不同下属特性对领导者成就动机与领导绩效关系的调节作用

郭　丹(郑州大学 研究生院，河南　郑州　450001)

一、引　言

根据麦克利兰的研究，把领导者的动机分为权力动机、成就动机和亲和动机，成就动机是指在面对任务情境时，朝向高标准、设置具有挑战性的工作目标，并为实现这一目标进行艰苦努力，希望获得优秀成绩的欲望。高成就动机者寻求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环境；希望得到有关工作绩效及时明确的反馈信息，喜欢设立具有适度挑战性的目标。高成就需要者事业心强，有进取心，敢冒一定的风险，比较实际，大多是进取的现实主义者。[1]

众多的理论和实践研究结果证实了成就动机的重要性。但是，根据领导理论半个多世纪的发展历程和权变研究的方法论，普适性的结果是值得怀疑的。成就动机是个体在社会生存竞争中逐步形成的，具有社会意义的心理特征。在不同时空、条件、社会背景和文化形态下，人与人之间的成就动机具有明显的个体差异。关于领导素质的研究历史由来已久，饱受争议。在研究表明没有唯一确定的素质可以确保领导成功的同时，也有证据说明有效领导者和其他人在某些关键素质上是存在差别的，这些关键素质中首推成就动机。其中，霍娜在1968年的研究中就将性别影响加入到成就动机的研究当中。而余安邦、杨国枢的“个我—社会取向成就动机理论”及成就动机的跨文化研究，更是证明了成就动机不是一种具有文化普遍性的人格特征，而是具有文化的相对性，视社会文化的内涵而转移。针对现有的研究，领导者成就动机和领导绩效间的关系也是会受到各种情境因素的影响的，忽视情境作用的研究是不全面的，因此本文选取了管理情境中的不同的下属特性作为代表，以期证明领导者成就动机对领导绩效的影响在不同下属情境下是否具有普适性，抑或是会受情境的变化而变化。[2]

二、研究方法

本文通过实证研究的论证途径，采用问卷调查的形式，对不同下属特性、领导者成就动机以及领导绩效进行测评。通过层次回归分析检验不同下属特性中下属意愿因素和下属能力因素对领导者成就动机与领导绩效的调节效应。数据的收集和测评有以下几个方面：

(1)领导者成就动机数据。所采用的领导者成就动机标准，依据国家人事部人事考试中心企业管理人才测评系统研究开发课题组开发的《管理者组织行为动机量表》。

(2)领导绩效数据。采取强迫分配法和交替排序法。把每个企业的评定对象划分为五个等级，分别用1、2、3、4、5五个分值表示领导绩效差、较差、一般、较好、好，为了保证调查数据服从正态分布，将其分布比例分别定为：5%、20%、50%、20%、5%。采取访谈与问卷调查相结合的方式对所选定的5个省份的13家企业进行调研。在对领导绩效的数据进行调研的过程中，我们要求每个组提供3个评定人，根据3个人给出的绩效评定结果进行算术平均得到最终的绩效评定结果。

(3)不同下属特性数据。依据国家人事部人事考试中心企业管理人才测评系统研究开发课题组开发的《企业中层管理环境评价测评系统》。本文研究的下属特性情境包含其中的两个环境因素：下属意愿因素和下属能力因素。下属意愿因素又包括3个子维度：①下属协作精神；②下属敬业和工作责任感；③下属对企业的忠诚性。

(4)控制变量数据。本文中将影响领导者动机与领导绩效之间关系的企业性质、企业资源状况作为控制变量。

三、不同下属特性对领导者成就动机与领导绩效的调节效应

(1)下属意愿对领导者成就动机与领导绩效关系的影响。

表1　下属意愿对领导者成就动机与领导绩效的调节效应回归模型

由表1可知，模型3中领导者成就动机与下属能力的交互变量与领导绩效之间的回归系数等于0.291，通过了显著性检验，说明下属意愿对领导者成就动机与领导绩效间关系起调节作用。并且在加入下属意愿和领导者成就动机的交互作用后的模型3的R2的增加值△R2为0.021，通过了0.05水平的显著性检验，说明模型3的拟合度更好。

图1表示在将原样本按照下属意愿的高低分成两个样本后，领导者成就动机与领导绩效间的相关性。在下属意愿高低两种情况下，领导者成就动机与领导绩效间的相关性在大小上有显著不同，当下属意愿高时相关性相对较高；当下属意愿低时相关性相对较低。

