企业新生代员工管理研究

范宝娟

天津市物资集团总公司，天津 300041

企业新生代员工管理研究

范宝娟

天津市物资集团总公司，天津 300041

新生代员工近年来已经逐步进入职场，给企业传统的管理模式带来了巨大的冲击和挑战。了解并利用新生代员工的特点，改变传统的管理模式，缓解管理矛盾，引导新生代员工设计职业发展规划，营造企业归属感和安全感，满足新生代员工的工作自主需求等是解决这一冲击与挑战的有效措施。

新生代员工；职业观；管理；激励

新生代员工近年来已经逐步进入职场，成为中国企业不可或缺的一份子，同时也给企业传统的管理模式带来了巨大的冲击和挑战。富士康 “14连跳”、华为的“床垫文化”都引起了社会、企业对如何管理新生代员工的反省和思考。

一、新生代员工的特点

新生代主要指出生于二十世纪八九十年代的年轻人，他们又被称为“80、90后”。他们多为独生子女，伴随着中国改革开放带来的经济社会的巨大变化一同成长。他们因与传统社会不同的理念、意识、价值观、行为方式，而被称为新生代。

1．个性特点。新生代曾被社会冠以自我中心、缺乏责任感、享乐主义、诚信缺失的标签，曾与美国60年代“垮掉的一代”相提并论。而在2008年奥运会上，由于他们出色的表现，又被韩国媒体赞誉为“鸟巢一代”。“5·12”汶川大地震后，新生代又因为他们表现出来的大爱和大勇，得到了社会更多的肯定的声音。事实上，新生代正是这样个性化的一代，追求新道德的一代，毛病多多优点更多的一代。他们思维活跃、创新能力强、个性张扬；易接受新事物、善于运用高科技手段；思维独立、具有批判精神；热心社会活动、公民意识强；乐于学习、渴望成长。同时也体现为：心理承受能力差；不愿受拘束、以自我为中心；多不切实际的幻想、恒心不足；易沉迷网络；行为冲动。在所有这些个性特点中最为鲜明的是新生代非常注重自我。2007年，《时代》周刊对中国的“80后”进行了专题报道，称其为“Me－Generation”，也就是“以自我为中心的一代”。这一称谓形象地表明新生代不像老一代那样“忘我”，而是重视自我的一代人，重视自己的想法、爱好、追求和自身的发展。

2．职业观特点。与上一代相比，新生代员工在职业观上有很大不同。一是重视自身价值的实现，流动性强。新生代员工把与企业的关系看成是纯粹的雇佣关系，注重的是工作能否帮助其成长，能否实现自我价值。如果不能，大多数新生代员工则会考虑跳槽。二是渴望公平的工作环境。正因为新生代员工不是“为集体利益，听组织安排的一代”，因此他们重视“小我”，为维护自身利益，他们需要一个公平的工作环境，用成绩和实力来说话。三是注重工作与生活的平衡。在新生代员工眼里，工作不是生活的全部。他们去寻找工作的时候，更希望工作能符合他们的兴趣追求，忠实于自己的生活方式。四是对企业文化要求有强烈的认同感。新生代员工思想活跃，有广泛的视角，有自己的想法和追求。如果他们对企业文化不认同，那就会显得格格不入，这种情况，他们大多会选择离开。

二、企业新生代员工管理中存在的问题

新生代员工由于受其成长环境的特殊性的影响，与老一代员工有很大的差异性。在企业管理实践中，用传统的管理方式来管理新生代员工效果往往较差。当前企业在新生代员工管理中主要存在着以下问题：

1．企业忽视新生代员工的职业生涯规划

新生代员工最为重视的就是自我价值的实现。他们希望在工作中能够不断充实自己，增强自身的竞争力，从而实现自身价值。但是中国企业经常是因岗设人，很少会招聘来员工以后经过考察、分析，根据员工的自身条件、兴趣爱好去为之打造职业规划，甚至设立工作岗位。这对于自我意识不强的老一代员工完全可行，而对于对自身发展有着强烈要求的新生代员工来说，则会感到压抑甚至是反感。

