组织分配中的员工公平感差异研究——以H公司为例

● 严垚垚

组织分配中的员工公平感差异研究
——以H公司为例

● 严垚垚

本文以H公司为例，描述了H公司销售部分配过程中存在的问题，并从公平分配定律以及公平分配活动的评价标准两个方面揭示组织中员工分配公平感差异对组织分配活动的影响，最后给出解决员工公平分配抱怨的策略。

组织分配 分配公平 员工公平感

案例

H公司是一家大型外资企业在中国的分公司，刚进入中国市场时，产品销路不畅，公司不得不多次降价，以致大部分时间都处于亏损状态。近几年生产指标与利润都有大幅度提升，公司也开始着手增加员工的收益。今年，公司特意为销售部每月多拨发30万元，由该部门自行分配。

销售部现有员工66人，由销售领导小组、秘书办公室、实地销售队伍三个层次构成，其中实地销售队伍由市场经理、区域经理、销售代表组成，负责各地区的销售运作。随着近年H公司销售区域的扩大，销售部现有华东区、华中区、西北区、东北区四个销售小组。

王峰眠是销售部现任总经理，在他的带领下，销售部上下精诚团结，克服了一道又一道难关，取得骄人成绩。这次公司拨发30万也令他兴奋不已，随即拟定了以销售业绩为核心的奖金分配方案。

为了让新分配政策得到贯彻实施，王峰眠召集秘书办公室及各地区销售负责人开会，提出了自己的分配方案：“我们销售部向来是鼓励上进，争先创优，不搞平均主义，这次也不例外。我建议将这笔钱作为部门销售奖金，根据一线销售人员的销售业绩给予大额度的激励。到年底，销量第一的小组可以提取35%作为部门奖金，第二、第三名各提取25%与15%，排名最后的5%，领导层与办公室无法用销量衡量，均提取10%。大家看看还有什么意见。”

过了一会儿，秘书办公室的小余发言了：“我基本同意王总的方案，不对搞平均主义的想法对小组现在的发展来说是很重要的。有一个问题要补充一下，虽然小组之间消除了平均分配的弊端，但是各个小组内部的分配方式还没有确定下来，我认为小组内部根据负责人到员工这样的职位层级来分配，职位高的多分点。有句老话说的好，叫将熊熊一窝，没有好的领导哪来显赫的业绩嘛。”

副经理老陈也表达了自己的意见：“现在市场环境太复杂，名次可能每年都波动很大；另外，如果大家都干得好，硬要分个一二三来肯定会有人有意见，要是遇上第一第二之间差距不大，那意见就更大了；而且，公司也没规定是当奖金来发，依我看，不如把这笔钱按人头平摊到大伙儿的工资里去。”

负责西北区的李经理也提出了自己的想法：“王总，我对陈经理刚刚说的‘奖金’这个问题还是比较赞同的，公司这笔钱是给整个部门的，不全是表彰先进，如果以工作报酬来讲，我们西北区的销售人员最吃亏，从沿海外派过去，比坐在家里的人不知要辛苦多少，但是驻外补贴却多不了多少。是不是先考虑下用这笔钱给我们增加津贴？”

听着大家七嘴八舌的议论，王峰眠反倒有点不知所措，没想到自己的方案有这么多漏洞，不过他自信按照业绩来衡量的大方向不会错。当着大家的面，他拍板确定了最终的分配方案：“‘多劳多得、贡献为主’的原则还要摆在第一位，分配方案保持不变。当然，李经理所说的津贴问题确实存在，我们以后在其他方面加以弥补。这件事就这么定了，请各部门尽快将会议精神传达下去，散会！”

