以文化融合推动企业战略重组的实践与思考

王明安

（中国平煤神马集团党委组织部，河南省平顶山市，467000）

以文化融合推动企业战略重组的实践与思考

王明安

（中国平煤神马集团党委组织部，河南省平顶山市，467000）

在介绍平煤集团与神马集团联合重组背景的基础上，分析了文化融合在推动战略重组中的作用。认为开放包容是文化融合的根本点，领导合力是文化融合的关键点，人文关怀是文化融合的基准点，平稳适度是文化融合的着力点。

实践 文化融合 企业战略重组

在市场竞争日益激烈的背景下，强强联合、战略重组成为企业做大做强的必然选择。在这一过程中，有效解决文化冲突，尽快实现文化融合，已经成为决定企业战略重组成功与否的关键。中国平煤神马集团创立于2008年12月，由原平煤集团和原神马集团两个中国500强企业联合重组而成。自创立以来，该集团坚持以文化融合促战略重组，在最短时间内实现了人事管理、战略规划、财务管理、资源配置、市场布局和技术研发的“六统一”，发挥了“1＋1＞2”的倍增效应，被国务院发展研究中心列为全国企业重组融合的成功范例。

1 平煤集团与神马集团联合重组的背景

原平煤集团是新中国自行勘探、设计、开发、建设的第一个特大型煤炭基地和当时河南省最大的煤炭企业，2008年营业收入突破600亿元，位居中国500强企业第139位，是一家跨区域、跨行业、跨所有制、跨国经营，煤、盐、电、焦、化、建六位一体综合发展的大型企业集团。

原神马集团是我国改革开放后第一批成套引进国外先进技术和装备的企业之一，拥有以尼龙66盐、帘子布（工业丝）、氯碱化工、工程塑料为四大支柱的产业体系，2008年营业收入近百亿元，位居中国500强企业第459位，是中国第一、世界前三位的尼龙化工生产基地。

原平煤集团和原神马集团都是河南省管企业，同处一市，资源相连，产业相关，人员往来密切，关系源远流长，并且具有人才、技术、文化等互补优势。两者联合重组，有利于资源整合，产业联接，提升核心竞争力；有利于形成合理规模，巩固和提高企业在产业发展中的地位和作用；有利于资金融通，增强抵御市场风险的能力。基于此，河南省委、省政府在广泛调研论证、深入分析研究的基础上，决定整合原平煤集团和神马集团，创建中国平煤神马能源化工集团有限责任公司。这既是顺应国内外产业发展趋势、加快转变经济发展方式的英明决策，也是培育“航母型”企业集团、应对当时经济形势的重大举措，对企业长远发展，打造河南强大战略产业支撑体系，具有十分重要的意义。

2 以文化融合推动战略重组的实践

2.1 尊重历史，求同存异，统一思想

重组融合是涉及企业方方面面的深刻变革。要想搞得好，首先要有一个正确的指导思想，这也是文化致胜的体现。原平煤集团和原神马集团过去都是行业领军企业，各有优势，各有所长。重组中，中国平煤神马集团坚持充分尊重历史、团结一致向前看的指导思想，无论是战略规划、产业布局，还是项目建设、干部选拔，一切从大局出发，真正做到了公平公正，使两个企业原有的优势不仅得到了巩固，而且迅速集成和放大，形成了目标一致、步调统一、心无旁骛、专注发展的强大合力。集团成立后，领导班子成员深入分析了企业现状和存在的问题，共同研究出了战危机、促融合的三大举措。重点是利用原平煤集团的实力和信誉，协调金融机构通过临时授信、贷款置换等方式，解决原神马集团的资金问题，并在重组当月重新启动因资金不足停建的双30万t／a氯碱项目。这些都充分彰显了重组带来的好处，树立了企业形象，显著增强了企业的向心力和凝聚力。