2．企业忽视新生代员工的归属感和安全感

随着企业规模不断扩大，内部层级越来越多，企业内部沟通不畅、信息不对称，企业人际关系紧张，企业中竞争环境不公平、企业文化缺乏人性化管理等，这些都会造成员工对企业归属感和安全感的降低。在这样的环境下，倾向于终身职业观的老一代员工可能会继续固守本来的工作，而流动性强的新生代员工会跳槽则几乎是必然的结果。

3．企业强调控制性和命令性的传统管理模式不适合新生代员工

中国企业传统的管理模式强调控制性和命令性。这一点很容易引起新生代员工的逆反心理。许多的新生代员工是独生子女，在家里是真正的“核心人物”，在家里无论谁都是自己说了算。工作以后就需要一段时间来对这样的观念来进行转变。对于灵活性和自主性都比较高的新生代员工来说，严格管理、事事汇报、固定模式、强调组织规范、强调层级关系等，都会打击新生代员工工作的积极性。如果企业没有顾虑到新生代员工的心理特点，采取粗暴的命令式和控制性的管理方式，极易引起新生代员工的反感，不仅会打击他们的工作积极性，更会使他们离开工作岗位或是造成更严重的后果。富士康员工轻生跳楼的原因中，除了新生代员工性格比较脆弱、遭受打击后容易一蹶不振外，富士康的管理也难辞其咎。富士康采取“军事化”管理，管理过于苛责，粗暴对待员工的行为最终酿成了悲剧。

4．企业对新生代员工施加过大的工作压力

企业对于利润的迫切追求，使得企业力图通过各种制度把员工的工作甚至是生活都绑到企业不断向着目标前进的车轮上。在实现财富最大化的过程中新生代员工的生活甚至是生命都成了牺牲品。由国际权威调研机构 IRIS（International Research Institutes，国际研究协会）发起的一项调查显示，中国压力最大的人群是26－35岁的人，他们占据了中国工作和生活失衡人群的33%以上。与此同时，18－25岁的年轻女性中70%左右的人认为自己工作与生活失衡。可见，新生代员工的工作压力之大。“胡新宇之殇”使得华为的“床垫文化”引起全社会的诟病。在员工牺牲了个人生活的加班的忙碌中，企业以低下的工作效率支撑着低成本的竞争优势，这与其说企业艰苦创业的精神体现，不如说是中国企业落后管理理念的深刻揭露。

5．企业传统的薪酬战略不符合新生代员工的价值诉求

相较于老一代的员工，新生代员工更喜欢用金钱来衡量一个人的价值。但是很多企业仍旧采用传统的薪酬战略，更强调保障性和职位的持续晋升。但当今企业的组织结构已从原来的金字塔状职能型结构逐渐趋于扁平化，管理层次减少，传统薪酬策略强调保障性和职位的持续晋升的方法，对于垂直流动或晋升的机会十分有限的扁平化组织而言显然是不合适的。传统薪酬策略已经难以起到留住、激励新生代员工的作用。

三、新生代员工的管理策略

随着新生代员工队伍的不断扩大，传统的管理方式面临着冲击和挑战。被管理者的改变意味着管理的改变，管理者不能仅凭过去的经验来面对新生代员工，必须在管理思想和管理方法上与时俱进，针对新生代员工的特征来调整和改变管理策略。

1．引导新生代员工设计职业发展规划

如果企业能在充分了解新生代员工的个人想法和职业发展愿望的基础上，按照企业的发展目标引导新生代员工设计职业发展规划，则既有利于新生代员工充分发挥热情和潜能，又有利于企业对新生代员工的管理以及企业目标的实现。一方面，企业应为渴望实现自身价值的新生代员工提供更多的受教育与培训的机会。另一方面，企业可以通过角色互换、岗位轮换等方式促进工作的丰富化、多样化，为新生代员工提供不断提高自身技能的机会，让其随着企业的成长而成长。联想公司努力“为员工创造发展空间”，大力推行轮岗和竞聘制度，实现了企业和员工的双赢。

