“爱生馆哲学”与“家庭收支簿”①

小林武彦 著

祝力新 译

公司概要

创业时间:1945年

就任现职:1980年

经营内容:医院、老年人保健设施、上门服务支援设施、社会福利法人经营

资本金额:218万日元

营业额:34亿5 000万日元

从业人数:565名

在父亲医院的医师生活

小林健康看护集团的核心是医疗法人爱生馆小林纪念医院，坐落在爱知县碧南市新川町车站前。此外，还为附近居民提供老人看护和工作日上门等类型的居民住宅服务，集团下属还有几大其他设施。距离医院四公里，在阳关明媚的矢作川边，我集团公司还经营有老年人保健设施和社会福利法人老年人疗养之家。

请先允许我谈一下个人的成长环境。我父亲因缘际会，在二战结束的昭和20年(1945)，于爱知县碧南市创办了这所医院。孩提时代，周围的人们戴着有色眼镜，将我视作“医院之子”。无论是我的学生时代还是无薪金的实习医生时期，都不必为衣食担忧。其后的人生中，当我身处需要为全体员工着想的经营者立场时，才发现自己的价值观中对“经营者”概念有着严重的认识上的匮乏。

昭和45年(1960)，我成了正式的医生，并贪婪地汲取医学知识。清晨6点之前，我比任何人都更早地来到医院，晚上夜深了仍留在医院执勤。经常因为重病患者需要随时术后观察，在医院一住就是一周多。在家中度过的星期天，恐怕一个月仅有一次。因为这个缘故，当时两岁的女儿称我这个父亲为“不认识的奇怪大叔”，即使难得休息日在家中度过，女儿也不肯亲近我。

当然正是因为我的勤奋努力，也比同辈们更早地掌握了高难手术技巧。从事过一个时期的医学研究之后，我所取得的研究成果在国际大型学术会议上得以公开发表。然而，我却从未打算过作为大学教授在医学研究领域里奉献一生。

我曾担任过地方公立医院的外科主任医师，考虑到与其在中小公立医院工作，不如在自己的医院工作，昭和53年(1978)我回到了父亲的医院。当时的医院虽有千坪(约3 000平方米)左右的土地规模和一座老旧的建筑，但并无任何资金储备。昭和55年(1980)，我毅然决定全额贷款，彻底摧垮旧医院，兴建了地下1层地上6层共百余床位的新医院。我和妻子一道，追求着医学者的理想，在外科领域共同勤奋工作。

随着医疗技术的进步，增设CT室、MRI室和复健室等迫在眉睫。医院本馆落成后仅4年，昭和59年(1984)我又决意增建新设备，并追加了96个床位，形成了全院共196个床位的中型规模。我作为外科医生忘我地投入到临床诊疗工作中，很快就得到了患者的好评。身兼医师和经营两职，同时照顾百余床规模的患者，医院尚能维系。但发展成为近200床的规模后，经营方面则让我感到力所不逮了。

我忙于手术和治疗重症患者，经常彻夜工作，护士们也当然随我一道工作至深夜。等我发觉的时候，护士们已经因不堪重负而相继辞职离开了。自昭和53年(1978)我接手小林纪念医院，直到进入盛和塾之前的平成16年(2004)，期间医院翻新和新器械增设等举措带来了总收入的不断攀升，盈利总额也时常出现黑字，但每度扩大医院规模，就会产生大笔费用，从而带来财务赤字，医院的经营状况实际上已经外强中干。

我终于意识到自己一味追求医学境界，而不能与员工共进退，必然会使医院陷入困境。然而那时，对于如何摆脱困境谋求更好的发展，我还一无所知。

弃医从商成为经营者

我开始脱离医学者的既定轨道，将院长一职让贤给其他有才能的外科医生，转而作为爱知县医疗法人协会会长，为医院协会活动贡献力量。我的举措导致平成14年(2002)至15年(2003)这两年期间，从护士到一般职员纷纷辞职，医院人手严重匮乏以致不得不限制入院患者数量。小林纪念医院当然也面临了前所未有的庞大赤字。我就是在这样不知持续到何时为止的财政危机中惶惶度日。