2.2 明确目标，整合产业，提振信心

联合重组的新企业，如果没有统一的、明确的企业目标，甚至保持重组前彼此独立的目标，势必导致重组后的企业人心涣散、各自为政，难以发挥整合优势，达不到增强企业竞争力的目的。中国平煤神马集团重组后，立即着手研究制定新集团的战略方向、战略目标和战略措施，引领企业快速发展。在充分分析企业现状和优势的基础上，提出“重组当年冲百强，一至两年超千亿，三至五年跻身世界500强”的奋斗目标，确定了“建设具有国际竞争力的新型能源化工集团”的战略定位。围绕这一发展目标，根据产业的上下游关系，打破原有板块格局，重新规划产业布局，确立了煤炭采选、尼龙化工、煤焦化工、煤盐化工等核心产业和高新技术、现代物流等辅助产业协同发展的产业新体系，着力建设“原煤－焦炭－焦炉气（氢）－尼龙66盐－工业丝－帘子布”全球最完整的煤基尼龙化工产业链。在这条产业链上，焦炉气（氢）是卡脖子的关键环节。为弥补这一短板，集团启动了焦炉煤气制氢、20万t／a尼龙66盐等配套项目，把原来两大集团的核心产业有机融为一体，构建起了中国平煤神马集团具有最大关联度、最好成长性、最强竞争力的战略支撑产业。重组当年，企业成功跻身全国企业百强，2010年营业收入突破千亿大关。这些成就有效地将全集团干部职工的期盼、信心和力量，融合到新集团的发展战略和宏伟蓝图上，极大地提振了职工的信心。

2.3 整合文化，深度沟通，情感合一

理念层面、情感层面的“软融合”比产业层面、组织层面的“硬融合”更重要，也更难。中国平煤神马集团按照“继承、巩固、创新、提高”的原则，充分考虑原平煤、神马集团的历史传统、行业特点和文化背景，在梳理、总结、挖掘、提炼的基础上，有效整合双方的文化资源，构建起了由共同愿景、战略管理、学习创新、OPM精细化管理、安全保障5大体系、15项要素、25个主要支撑点组成的学习型企业文化新体系，实现了企业文化的平稳对接、深度融合和循环提升。同时，在较短时间内统一了企业标识，规范了企业简称，更换了企业报名称，加快从文化认知到文化认同。对企业发展历程中积累的宝贵经验进行系统总结，整合提炼出必须长期坚持的基本经验，得到了广大干部职工的广泛认同。举办参观座谈、摄影采风、文艺汇演、体育比赛等一系列文化交流活动，促进了原平煤、原神马两家企业职工思想的融汇、重塑和统一。比如，原神马的同志在参观完煤矿后说：“原以为煤矿脏、乱、差，没想到煤矿企业的文明建设搞得这样好！”原平煤的同志参观完帘子布公司、尼龙化工公司后赞叹：“现代化企业就是不一样！”目前，集团上下已经形成了共同的价值观和文化理念，为打造具有国际竞争力的新型能源化工集团提供了有力的精神支撑。

2.4 统一管理，健全制度，强化保障

管理融合是文化融合的重点，只有企业的管理融合了，重组企业才会政令统一，步调一致，成为真正意义上的“一个企业”。中国平煤神马集团创立后，首先建立了规范的法人治理结构，创立6天后领导班子开始集中办公，100天内总部机关、直属机构、特设机构、群团组织全部组建到位。在推进统一管理中，该集团率先对机关职能部门人员进行整合，按照职能定位，界定了各部门的管理范围、幅度和业务管控流程，初步构建起集团—产业群—经营单位三级管理架构，形成了实质融合、有效管控、协调高效的运行机制。同时，进一步完善管理制度，建立健全统一的管理体系。在财务资金管理方面，出台了《货币资金管理办法》，实行银行账户集中管理；建立统一的财务核算体系，有效保证了财务管理的统一。在经营管理方面，出台了《企业经营者业绩考核与年薪制管理暂行办法》，完善了统一的经营业绩考核体系。在计划管理方面，集团统一下达年度计划和专项资金计划，并统一实施考核。在人力资源管理方面，出台了《劳动定额管理办法》，统一内部人力资源规划和管理。在安全管理方面，出台了《严格安全事故责任追究的若干意见》等一系列制度。各项管理制度的建立和规范运行，保证了整个集团集中统一管理的实现。