虽然一些成员仍心存疑虑，但面对王经理斩钉截铁的态度，大家也只能怏怏而去。

新分配方案实行的头一个月风平浪静，但随后两个月，噩耗接连传来，先是西北区的销售人员写联名信要求调到其他大区任职；接着东北区的三名销售骨干一起辞职；紧接着秘书办公室一位新员工递交了辞呈；最后还冒出了华东区一个销售人员将客户资料卖给竞争对手的丑闻。一时间，各小组负责人纷纷告急。这种态势让王峰眠始料不及，为此，他亲自前往各部门、各地区了解情况。

西北区带头写联名信的销售人员说出了自己的理由：“我们负责的市场本来消费能力就不高，产品销量自然不如他们华东区的人，不是我们不努力，而是我们一开始就输在起点上了，要是让我们有他们那样的市场环境，我们做出来的成绩肯定比他们好！”

辞职的三位销售骨干是从华东被派往东北开拓市场的老成员，他们说：“论销售业绩，我们承认不如其他人，但要论工作投入，我们的努力绝对要比其他人多，凭什么就让华东区的人多拿钱；而且当秘书的怎么干都有10%的奖金，还只有那么几个人分，我算了下，除非我们年年拿到第一或第二名，要不然，这一年算白忙活了，哪有这样的道理！”

新来的秘书辞职却另有一番苦衷：“我们秘书办公室不比他们在外面跑市场的轻松，整个信息系统的运作都压在我们身上，但是不管我们怎么累死累活的，每年也就那么多奖金，根本就不能体现我们的付出，我觉得还是找一个能体现我价值的公司来得现实些。”

至于敢向竞争对手出售客户资料的华东区销售人员，王峰眠了解到，华东区人员奖金的分配方式是由负责人按业绩私下发放。华东区作为公司重要客户的集中地，销售人员都同时联系着许多大客户，那些不能比较分配结果的销售人员只能互相比较手中的客户资源，总有人觉得自己分配的少了。甚至有员工说：“反正干得再好也是领导拿得多，老子干差点，就是不让他们拿第一！”

更令王峰眠揪心的是，从各大区经理所反映的情况来看，没有参与讨论的基层成员已经在抱怨他独断专行，还埋怨这么重大的事情事先竟然没有得到通知，更有人怀疑王经理另有自己的小算盘。

这到底是怎么了？难道按照贡献来分的方法错了，还是回到按人头分、按职位分的路子上去？王峰眠陷入了沉思。

一、H公司分配问题及其影响

从H公司的案例中不难看出，由于分配不公平而导致的员工满意度降低、人员流失、工作效率下降等已经成为H公司销售部的最大困扰。本文将首先对H公司销售部分配中所表现出的分配不公现象及消极影响进行探讨。

（一）分配问题表现

从案例可以看出，H公司销售部的分配问题是因为分配不公而导致“蛋糕”无法做大，具体表现在五个方面：

第一，对分配来源的定性存在分歧。总经理王峰眠主张“贡献优先”的原则，将30万元全部作为奖金；西北区的李经理要求作为津贴加以发放；老陈则建议摊为岗位基本工资。

第二，薪酬分配方式引起质疑。秘书办公室人员每月抽取10%的定额报酬，一部分员工认为秘书人员“干与不干”一个样，而秘书办公室员工认为无法体现自己的价值。内部人际关系恶化，导致工作无法开展。

第三，因工作环境问题而导致的分配不公与分配抱怨。西北区员工对于自己所在地域上的先天不足有着极大的不满，由于外部环境缺陷而导致绩效低下，使其无法在经济蛋糕中分到合理的一块。

第四，因工作产出不同而导致的分配失衡。东北区员工相当重视工作努力程度与所得之间的比较。由于主要从事市场开拓工作，在以销售业绩衡量情况下，付出同样努力而无法得到同样报酬，为此，三名骨干人员以辞职作为自己表达不满的手段，使公司在东北区的市场开拓陷入困境。

第五，由于分配过程不透明而导致激励失效。无论是出卖客户信息丑闻，还是有些员工在工作中故意偷懒，都是对经济分配过程不满的反应，分配过程中管理者与员工之间的信息不对称让员工对分配结果产生了质疑。本该起到正面激励的奖金分配反而成为了影响员工工作积极性的消极因素。