最艰难的一段时期是平成16年，这一年的财务状况为:总营业额21亿2 800万日元，盈利亏损率1.2%，年利润减少2 400万日元，有息负债总额16亿3 200万日元，资产流动比率77.8%，自我资产比率29%。医院的经营方式主要依赖医疗设备，这些价格高昂的设备虽然占资产总额比例极高，但除了医疗上的作用之外，实际上却因无法兜售而不具备任何经济价值。因此，从这个意义上而言，自我资产比率意味着医院事业即使宣布破产，也只能面临负债累累的境地。流动比率低于100%更是异常状况。不论如何计算，即使我和妻子的薪水全部充公，也无法清还债务。

基于以上原因，我舍弃了医生事业，选择了经营者之路。最初施行改革的是会议制度。此前的会议，大多气氛凝重、员工甚少发言。会议室的桌椅摆成“U”字形，按照职位的高低排列，即所谓的“御前会议”形式。这种开会方式自然很难听到职员的心声，更难汲取大众智慧。改革的具体方式，是将会议现场用可移动留言板围起来，带小桌的椅子排成半圆形，座位次序不再论资排辈。此外，每次会议的座位都按照抽签决定，排列结果竟经常惹得大家哄堂大笑，会议气氛立刻融洽起来。没过多久，会议的现场氛围就发生了巨大变化。

会议就工作中的重要问题点进行讨论，发动员工智慧自主思考解决方法。理事长不再端坐议长席位，而是交由年轻医生主持会议。理事长是会议的最高负责人，但并不拥有独断权力，需要在广泛听取员工意见之后，下达最终决定。在这种会议方法革新的前提下，进一步创造了“目标管理会议”模式，这是随后我要谈的一种以确切数字为依据的方式。上述会议模式，奠定了员工调动积极性、自主发言解决课题的基础。

入塾后制定“爱生馆哲学”

我作为医院院长，过去主要接触的都是医院关联人士。自从选择了踏入经营者之路，我强烈地感到有必要接触医疗界之外的企业经营者，并从他们身上学习真正的经营之道。平成17年(2005)6月，我加入了盛和塾东京分部。在盛和塾我学习到的，与其说是具体的经营手法，不如说是“人为何而活着”的人生思考方式，特别是与员工相处的哲学。

借助最先进的医疗器械进行正确的诊断和精准的治疗固然重要，但进入盛和塾后，我却第一次认识到没有医院员工们真诚的工作，就无法从真正意义上实现患者医疗。所以，我将爱生馆的使命定义为“丰富所有人的人生”，将爱生馆的理念定义为“在寻求全体从业人员身心两方面幸福的同时，通过高品质医疗和完善服务，丰富所有人的人生”。

下面我想谈一谈“爱生馆哲学”形成的经过。

选择桃形李修剪、病虫害防治能手农户重点扶持，分别进行专业培训，使其掌握先进的生产技术，购置先进的生产设备，为桃形李农户统一提供专业的修剪、病虫害防治服务.

进入盛和塾后不久，东京分部就召开了学生与讲师共同参与的经营计划学习会。我每个月准时参加，学习到了经营计划的重要性。下了很大决心后，入塾的翌年12月末，我入住到寒冷的北海道旭川市郊外一家闲散旅店，一个人潜心钻研经营计划方案。在参考了塾长的著作之后，仔细思考让医生和护士们能够接受的方式，以“爱生馆哲学”为核心，终于写就了经营计划方案。