2．营造企业归属感和安全感

“以人为本”的管理理念和企业文化应成为现代企业管理的核心。营造企业归属感和安全感都要围绕着“以人为本”这一理念。首先，企业要真正了解新生代员工的需要，针对不同类型的员工特点，制定不同的管理策略。比如可以把推销、采购、社交、公关等工作岗位安排新生代员工去做，以满足新生代员工工作时间灵活、自由度比较大、少受约束以及对外沟通、展现自我等需求。其次，提倡员工参与企业管理，扩大知情权、下放决策权，使新生代员工尽快融入到企业的发展中来，使其能够体会主人翁的感觉，从而对企业产生归属感。第三，对新生代员工多一些包容和理解。从工作、生活上给予关怀、尊重和理解，注重人情味和感情投入，从而使其对企业产生归属感。第四，企业应注重双向沟通，在分配工作、培训前后，还是在绩效考核的过程中，都给予新生代员工及时的反馈，有利于营造企业安全感。

3．满足新生代员工的工作自主需求

新生代员工的自主性一般都很强，对工作有自己的一套认识。在这种情况下，一方面，企业应在不违背原则的前提下，尊重他们的选择和意愿，让他们做自己喜欢的工作。当然在喜欢和原则发生冲突的时候要以原则为核心。另一方面，应营造自主的企业文化氛围，建立宽松的沟通互动的制度、弹性的工作制度。比如，可适度地伸缩工作环境和办公地点，可以在企业明确规定一周或一天总的工作时间数的基础上由员工自己掌控上下班时间。这些措施都将在一定程度上满足新生代员工的工作自主需求，可以增加新生代员工的责任感和满足感，为其努力工作提供了不竭的动力。

4．帮助新生代员工实现工作与生活的平衡

企业一切管理都应以“员工的个体需求”为出发点，企业不能仅仅是强调命令性和控制性的威权式管理，管理手段不能只是简单的高薪、高压。第一，在招聘时，尽量实现人岗匹配。企业在录用新生代员工的时候，不仅要考察他的能力，还要看他的性格、家庭、兴趣爱好等是否与所招聘岗位相匹配。避免以后因能力不济、对岗位不感兴趣而产生压力等问题。第二，在新员工试用阶段，要给予一定的宽容和理解，允许其有一个适应过程，不要一进门就让其面临巨大的工作压力，让其有无所适从的感觉，这样会造成潜在的抵制情绪。第三，考虑到新生代员工的实际情况，提供员工援助计划。如提供父母假日、帮助解决照顾孩子等问题，使员工能够全身心投入工作。

5．完善激励性薪酬体系

刚刚踏入职场的新生代员工面临着经济压力，他们有着用金钱来证明自己能力的强烈愿望。因此，一个合理的与绩效挂钩的薪酬体系对于他们无疑具有很强的吸引力。一个合理的与绩效挂钩的薪酬体系不应是论资排辈，逐年涨工资，而应是提高绩效薪酬、能力薪酬的比重，同时可以采取一次性重奖、浮动津贴、企业年金等短期与长期相结合的薪酬激励形式。合理的薪酬体系能有效地提高新生代员工的积极性，激励其为组织目标的实现发挥最大潜能。

新生代员工成长于特定的背景和环境，具有鲜明的群体特征。他们引发了当代企业的管理矛盾，需要管理者改变传统的管理模式，在充分了解并利用新生代员工的特点的基础上，开发新生代员工积极的一面，规避消极的一面，实现人力资源的最佳配置，促使新生代员工发挥出最大的潜能。

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Management of the New Generation of Employees in Enterprises

FAN Bao－juan
（Tianjin Materials and Equipment Group Corporation， Tianjin 300041）

In recent years new generation of employees have been gradually into the workplace，and brought huge impact and challenge to the traditional enterprise management mode．How to understand and use the new generation characteristics of employees，to change the traditional management mode and alleviate the contradiction of management？ This paper exactly focuses on these effective problems．

new generation employee； occupation view； management； incentive

F270

A

1008-9055（2011）04-0047-03

2011－07－22

范宝娟 （1974—），女，汉族，天津市人，天津市物资集团总公司工程师，学士。研究方向：企业管理。

责任编辑：董跃进 王春艳