医院精细化管理的实践

■ 应争先

医院精细化管理的实践

■ 应争先①

医院 精细化管理

东阳市人民医院在坚持以人为本，以病人为中心，以健康需求为导向的服务理念的同时，转变管理理念，创新管理模式，改变粗放经营、粗放管理的医院运行状况，通过采取建立现代化、标准化的组织体系，确立量化、细化的岗位工作指标；建立规范、科学的质量标准，构建精细化管理的质量体系；优化、细化医疗服务流程，构建优质服务体系；实施以精细化考核评价结果为依据的岗位绩效工资制；改变粗放型经营模式，建立精细化的经济评价体系等措施，积极推进医院各个领域的精细化管理。

① 东阳市人民医院，322100 浙江省东阳市吴宁西路60号

Author’s address：Dongyang People’s Hospital, No.60, West Wuning Road, Dongyang, 322100, Zhejiang Province, PRC

提高医疗质量，提供优质服务，是医院管理的永恒主题，是提升医院在市场中的竞争力，促进医院可持续发展的重要保证。这些年来，随着社会经济的发展，人们生活水平和知识水平的提高，群众的健康观念发生了很大变化，健康需求日益增长，对医疗质量和服务品质的期望也越来越高。在这样的新形势下，东阳市人民医院在引领广大医务人员树立以人为本，以病人为中心，以健康需求为导向的医疗服务理念的同时，围绕医改提出的安全、有效、方便、价廉的质量目标[1]，积极推进医院的精细化管理，提高了医院的管理效率和效益，提高了医疗服务质量及群众的满意度，促进了医院的自身发展，取得了社会、医院双赢的积极效果。

1 对精细化管理的认识

精细化管理是以精细操作、精细管理为基本特征的管理模式，体现组织精益求精、一丝不苟的管理理念，认真做事，追求最好的工作态度。精细化管理的核心在于实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，使组织内各管理单元从过去的粗放型管理向集约化管理转变，从传统的经验型管理向科学化管理转变。同时通过各管理单元精确、高效、协调和持续运行，达到以最小的资源投入，创造出更多价值的目的，为客户提供优质的产品和满意的服务。

2 推进精细化管理是建设现代化医院的必然要求

改革开放以来，公立医院的数量和规模有了很大的发展，服务能力显著提升，在满足群众医疗需求，保障人民健康，提高卫生科技水平和疾病防治能力等方面发挥着十分重要的主导地位作用。现在有许多三级医院正在朝着创建现代化医院在努力，但由于受到以前计划经济的影响，大多公立医院粗放型经营方式和粗放型管理模式尚未根本改变，经营能力和管理水平还比较低。在医院的运行中，因为缺乏科学的决策，严格的规范以及有效的内部核算和控制机制，普遍存在高投入低产出，高配置低效率的问题，医院运行绩效不理想，制约了医院的自身发展和医院现代化目标的实现。

现代化医院包含了服务观念现代化、设施装备现代化、医疗队伍现代化、医疗技术现代化、医院管理现代化诸多方面的要求，其中医院管理的标准化、规范化、科学化对实现基本现代化医院具有决定性的作用[2]。但医院管理的标准化、规范化和科学化，只有通过精细化的管理，将各项指标进一步细化、量化、分解和落实，才能保证医院战略措施在各个环节的有效贯彻并发挥作用，推进医院的科学发展。因此，精细化管理是医院提高经营管理水平和经营绩效的重要方法和途径，是创建现代化医院的必然要求。

3 精细化管理在医院实践中的应用

为了创新医院管理，进一步提升医疗服务水平，提高医院的运行效率和经营效益，我们充分利用医院在改革中凸显的体制、机制、管理、技术和文化的优势，在开展医院常规管理的基础上，积极探索和推进医院的精细化管理。

3.1 建立现代化、标准化的组织体系，确立量化、细化的岗位工作指标

1993年，我院建立了由董事会、监事会、院长三级组成的法人治理结构，实行董事会领导下的院长负责制，院长有了经营管理自主权。2004年以院长为首的医院管理层，为强化日常管理和监督，根据三级医院机构设置标准，结合医院的实际，坚持精简、效能的原则，充实调整了院科两级组织机构，并按照规范化、标准化的要求，对各系列的岗位进行了优化组合和重新设置。在病区健全和完善科主任负责制的实践中，推行临床医生、护士分组管理，一个40张床位的病区，一般分为两个诊疗组、两个护理组，每组分别设正副组长各1名，在每个诊疗组设住院医生1名，每个护理组设护士3名，一个病区医生和护士的总数分别为7人和11人左右。根据上述岗位设置，对不同层级的岗位职责逐一细化，将科主任、诊疗组长、护士长以及其他人员分别规定了15～20项不等的岗位职责，并对每项岗位职责确定了可量化的考核指标。通过管理组织的优化、岗位职责的细化和考核标准的量化，使每个人对自己所承担的岗位职责以及所完成的工作业绩，都能看得见、摸得着，激发了大家的积极性，提高了工作效率和服务水平。