这个方案虽然尚未成熟，但盛和塾讲师和前辈们鼓励我道:“目的并不是为了制定优秀的经营计划方案，而是在于实现优秀的经营。”托福于大家，在入塾一年后的平成18年(2006)6月29日，我召开了医院第一次经营计划发表大会。计划方案的主要内容是确立经营方针和“爱生馆哲学”。此外，我还借鉴了在盛和塾学习到的透明经营，不仅公布了当年医院的损益情况，更将包含负债额度在内的医院财务向全体员工公布了。

经营计划发表大会一经召开，立即遭到了医生和护士们的强烈反对，他们认为:“在随时都有可能面对疾病的医疗界，谈什么经营计划”。但与此同时，我也明确了作为理事长的姿态，以宣扬“爱生馆哲学”为主，并未提及经营目标的具体数字。其结果就是员工们认为“这还差不多”，此后的会议召开就没有太大的阻力了。

进入盛和塾学习的第二年开始，我组织在医院食堂晚饭时间召开理事长集会。初期规模并不大，集会形式也未成熟。而如今的理事长集会针对47名高层管理人员，每次平均6名轮流参加。主要围绕着“爱生馆哲学”，与会者向理事长抒发感想或提出疑问，总结在一张A4纸上，一周后统一解答。不仅有口头讨论的形式，会议内容也进行书面总结，明确与会者对“爱生馆哲学”的学习理解程度，与会者参与过几次会议之后，明显地成长了起来。

我认为，“爱生馆哲学”不应仅限于高级管理层的理事长集会，更有必要面向全体员工进行宣讲。于是今年1月开始，由部长级别主持的部长集会以及科长主持的新人集会召开了。另一方面而言，也促进了集会主持者与干部员工的成长。此外，尽可能地利用所有聚餐场合，模仿盛和塾的塾长二次会议中塾长问答环节，相关“爱生馆哲学”的提问和回答活动也开展得积极而热烈。

从理事长集会中的问答内容来看，我感到了对经营哲学本身做出概念诠释的必要性。平成22年(2010)4月，我将经营哲学内容加上了医疗临床中的实际例子，出版了《爱生馆哲学》一书。考虑到医院女性员工较多，我专程邀请了设计师为该书设计了时尚精美的版面。书的右侧刊载“爱生馆哲学”主要内容，左侧则用医院的实例对经营哲学做出了详细解说。

医院经营计划方案中的重要组成部分“爱生馆哲学”，配上生动详细的解说文，独立成册出版了《爱生馆哲学》一书。自觉阅读该书，现在已经成了医院所有部门员工每天必不可缺的早课。

下面我想讲述一下，经营计划方案中的财务数据部分是如何成为医院“凝聚力”的。

在医疗临床导入“阿米巴经营”是一个极其艰辛的历程。塾长曾教诲我们，经营的核心不仅是“哲学、理念”，经营具体数额更加重要。“爱生馆哲学”的导入相对而言较为顺利，而经营财务中数据部分概念的导入，则是困难至极。

从公立医院到小林纪念医院，从医生、护士到复健人员，对经营数额均持不理解的看法。就医生和护士而言，医院的盈利行为近乎是一种罪恶，他们非常热心地提高医疗质量，却对医院增收和经费削减毫无兴趣。正是基于上述原因，医生和护士时常人手不足，辞职和跳槽的情况也多有发生，对医院的归属意识异常淡薄。由政府提供资金而不必担心破产危机的公立医院，也时常出现赤字，但医护人员的收入和奖金并不受影响。

在盛和塾学习经营的时候，我痛感到“阿米巴经营”的必要性，于是召集“阿米巴经营”研修会，让数名干部观摩学习。即便如此，我也没有借助相关专业人士的力量在短时期内导入“阿米巴经营”，而是打算以“春雨润物”的方式长期实施。我这样做的理由是:考虑到如果一旦急速导入新方式，很可能会引起医护人员对经营数字的过敏反应，员工如果大量辞职，医院就会濒临瓦解。