对上述表现出来的问题进行归纳可以发现，H公司销售部的分配问题实际集中于两个方面：一方面是关于分配依据公平性的分歧，主要表现在问题一、二上；另一方面是实施分配过程中的不公平，在问题三、四、五中得到了体现。

（二）分配依据划分及不公平表现

所谓分配依据的公平即应该按照什么来分才算公平。由于个体的公平感受具有明显的差异和偏好，因此在分配依据上会产生不同的公平性判定和诉求。案例中H公司所表现出来的分配依据共有四种：首先是按个人的贡献大小来分，称之为公平分配的贡献律，这也是总经理王峰眠所坚持的分配依据；其次是按照人数平均分配，即公平分配的平均律，老陈提出的“按人头平摊到工资里”就是这种分配依据的体现；第三是按需分配，也就是公平分配的需要律，即将蛋糕中的大块给予最需要的人或部门，李经理所在的西北区条件最为艰苦，在分配上倾向于得到最多；最后是按照职位等级分配，我们称为公平分配的等级律，是秘书所提到的。

分配依据或四种分配定律是经济分配的起点，人们的分配公平观差异、组织的经济分配活动等都可以用之找寻内在公平性运行规律和思想逻辑。

无论是从心理学的角度探讨员工对于不同公平分配定律的偏好还是从管理学角度分析公平分配的依据与原则，我们都可以发现，一方面个体的公平感受强烈的受到其对于不同公平分配定律的偏好；另一方面，这种偏好不是一成不变的，随着环境和心理认知的变化，个体所认同的公平分配定律也可能发生转变。因此，既不能将某个个体的公平认知强加到其他个体身上，也不能以静态的眼光来看待个体的公平诉求。而在H公司分配的过程中，所有人都是从自身对公平分配定律偏好的角度来提出分配方案，忽视了他人的公平分配诉求。

（三）分配过程分类及不公平表现

所谓分配过程的公平是指在具体实施分配的过程中应该遵照什么样的规则才算公平。案例中所表现出来的分配过程的不公平体现在以下五个方面：

第一是起点不公平，即人与人之间在开始工作或竞争时的起始条件（如掌握的资源、工具、信息等条件）不平等。华东区有着良好的市场环境，而西北区的区位条件先天不足，在竞争的起跑线上西北区就先输一成。

第二是机会不公平，即没有为人们提供均等的参与权利与竞争机会。东北区的骨干人员虽有过人的销售技能和丰富的销售经验，但公司并没有提供让其发挥技能的机会，类似的还有秘书办公室，没有提供取得更加丰厚报酬的工作机会。

第三是信息不公平，即在分配程序执行过程或分配过程中信息的传递和解释不足。华东区销售人员的抱怨就是因为分配过程不透明导致的。

第四是程序不公平。即人们在工作或竞争过程中没有遵守同一套游戏规则，施行同样的约束和标准。东北区老成员认为开拓市场付出的努力程度要大得多，但是这种努力程度如何衡量，衡量出来后如何在分配过程中得到体现，H公司都没有相应的规定和制度保障。

第五是人际不公平，即在分配过程中上司没有礼貌对待下属、没有考虑到对方的尊严和意见。案例中，王经理在没有征询员工意见的情况下自己制定分配方案，在讨论过程中又采取强硬态度，没有让员工感觉到对他们的尊重而引起了不满程度的加深，乃至出现怀疑经理动机的现象。

从H公司的分配问题分析可以看出，分配公平与否不仅会影响人们的切身利益，而且会影响人际关系乃至组织竞争力。对于H公司销售部来说，分配问题已经不再是个别的公平抱怨，而是上升到了整个部门的高度，降低了大多数员工的满意度，破坏了部门内部的人际和谐，员工工作效率低下，甚至造成了员工离职。