3.2 建立规范、科学的质量标准，构建精细化管理的质量体系

近几年，为了使医疗服务质量达到更优、更高的标准，更好地满足人民群众对医院服务的需求，我们在全面质量管理的基础上，构建精细化质量管理体系。

3.2.1 建立层次清楚、责任明确、运行有序、监管有力的院、科、个人三级精细化质量管理网络。医院建立了质量管理委员会，下设专门的质量管理控制办公室，有专职的质量监控人员。科室建立了质量管理小组，有兼职的质量管理员和观察员。院科两级质量管理组织分别负责院科医疗质量的检查、监控和督导。

3.2.2 进一步加强医疗服务质量的标准化建设。对基础质量、环节质量和终末质量的标准加以细化、量化和分解，做到事事有人管，人人有责任，层层抓落实。并将医院的14项核心制度以及对工作量、工作效率、医疗费用、责任心、患者满意度等作为监管和评价的重点指标。

3.2.3 健全和完善医疗服务质量的持续改进机制。在推进精细化管理中，始终将持续改进作为提高医疗服务质量的重中之重来抓。医院成立了医疗服务质量持续改进领导小组，积极引进PDCA、TPS、QCC以及Mini-CEX等先进的管理理念、管理工具和技术，邀请了新加坡、台湾等有关专家进行专门的培训。先后出台了出院患者月讨论制度、医疗服务缺陷直报制度、单病种质量管理和临床路径实施办法、临床技术准入制度、外科医生师承制、护士执业晋级制度、不良事件报告制度、医疗质量分析和医疗缺陷整改通报会制度、医疗缺陷责任追究谈话制度等一系列有助于落实精细化管理的规章制度。医院在完成8个科室TPS试点工作基础上，通过培训，院科二级管理人员运用TPS核心理念和核心改善工具，推进了科室医疗服务流程的再造，提高了工作效率和医疗服务质量。24个科室开展了41个病种的临床路径管理，其中，下肢静脉曲张、腹股沟斜疝、子宫肌瘤、卵巢肿瘤腹腔镜手术被列入卫生部确定的临床路径试点。建立了26个品管圈，23个圈的改善主题已经结题，并举行了成果分享会，推动了全院品管圈活动的普遍开展，营造了全员参与、持续改进、提升品质的浓厚氛围。科主任和带教老师运用Mini-CEX临床教育模式，改进并加强了住院医师、医学生临床教学的评估，增进了师生之间的交流与沟通，提高了医学临床教育的成效。随着以精细化管理为核心的持续改进机制的不断完善和执行力度的加大，医院的医疗服务质量的整体水平上了一个新台阶。

3.3 优化、细化医疗服务流程，构建优质服务体系

医院确立为民办院的宗旨，坚持以人为本，以病人为中心的服务理念，通过优化、细化医疗服务流程，构建优质服务体系，提高群众对医疗服务的满意度。2006年，医院与新加坡国际管理学院合作开展医院管理培训项目，对医院各层级的管理人员和全体员工分别进行了优质服务培训，开始实施优质服务体系建设工程，对原有的工作流程和规章制度进行了梳理，按照规范化、标准化的要求，明确流程中每个岗位的工作范围、职责，提出质量要求和考核指标，实现医院运行的精细化。医院根据医疗、护理、医技、后勤四大块不同的工作要求，编撰了服务剧本，出台了59项以人为本，以病人为中心的服务行为规范，并采用多种形式，设计多种载体，构建医院的优秀服务文化，激发员工实践优质服务的主动性和积极性[3]。为改善门诊医疗服务品质，设立了门诊运行总监，专门负责门诊运行流程改进和门诊医疗服务品质的监管。按照医疗服务规范化和标准化的要求，进一步完善科室的规章制度，并以建章立制为抓手，改善服务流程，明确责任分工，强化考评监管，加大科室精细化管理力度，提升医疗服务品质。以医院信息化，数字化技术为支撑，通过HIS、LIS、PACS、CIS的无缝连接和资源共享，推动了服务流程的整合和再造，提升了规范化操作，标准化运营的水平和能力，方便群众就医，减少费用支出，提高了医疗服务质量。