为了消除对财务数据的过敏反应，我采取了各种措施。首先，从平成19年(2007)8月开始，组织了以管理层为主要对象的事业计划决策会议，以集体度假形式每年召开两次。平时没有时间和机会密切接触的各部门成员分成小组，畅谈现在面临的问题和对未来的构想。以此为契机，增进了对协调工作的其他部门的理解，也为建立医院凝聚力和各部门之间的向心力起到了巨大作用。

此外，以医院干部为对象的“管理者研修会”，每两个月召开一次。占用研修会的小部分时间，对财务不甚精通的我，在财务科长等专业人士的陪同下，开展财务讲座。讲座的课题包括“流动比率”、“自我资产比率”、“投资CF”、“财务CF”和“盈利额的去向”等。

名副其实的“家庭收支簿”

对消解经营金额过敏反应做出了两年的坚实努力之后，从入塾第三年的平成20年9月开始，以家庭主妇所熟知的“家庭收支簿”为名，尝试导入了“阿米巴经营”。

首先着手的是与医师关联较小、有相对独立环境的医院日间服务部门。开展了“如何提高服务质量”、“如何增加客户人数”以及“如何减少支出”等新课题，超乎想象地得到了从业人员的配合，经营模式导入过程非常顺利。

如“医院日间服务”项目，为提高服务质量和增加客户人数，此前休息的节假日期间也开始由员工们自主地开放营业了。另外，为节省采暖和水电费用，医院地热采暖的总阀门早早关掉，患者离院后员工们的文件整理工作也集中在一处进行。

一年后，老年人保健设施的日间服务部门，也成功导入了“家庭收支簿”体系。其后，经营理念的逐次导入进展顺利，上门看护服务、保育所等合计8处机构施行了新体制。虽然“家庭收支薄”经营方式远未成熟，但相信未来会在医院门诊和住院等部门逐渐施行，并在此过程中得到长足的发展。

至于目标管理会的内容，则是由各部门负责人以经营金额为依据发布“部门所作出的努力”、“部门目前面临的问题”和“部门今后的发展方向”等方面的近况，15分钟述职报告后再接受15分钟的质疑提问。

从平成17年进入盛和塾学习后，一路走到今天，医院经营业绩缓慢地、却踏实地逐步得到增长。从业人员的神情也逐渐开朗轻松起来，过去因经济困难而无法购买的医疗器械也渐次更新换代，重新装修的医院面目一新。

就拿入塾前的平成16年与现在平成23年(2011)3月借贷对照表和收支计算明细相对照，医院盈利从21亿2 800万日元增长为34亿4 900万日元，日常损益从-1.2%改善为+11.4%，流动比率从77.8%变为137.3%，自我资本比率从29%改善为41.4%。

当今医疗界面临着前所未有的医疗体制改革，以夕张市立综合医院和铫子市立医院为代表，不仅民间医院，几乎所有的医院都迎来了经营上的存续危机。

在这样的医界现状形势下，作为医院经营者入塾第六年，我获得了稻盛经营者大奖。那一刻，我更加坚定了“对经营而言哲学和理念是何等重要”的内心信念。这也是稻盛哲学适用于医院经营的最好证明。

“利他”是自我衡量的标准

下面想谈的是医院未来的发展方向。

今年开始，预计用3年时间分别建设以社会福利法人为中心的老人疗养之家、特别老人疗养中心等。另一方面，以医疗、看护和福利设施为核心的小林纪念医院也将进一步扩充复健部门。随着入院患者的增加，住院部门日渐拥挤，医院的增建计划也开始实施了，预计2年后完成。

我在衣食无忧的环境下长大，成了医生和医院经营者。但这之后，我作为经营者经历了无法想象的困境，几度心怀着近乎想要自杀的烦恼，付出了艰苦卓绝的辛勤耕耘，同时也收获过成功的喜悦，积累了丰富的人生经验。如果没有烦恼诸多的经营者的切身体验，就无法真正站在弱者的角度思考问题，也无法理解患者的真实心境，我至死都将会是一个傲慢自大、愚昧无知、无法得到他人真正尊敬的人。