二、分配公平失衡的原因分析

通过对案例中所表现出来的问题进行分析，我们了解到分配依据上的分歧以及分配过程中的抱怨是H公司销售部分配失衡的两大主题。

（一）过于强调公平分配的贡献律

公平分配定律包括贡献律、平均律、需要律与等级律（马新建，2008）。不同的个体对公平分配定律具有不同的偏好和感知，这就要求我们不能仅使用单一的公平分配定律。案例中，销售部总经理主张将所有资金按照贡献律加以分配，虽然贡献律强调了“多劳多得”、“按绩效分配”的原则，使那些对工作和组织绩效贡献大、工作出色者的个人收益更多，却忽视了其他分配定律的补充，直接后果是员工收入差距持续扩大，超过一定限度后，员工不满意程度攀升，人际关系紧张，利益矛盾激化。

（二）长期晋升通道与公平分配等级律的冲突

从员工职业发展通道来看，H公司普通销售人员的晋升是一个较为漫长的过程，不仅需要员工能够在每年的绩效考评中得到优良的成绩，还需要达到最低的工作年限和资历。虽然员工得到晋升后薪酬水平将得到大幅度的提升，然而，晋升过程中员工的激励问题H公司并没有处理好。正如H公司有些员工叫嚷的 “干得再好都是领导拿得多”，显然，H公司在员工晋升问题和公平分配等级律的使用上犯了错误。等级律虽然有助于巩固现有的等级地位体系，有助于保持组织稳定，但等级律强调不管个人对劳动成果、财富创造过程和组织绩效贡献大小、工作好坏，只要个体所获报酬与其社会或组织地位等级相对应，就能算作分配公平，这对财富的创造者和劳动者是一种不公平。

（三）缺少合理的绩效评价体系与分配体系

H公司销售业绩的评价标准仅仅是以销售的产品数量来衡量的，忽视了不同岗位之间职责与目标的差别，从而导致机会不公平。缺少合理的绩效评价体系还导致了起点不公平，其表现是绩效评价中没有考虑影响绩效的外部环境因素，仅从最终结果出发，忽视了员工的绩效行为过程。分配体系不健全也是造成分配问题的原因之一，H公司的分配仅仅是由经理做了一个关于分配方式的简单决定，然后交由各部门去执行，各部门在执行过程中，负责人又根据自己的意愿决定部门内部的分配方式，没有一个制度化的分配体系，其结果是分配过程中的信息公平和程序公平无法保证。员工失去了参考和比较的标准，无法获知自己所得与所付出之间的联系，产生心理失衡，一旦员工秉持的是“悲观准则”，就会认为自己的努力程度要大于所得的报酬，产生不满并减少工作产出以平衡这种心理落差。案例中，员工对于王经理独自作出分配决策的方式表达了不满，也反映了部门成员对于分配活动过程中信息公平的偏好和重视。

三、员工分配公平抱怨的解决策略

面对“人人心中有杆秤，各有各的准星”的企业公平分配挑战，管理者应当如何进行公平分配政策方针抉择？H公司虽然是个案，但却反映了大多数公司在分配问题上面临困难这个不争的事实。下面本文从四个方面来给出对H公司公平分配问题的解决策略。

（一）合理运用公平分配定律，选择正确公平分配策略

影响公平分配定律运用的包括分配资金的性质及分配目的。首先，在本案例中，30万元是由总公司拨发给销售部门的预算，并未明确指明资金性质，因而在分配依据设计上，应尽可能考虑公平分配定律的组合。在资金发放形式上，应包括绩效奖金、福利等多种方式。

其次公平分配政策应当在统筹兼顾企业经济分配的激励、保障、成本、补偿、信号传递等功能的前提下，根据组织环境、资源情况、组织文化、分配目标、人员特点等，确定以何种公平分配律为主来设计和实施经济分配。H公司刚在中国市场站稳脚跟，亟需在销售渠道上进一步实现突破。据此，销售部的分配应以贡献律为主导，强化竞争，提高员工工作绩效，从而促进部门乃至组织目标的实现。

