨大的激励，进而改善了企业的经营状况。在中国，这种经营实践以海尔公司的“自主经营体”为代表;在日本，京瓷公司的“阿米巴经营”则是企业引入市场机制的典型。

在此，本文以京瓷公司的阿米巴经营为研究对象，重在回答这种新的经营实践是如何改变原有企业的组织形式而引入市场机制的，市场机制又是怎样在企业内部有效运行的，它给企业运行所带来的新困难又是怎样被解决的三个问题。并在此基础上对企业与市场关系作进一步的思考。

一、阿米巴经营概述

谈起阿米巴经营，我们不得不提及它的创造者日本四大“经营之圣”之一稻盛和夫。他于1959年在日本京都白手起家创建了京瓷公司，把它从一个普通的零散小企业发展成了日本一流的电子制造商。他又在1984年赤手空拳地进入了日本的通信市场，创办了第二电电公司，也就是KDDI公司，现已成为日本第二大综合电气运营商。截止到2011年3月，京瓷公司和第二电电公司的总销售额达到了4.7万亿日元，纯利润3 700亿日元，公司的资本收益率位于世界前列。为什么京瓷公司能保持如此高的收益率，并取得了如此大的发展呢?稻盛和夫认为原因就在于采取了基于稳固坚实的经营哲学和精细部门独立核算管理之上的，被称为“阿米巴经营”的经营方法。

稻盛和夫将“阿米巴经营”定义为“就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现全员参与经营。”然而又如何使“阿米巴经营”这种全新的企业组织形式良好的运行呢?对此稻盛和夫回答道:“我还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制，从而能够准确地把握各阿米巴的经营内容。同时，我坚持玻璃般透明的经营原则，让所有人都能清晰的了解每个部门的经营状况。另外我认为阿米巴经营必须与经营哲学相统一，所以我在制定每一项规则和框架的时候，都要做到与京瓷企业哲学保持一致。”［3］

依据稻盛和夫对京瓷公司的经营情况的总结，下文开始具体的分析阿米巴经营是如何改变企业原有的经营模式并怎样有效运行的，并从京瓷公司的经营实践中提取出其运行的核心机制。

二、阿米巴经营方式下的企业结构

“阿米巴”即所谓的变形虫，它是一种单细胞原生生物，仅由一个细胞构成，没有固定的外形，可以任意改变形体。只要环境适宜，它就可以无限制地分裂下去，分裂的细胞作为一个独立的生命实体存在。而京瓷公司就是根据一些标准，将公司大的组织划分为许多小的集团“阿米巴”。因此，京瓷公司就是建立在这一个个如同“阿米巴”的小组织基础之上的，而为了使这些公司的基本单位阿米巴能够井然有序的运行，必然需要良好的运行机制，本文将阿米巴经营中的这种特殊的运行机制分解为核算机制和权威机制两部分。这一大组织形式，两大运行机制共同构成了阿米巴经营下的企业结构。本部分将对此一一进行说明。

(1)阿米巴的组织构建

在京瓷公司创业之初，由于其独特的产品与技术。公司规模在不断的扩大，仅5年左右的时间，公司员工就从最初成立时的28人增加到了300人，稻盛和夫当时管理着公司产品的开发到生产、销售，精力倍感不足，公司经营上越来越混乱。在这个危急关头，稻盛和夫便萌发了将一个上百人的大集体划分成一个个小的集体，以便于领导，然后再进行独立核算，他也能及时地了解基层状况。这里如何划分组织就成了稻盛和夫面临的第一个问题，因此他提出了一个原则“根据职能设立组织”。于是京瓷公司的初期职能首先被划分为:销售、制造、研发和管理四部分。由于每项业务活动必定存在流程，并由多道工序组成。按不同的程序，稻盛和夫在此基础上开始划分更小的称作阿米巴的组织，但也并非是分的越细越好，一般来说建立阿米巴必须具备以下三个条件:①阿米巴必须是一个独立核算单位。②阿米巴是一个独立完成业务的单位。③把组织划分为能够执行公司目的与方针的单位。在这三个条件之下，阿米巴的组织形式确立了。

(2)核算机制

在京瓷公司的组织基础上，稻盛和夫又建立了贯彻各阿米巴的核算机制，这个核算机制是依托在公司的会计制度之上的，是京瓷公司阿米巴经营的另一个重要组成，我们可以把核算机制归结为以下四大功能:

①指导作用，稻盛和夫在公司成立初期就确立了“追求销售额最大化和经费最小化”的经营原则，一开始就摒弃了一般企业按照行业通常利润率来生产的思想。部门核算制度就是建立在这个原则之上的，因而京瓷公司的会计制度一开始就有指导各阿米巴贯彻公司经营原则的作用，具体来说京瓷会计制度采用“单位时间核算表”的统计方式，严格的细分各单位所有收入与支出，并统一按照日元、小时为单位计量，通过如下公式计算出单位小时的附加价值:

单位小时附加值=(销售额-支出)/总工作时间

(注:本公式在运用于制造部门时，支出不包括劳务费)

有了单位小时附加价值的核算，大到职能部门，小到阿米巴，都可以对自己的经营情况进行横向(与其他部门或阿米巴)比较、纵向(与本单位的前一时期)比较，从而促使所有单位想方设法不断提高效率，增大销售额，降低成本。这样公司的经营原则就通过核算机制得以保证，因而具有指导作用。

②明确了阿米巴的成本与收益。稻盛和夫也注意到，一般公司都是制造部门在目标成本下生产产品，再由销售部门定价出售产品。因此“许多日本首屈一指的，拥有无数优秀员工的制造商，进行实际定价，左右公司经营的居然是少数销售员”，他不禁深感愕然。在这种标准成本核算方式下，制造部门仅管理成本，它的收入来自于销售部门收入的分配，销售部门仅管理收益而往往忽略了制造部门的生产成本。这种各部门成本与收益的不对称性常常给企业带来了巨大的损害。一方面销售部门有时仅是追求完成自己的订单目标，接受不合理的降价要求，使得仅仅扣除销售经费开支，就立刻出现亏损;另一方面制造部门的大量员工，在目标成本的约束下，没有动力去促使他们积极发挥自己的聪明才智，因而也极大地浪费了员工的能力。为了克服上述成本与收益不对称所带来的问题，稻盛和夫改革了核算机制，将原来不作为盈利单位的制造部门独立核算。这种将职能部门独立核算的制度为各阿米巴进行独立核算奠定了基础。通过引入市场价格到职能部门，然后再在阿米巴之间确立内部交易价格，这样阿米巴的成本与收益也明确了，各个阿米巴成了独立的盈利单位，才能真正实践利润最大化的经营原则。因而核算机制的第二大作用就是明确了各阿米巴的成本与收益。

③激励作用。京瓷公司的核算非常细致，例如将“水电费”细化成了“水费”和“电费”，因为只有这样才能全面掌握部门内的每一项收入和支出，从而能够贯彻肌肉型经营的原则，杜绝任何无谓的开支。依靠细致的核算，经营管理部门就可以在各个会计项目上及时发现问题，力求完美。如玻璃般透明的核算公开，使得公司上下都能对公司的运行情况有充分的了解，这样消除了可能由信息封闭造成的公司上下级、部门间或阿米巴间的冲突，激发了管理人员与普通员工的经营者意识，全体员工的力量得以凝聚。因此核算指标的细分与核算结果的公开也产生了极大的激励作用。

④有效的反映经营状况。一个有效的会计制度才能将上述功能发挥出来，为了使核算机制良好运行，主要是通过以下三项原则来保证:首先是一一对应原则，就是物资一旦出现流动就马上开票据，经确认后同时发出票据，这样就能使收入与经费开支准确对应。其次现金本位原则就是以经营中重要的“现金”为关注点，在核算表中如实反映当月业务活动中的资金流向，这样会计利润和手头现金之间的差异就会控制在尽可能小的范围。最后是双重确认原则，即在公司的所有业务流程、重要的财务和行政流程中，公司内部形成一个至少两名人员和部门进行监督和确认的体系，从而保护了公司员工与实际数据。在这三条原则的作用之下，核算机制的准确性与真实性得到了保证，因而能够有效的反映经营状况。

(3)权威机制

一般的企业中存在着不同的科层，上层运用权威来指挥下层执行任务，然而随着企业的不断扩大，使得原有的权威机制运行的成本也在不断提高，从而产生了效率的降低。然而，在京瓷公司权威机制却被极大地弱化了。在公司内部组织是由一个个阿米巴构成，市场价格被核算机制引入到了企业内部，阿米巴之间根据市场价格和协商价格来进行交易，所以在京瓷公司内部，价格机制起了配置资源的主要作用。我们分微观和宏观两个层面来分析权威机制的运行，首先在微观层面，权威机制也未完全消失，它被作为阿米巴经营的两大基础之一经营哲学在微观层面的实践者。阿米巴都在追求自己的利益的最大化，必然会导致阿米巴之间的冲突，如阿米巴之间的中间产品如何定价，不同阿米巴的绩效如何评价等。这时权威就通过判断来配置阿米巴间的资源，京瓷经营哲学强调判断的基准是“做人何谓正确”，因而权威在微观层面的主要作用在于公平、公开的协调阿米巴之间的关系，并且在阿米巴中促成一个利他的氛围，如在阿米巴评价中克服成果主义，这样就防止了各阿米巴对于资源的恶性抢夺。在宏观层面京瓷公司经营管理部门的行为也是非常规范的，经营管理部门实行权威的重要途径是制定公司的内部规章，但也要参照以下五个标准:①符合公司的基本思想和价值观。②从经营的角度出发。③反映经营的实际状况。④具有一贯性。⑤对整个公司都做到公平。总之，阿米巴经营中的权威机制是贯彻了全员参与经营的原则，重在指导和协调各阿米巴的行动，解决了阿米巴自利与利他的矛盾，维持了经营体系的稳定，如果没有这一基础制度，阿米巴经营或许就不会出现，即使出现也未必能够良好运行［4］。