现在的我，也时常提醒自己心中还有“毒草”尚未完全拔除。我在衬衫的袖口上绣着“利他”二字，每天早晨穿衣之时，提醒自己时刻不忘自戒自律。

我体味过经营的艰辛，有幸得到进入盛和塾学习的机会，从稻盛塾长和其他学员身上不仅学习到了经营，更学习到了人生的真谛。我医院的员工们对爱生馆的发展和繁荣贡献了全部力量，在此对全体从业人员深深致谢。

与最初学习稻盛哲学时稚嫩的自己相比，进入盛和塾学习后，我在人生的道路上成长了不少。请允许我向稻盛塾长和盛和塾的全体师生表达真心的谢意。

塾长点评

哲学导入带来思想一新

施行医院经营意识改革

“阿米巴经营”的临床实践

非常感谢上述发言。小林先生讲述的是，在医院这种难于经营的地方，实践了优秀经营之路的实例。

所谓的医疗，首先要慈悲为怀才能拯救众生，即所谓的“仁医仁术”。为此，通过经营医院而盈利的行为大多为人所不齿。

小林先生正是在这种大环境下进入盛和塾学习，并创立了“爱生馆哲学”的。在率先带头经营医院的同时，也考虑到让从业人员充分理解经营哲学，与员工增加沟通和交流的机会。

谈及经营损益数据，即使是我经常倡导的“阿米巴经营”，如果不顾及实际情况盲目移植到医院体制之内，也很容易触发从业人员的不满和反抗情绪。正因为顾及到了这一点，小林先生首先引进的是学习如何做人的哲学。于是，最初神情顽固的员工们逐渐开朗起来，医生、护士和职员的精神面貌得到了很大改进。

其后，小林先生在此基础之上开始向医院人员灌输财政数据的概念。这就是“家庭收支簿”形式。对于一般主妇而言，习惯将收支状况记载于家庭账目上。医院也用同样的方式，将赚到的和花销的钱分别记入账本，各部门也能清楚地看到自身的运营状况。

我对这样的财政管理方法感到欣喜的同时，也认为这种举措是极其贤明的。特别是关系到医疗事业，用详细数据进行管理一定会遭遇极大阻力，小林先生所采取的方法则是成功奏效的。

“家庭收支簿”与业绩改革

我个人认为，在医学界导入“阿米巴经营”是极其困难的。现实情况正如小林先生所指，目前全日本的公立和私立医院正在面临着赤字经营的危机。

在这样的大环境下，负债经营的医院是无法向患者提供优良医疗服务的。医院方面需要价格昂贵的医疗设备为患者进行诊疗，所以想要提供更好的医疗服务，就需要医院经营方面具备一定的财政实力。小林先生就此问题向员工们反复解释和说明，终于得到了从业人员的全力配合。

我赴任日本航空公司以后，也引入了“阿米巴经营”体制。当然在企业体制变革之前，首先需要改进企业哲学。

如同小林先生的做法，先用经营理念革新职员意识。医院的干部和一般职员如果没有端正的工作态度和明确的意识，医院是无法顺利运转经营的。只有每位职员都发自内心地热爱自己的工作，才能实现优秀的经营。因此创造良好的职场环境，需要员工们团结起来共同努力。

当然，努力提高业绩和尽量削减开支方面的经营理念，我也带到了日本航空公司。在这些方面，该公司的状况得到了明显地好转。

小林先生将财政数据管理运用到维系困难的医院经营中，在不齿创造利润的临床中，实现了经营理念的转变，直至今日仍运用“家庭收支簿”概念改善业绩并使医院收益不断增长。如果全日本面临经营困境的民营医院都能学习到小林先生医院经营的实例，相信距离医疗界改良的未来就不会遥远。

有幸聆听小林先生的讲话，让我感触颇多。让我们对小林先生所付出的努力表示敬意。