最后，综合其他分配定律，不同部门在分配律比例设计上应有所区别：华东区是销售部核心，应突出贡献律；西北区市场环境较差，人员工作条件不佳，应重视需要律，增加津贴、福利等在员工奖酬中的比例；东北区人员主攻市场开拓，所承担的风险较大，应以平均律为基础，增加基本工资比例，稳定军心。如果这样处理，可以使得不同部门和地区间员工有所区别，满意度得以提升。

（二）加强收入横向流动，建立合理薪酬管理体系

从企业内部来讲，员工对薪酬差别的关心程度高于自身的薪酬水平，同时，从事同类岗位的员工贡献可能不尽相同，能力也可能大相径庭。因此，应综合公平分配的等级律与贡献律，从垂直、横向两方面打通晋升通道，使得员工有可能在很长一段时间内，虽在同一个岗位，但因为个人能力的提高或者个人业绩的提升等原因，收入得到显著提高，即收入的横向流动。员工不再单纯的追求岗位的改变，也不再将岗位级别的提升作为改善收入的惟一途径，从而对员工的工作绩效进行更好、更公平的体现。

为了突出员工业绩，还需要建立基于个人实际贡献的薪酬管理体系，消除机会不公平。傅志明（2006）认为应当从职工为企业所做实际贡献的角度来看待工资，根据不同岗位工作性质的差别，分别确定基本收入和绩效收入所占比例，形成基本工资论岗位、个人收人论绩效、工资分配多形式的收入分配体系。以H公司秘书办公室为例，其问题在于没有将员工个人贡献与收入相挂钩，导致秘书们“干与不干”一个样。根据傅志明的岗位综合贡献分配模式，考察业绩可以采取部门整体绩效水平以及定额消耗两种方式。这样既将秘书办公室放在部门整体绩效工作中进行考察，同时也可以很好地衡量其非劳动贡献的大小。

（三）制定合理的绩效考评标准

制定合理的考评标准，保证起点公平。H公司采用笼统的“销售量”来作为决定分配的唯一标准显然有失偏颇，应当首先在考察各岗位责任的基础上确定不同的考核标准，如东北区应重点考察市场开拓程度指标，包括市场占有率，销售网点个数；西北区可以考察销量的增长率水平；华东区可以将客户满意度是否达到计划水平作为主要考核指标。总之，对员工的工作内容与工作环境应进行重新审视，选择相对应的评价标准，保证员工投入与所得的一致性，才能使所确定的分配政策支持组织的工作流程，对所有员工公平，并有利于促使本组织员工行为与组织目标相符合。

（四）加强分配过程的透明度与公开性

程序公平与信息公平要求组织在分配过程中必须加强透明度与公开性。对于H公司销售部来讲，应当建立一套工作过程的监督与评价机制，对销售人员工作行为以及相应的后果进行记录，既使得不同地区销售人员不同的利益诉求得以囊括，又给只重数量不重质量的人设置了投机障碍，保证程序公平。

另外，H公司销售部可以专门为基层员工设立利益表达的“绿色通道”，使基层员工的意见可以无阻碍的上传到其上层管理者处；对于合理意见，管理者应予以公开，对于不合理的，也应进行回复并加以解释，从而保证信息公平。

1．马新建：《公平分配与企业和谐三问》，载 《企业管理》，2007年第7期。

2．马新建：《薪酬管理与公平分配》，北京师范大学出版社，2008年版。

3．李爽：《起点公平和机会公平是实现公平分配的前提和基础》，载《中国金融》，2007年第16期。

4．傅志明：《企业岗位综合贡献分配模式探索》，载《中国人力资源开发》，2006年第11期。

东南大学）

■责编 韩树杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com