3.4 实施以精细化考核评价结果为依据的岗位绩效工资制

我院推行的岗位绩效工资制是与院科二级的绩效紧密捆绑在一起的。为了保证岗位绩效工资分配的公平、公正，更加有效地激发员工的工作积极性，我们在注重岗位绩效工资改革的导向，让员工明白医院鼓励做什么、怎么做，不该做什么、为什么不能做的同时，将列入分配要素的各项指标进行细化和量化，进行认真的考核评价，并严格按照评价结果兑现。现在全院分为临床医生、护士、医技、总务后勤和行政等5个系列，全部实行差别新点制，对不同系列的不同岗位设置不同的岗位分配系数。绩效工资的分配遵循三挂钩的原则，即工资总额与医院运行绩效挂钩，科室效益工资与科室的工作量、工作质量以及经营业绩挂钩，主要包括住院患者数、住院床日数、平均住院床日、药品控制、成本控制等。科内分配与医疗、护理组的工作绩效挂钩，组内人员根据其职称、工作量、工作质量、职业道德等相关指标的考核结果乘以个人的薪点进行分配[4]。此外，医院在工资总额内提取一定比例，设立贡献奖、中高级技术人才奖作为第二次分配，体现重贡献，重人才的倾斜政策。

3.5 改变粗放型经营模式，建立精细化的经济评价体系

2003年开始，我院着手对医院经济运行的管理模式和评价方式进行了积极的探索，并逐步建成了以医疗增加值为核心的、涵盖药品占收入的比、医院运行成本占业务收入的比、门诊均次费用、出院平均费用、门诊均次药品费用、每床日药品费等患者费用指标以及业务收入、收支结余、医疗净资产三项的增长百分比等多项量化指标的精细化经济评价体系。因为医疗增加值是指医院业务收入减去变动成本的剩余部分，反映该时期医院的经济增量、社会对医院存在价值的认可度和补偿度，是评价医院经济运行效益的核心指标。实施这一评价方法，有利于激发科室和员工提升医院服务质量和水平，拓宽服务领域，扩大业务总量；有利于控制成本消耗，监测成本变化，开展成本效益分析，加强成本管理和日常使用管理，提高经济运行的效益；有利于改善业务收入结构，拓展医疗附加值高的医疗服务项目，降低附加值较低的药品费用[5]。实践表明，精细化的经营管理和精细化的经济运行评价体系的建立，提高了医院的两个效益，增强了医院的自我发展能力。从2003～2010年，我院住院平均费用累计增长17%，门诊均次费用下降14%，在政府财政没有投入的情况下，医院占用的土地面积、医疗生活用房面积、医院净资产均翻了番。

医院精细化管理是一项覆盖医院各个领域的系统工程，要始终强调领导重视、员工参与、长期坚持、持续改进、注重实效。只有这样，精细化管理才不会流于形式，才能把医院各个领域、各方面的工作做精、做细、做实、做好，才能达到医院和社会双赢的目标。

[1] 阎惠中.医疗质量管理的十个要点[J].中国医院,2008,12(11):23.

[2] 杨斌,厉高阳.抓住机遇,率先创建基本现代化医院[J].中国医院,2005,9(3):5-6.

[3] 应争先.从文化理念到员工行为[J].中国医院,2008,12(2):39.

[4] 应争先,杜金刊,李斐铭,等.公立医院治理结构与运行机制改革实证研究[J].中国医院,2010,14(7):32.

[5] 应争先.建立法人治理结构的实践与探索[J].中华医院管理杂志,2010,26(3):162.

Practice on hospital lean management

YING Zhengxian

Chinese Hospitals.-2011,15(1)：53-55

hospital, lean management

Dongyang hospital are followed conceptions of humanity, patient centered and health demand oriented. Based on the conceptions,management conception has been transferred and management mode has been innovated. Status of extensive operation and extensive management has been changed. Modernized and standardized organization structure, quantized post assessment indictors, standardized and scientific quality management indictors and lean management quality control system, optimized medical process, high quality service system, performance based compensation system and economic assessment system have been established. Lean management has implemented in all fields.

应争先：东阳市人民医院院长，副主任医师。

E-mail：dyhospital@163.com

2010-09-21](责任编辑 张晓辉)