2.5 以人为本，改善民生，激发合力

物质文化是企业文化的基础。搞好文化融合，很重要的一条原则就是要坚持以人为本，做到发展依靠职工，发展为了职工，发展成果由职工共享。在重组中，中国平煤神马集团始终坚持“企业发展、职工富裕”的核心理念，把改善民生作为一件大事来抓，不断提高职工的幸福指数，提升职工作为平煤神马人的自豪感。在机关职能部门重组时，按照“人随职责走，职级不降低，人人有岗位”的原则，对全部人员妥善安置，保障了职工的利益，打消了部分职工的顾虑，确保了队伍的整体稳定。在2009年应对金融危机的困难时期，不但做到了不减薪，而且在岗职工人均收入同比增加6.7%，还实施了企业年金制度；不但做到了不裁员，还为2516名职工子女公平地提供了就业岗位。新开工建设职工住房43万m2，所有棚户区改造工程新建住房全部建成，1.6万户职工喜迁新居。强化困难职工帮扶工作，当年累计发放各类慰问救济金、困难救助金、助学金2515万元。筹措资金近6000万元，解决了原神马拖欠养老保险金、住房公积金等问题，分流安排职工300余人，得到职工广泛拥护，促进了企业和谐稳定。

3 几点体会

3.1 开放包容是文化融合的根本点

优秀的企业文化应当是具有开放、包容、学习、提升等特质的文化。企业重组中，不同文化的碰撞不可避免。如何通过寻找超越文化冲突的目标、方法和途径，实现企业文化的融汇吸收和整合创新，是每个重组企业必须高度重视的问题。中国平煤神马集团在创立之初，就深入研究、分析重组企业的文化特点，从微观角度看差异，从宏观角度找共性，通过多种方式引导企业文化在融合中有所扬弃，在融合中优化提升，最终实现了兼容并包，集成优势，创新发展。

3.2 领导合力是文化融合的关键点

企业领导既是企业的管理者，也是企业文化整合的主要推动者和带头实践者。要实现重组企业的文化融合，首先要解决好领导集体的文化融合问题。中国平煤神马集团创立以来，领导班子成员立足大局，着眼长远，思想上一致，行动上统一，特别是对彼此文化尊重理解、主动融入，发挥了很好的榜样和表率作用，在最大程度上提高了组织效能，提升了企业的凝聚力。

3.3 人文关怀是文化融合的基准点

职工是企业文化的承载者与实践者。要使职工心齐劲足，除了用制度约束，还必须信任职工，关爱职工，关注职工的发展，让他们从工作中得到满足感、成就感，从而以积极的心态拥护改革、参与改革、推动改革。中国平煤神马集团在重组过程中，主动承担改革成本，妥善安排每一位员工，提高他们的待遇，改善他们的生产、生活条件，以人本投入安定了人心，塑造了形象，增强了重组企业职工对集团的认同感、归属感。

3.4 平稳适度是文化融合的着力点

每个企业都有自己内在的制度、管理方式及企业文化，要实现深度融合必然要有一个磨合期。这就要求我们必须坚持平稳适度原则，既不能一蹴而就，也不能一劳永逸；既不能漠然处之，也不能操之过急，做到相互适应、平稳过渡。平煤神马集团组建之时，要求领导班子、职能部门按照“先到位后理顺、先运转后完善”的原则，平稳较快地进入状态，同时把新进人员当作自己的兄弟姐妹来对待，设法帮助他们更好地适应新环境、度过磨合期，从而使新进人员能尽快到达新岗位、找准新定位、熟悉新业务，保证了整个过程没有出现任何不稳定的问题，实现了平稳过渡。

Practice and deliberations on the company strategic regrouping with the promotion of culture integration

Wang Ming＇an

（Organization Department of China Pingmei Shenma Group，Pingdingshan，Henan 467000，China）

On the basis of introducing the background of the regrouping of Pingmei Group and Shenma Group，the paper analyzes the function of culture integration in promoting the strategic regrouping.The author holds that open and inclusive attitude is the basis of culture integration，joint force of the leadership is the key factor，human care is the benchmark，and stable and smooth growth is the focus.

practice，culture integration，strategic regrouping

TD－9

B

王明安（1960－），男，河南省平顶山市人，硕士，高级经济师，高级政工师，现任中国平煤神马集团党委组织部部长，长期从事国企党建、思想政治、企业文化、经济管理等工作。

（责任编辑 张大鹏）