三、阿米巴经营——作为市场与企业的综合体

科斯认为企业的本质在于对市场的替代，他在《企业的本质》中写道:

“事实上，没有一件事能够比我们现代社会中发生的实际交易更多样化了。这似乎意味着通过价格机制完成交易的成本是彼此差异很大的，而企业内部组织交易的成本亦如此。因此即使撇开收益递减的问题，在企业内部组织某些交易的交易成本似乎有可能大于在公开市场上完成的交易的成本。这必然意味着通过价格机制完成的交易是存在的，但这意味着必须存在一个以上的企业吗?显然不是，因为在经济体制中，凡是资源导向不直接依赖于价格机制的所有领域，都能被组织到一个企业中去。”

从这一段可以看出，科斯认识到了企业组织某些交易的成本大于市场来组织这些交易的成本的情况，但他认为这并不影响企业的完整性，即不会因此将一个企业分为多个企业来组织交易。事实上，这是一种资源配置的低效率，而阿米巴经营的最大创造在于在企业内部构建起了市场机制。在这里市场与企业的关系，并不是科斯所认为的非彼即此的替代关系，而是企业与市场的融合，市场进入了企业。在这个融合中，阿米巴的组织形式与运行机制紧密联系，缺一不可。通过核算机制引入了市场价格，并以此在阿米巴之间建立了公司内部交易价，透明的会计原则使得一个个明确了成本与收益的阿米巴获得了足够的信息，得以追求利润的最大化，并利用弱化的权威机制来克服企业内部价格机制的不足，三者共同作用使得企业能够有效运行。对于公司内部的一个交易(工序)而言，如果有好几个阿米巴能做同样的产品加工，它们之间为了追求一个有利的价格而产生了竞争，这种竞争是公司内部的。而如果公司外部做的产品加工比公司内部还要好，还可以就行外包，这样将市场的竞争也引入到公司内部。在这种内外竞争的双重压力下，公司组织该工序的交易成本必然低于市场组织该工序的交易成本。这样通过企业与市场的融合，解决了科斯所提到的成本问题，从而提高了资源配置的效率。

四、对阿米巴经营的评价

阿米巴经营创造性地把企业与市场融合在了一起，因此这种企业不再是传统意义上的企业，我们可以把它称作市场型企业。它成功地引入价格机制，将外部激励带到了企业内部，使得原有的低能激励高能化，这显然有助于克服科层组织普遍具有的问题，激发了企业活力，提高了企业的竞争力［5］。但是阿米巴经营的不足也隐藏在公司内部的价格机制中，稻盛和夫曾写道:“在公司内部交易中，各阿米巴被视为一个企业实体，根据市场来进行定价，而且是从市场的角度来评价所有的阿米巴的价格、质量及交货期。”这样就自然而然地带来了一系列的问题:阿米巴之间的交易就一定能被定价吗?就京瓷公司而言，比如公司的服务部门，这样的部门涉及非常庞杂因而难以被切割为多道工序。其次，阿米巴之间一定能进行市场定价吗?几千个阿米巴之间涉及了各种价格，就算是对于引入市场价格十分方便的制造部门来说，也难以保证其下的阿米巴之间均能依据市场价格进行定价。这样就引出了阿米巴经营中最为核心的问题:如何正确定价?稻盛和夫意识到了这个问题，他提出利用权威机制来协调，为此他写道:“这时就需要统管两个阿米巴的负责人做出公平、正确的判断。”对于这个负责人他要求“必须是能让阿米巴领导心悦诚服的，具备正确判断标准和高尚人格的人，而关键就是要真正掌握哲学思想”。我们看到，在逐渐庞大、数量繁多且日益变化的阿米巴定价体系中，市场定价的范围毕竟是极其有限的。在这个定价体系中，由领导者来制定让所有阿米巴都认可的价格，实在难以做到，因为这对领导者的判断力和人格有着极高的要求。就算是存在着一个个聪明而且正直的领导，他就真的有能力计算出存在于庞大市场体系之中的各道工序的实际价值吗?这不能不令人怀疑。

［1］Ronald Coase.The Nature of the Firm［J］.Economica，1937:386-405.

［2］雷诺兹.微观经济学［M］.北京:商务印书馆，1982: 33.

［3］稻盛和夫.阿米巴经营［M］.北京:中国大百科全书出版社，2009:3.

［4］耿德科.京瓷公司阿米巴经营的制度经济学分析［J］.日本学论坛，2007(3):86-90.

［5］李海舰，聂辉华.论企业与市场的相互融合［J］.中国工业经济，2004(9):26-35.