图1　下属意愿对领导者成就动机与领导绩效的调节效应

图1显示无论下属意愿高低，领导者成就动机都与领导绩效正相关，只是相关性在大小上有所不同。当下属意愿较高的时候，领导者成就动机对领导绩效的影响要强于当下属意愿较低时的情况。但是从总体上来说，当下属意愿高时的领导绩效水平要高于当下属意愿低时的情况，这是很容易理解的。组织成员对组织的承诺程度各有不同，成员往往会进行社会比较和自我归类，进而表现出对不同类别成员的认知偏见(Tusi，1992)。研究结果表明，人们愿意更多地与自己认同的社会群体而不是其他群体中的成员共事(如：Stephan，1978)。[3]高成就动机的领导者渴望把事情做得完美，他们对组织忠诚，对有挑战性的工作有强烈对意愿，工作效率高，因为更喜欢和自己有相似品质的下属一起工作，他们通常会把这些要求加于下属身上。当下属意愿较强时，领导和下属相互都比较认可，团队内部气氛融洽，而且小范围内的员工还会被领导者积极的工作态度，追求卓越的精神感染，更增强了他们对工作和组织的意愿。阿特金森的“期望×效价”理论说明高成就动机者更加偏好中等难度的任务，下属的认同使他们感到受人尊重，同时，在面对各种风险和挑战的时候，有忠诚的追随者能够和自己一起面对，让他们在心理上感到对任务的处理更加有把握，管理者的成就动机就容易被释放出来。成就动机高的领导者能够利用这种有利条件表达自己想法，布置任务，领导下属展开工作，同时他们的工作效果能得到及时的反馈，有利于任务的顺利完成。在此驱动下，高成就动机的领导者工作积极性更加高涨，更期望优秀的工作绩效带来的成就感。此时，领导者成就动机与领导绩效有很强的相关性。而当下属意愿相对较低时，他们对新事物的接受和容忍度较低，成为领导者前进路上的绊脚石，并且高成就动机的领导者会因为对完美的追求，造成他们与这样的下属间的矛盾，可能会导致团体内部关系紧张，影响工作绩效。

领导者成就动机的激发、维持离不开外界的管理环境。从上面的分析可以看出，当下属的意愿相对较高时，领导者成就动机与领导绩效的相关性较高。所以，要想提高领导绩效，仅仅单方面选拔那些具有较高成就动机的领导者，或者培育领导者的成就动机是不充分的，同时也需要考察下属的意愿，增强下属对组织目标和组织价值的认同。

(2)下属能力对领导者成就动机与领导绩效关系的影响。

由表2结果可知，模型3中领导者成就动机与下属能力的交互变量(成就动机×下属能力)与领导绩效之间的回归系数等于-0.215，通过了显著性检验，说明下属能力对领导者成就动机与领导绩效间关系起调节作用。负号表明，下属能力不仅影响了领导者成就动机对领导绩效的相关关系的大小，同时改变了它的影响方向。并且在加入下属能力和领导者成就动机的交互作用后的模型3的R2的增加值△R2为0.010，通过了0.1水平的显著性检验，说明模型3的拟合度更好。

表2　下属能力对领导者成就动机与领导绩效的调节效应回归模型

图2表示在将原样本按照下属能力的高低分成两个样本后，领导者成就动机与领导绩效间的相关性。实线表示相关性显著，虚线表示相关性不显著。从图中可以看出,当下属意愿高时相关性水平显著，且相对较高；当下属意愿低时相关性不显著，但仍然有负相关关系。

在下属能力较强时，领导者成就动机对领导绩效有很强的正相关性。这是因为在下属能力较强时，领导者不需要给予下属过多的帮助和支持，让他们放手去干，自己则可以从繁重的日常指导性工作中解放出来。这样的环境是相对开放的，对于新事物的接受和容忍度是较高的，能让高成就动机者感到如鱼得水。他们可以在动机驱动下观察外界的变化，通过组织允许甚至支持的方式得到想要的信息，设定目标，充分利用开放的环境与上级和下属沟通，动员组织内可以动用的人和物，积极参与到组织运营中去。有力的外界条件加上自身的努力，成功的可能性自然大大增加，他们的成就感的满足会驱使向下一个目标迈进，逐渐形成良性循环的氛围，获得优秀的领导绩效就会水到渠成了。在现实经济社会中，拥有大批能力较强下属的企业应该以高科技企业居多。日新月异的技术变化使得他们必须充分关注外界的创新变化，作为新的行业从业人员一般以年轻人为主导，工作环境一般比较宽松，也有利于激励研发人员的思维。高成就动机领导人的动机在这里得到最大程度的激发，通过组织、参与项目得到满足，赢得上级和下属的尊重，继而产生良好的绩效。在大量研究的基础上，麦克利兰发现高成就动机者并不一定就是一个优秀的管理者，原因是他们往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何去帮助别人做好工作。特别是当下属的能力相对较弱时，领导者不得不投入精力去给予下属的日常工作以指导，而这样的指导工作通常是不具备太大的挑战性的，对于生性喜欢迎接挑战，追求完美的领导者，他们一方面会觉得组织的环境不能给予他们施展才华的舞台，而是被各种琐事缠身，另一方面，平庸的下属不能按照自己的意图那样完美地完成工作，让他们的成就感很难得到满足。因此，在这种违背了能够激发领导者成就动机的环境里，领导者的成就动机和绩效成负相关。

图2　下属能力对领导者成就动机与领导绩效的调节效应

四、基本结论

成就动机在普遍意义下对领导绩效的显著正向作用在某种程度上验证了麦克利兰的观点，高成就动机有利于高领导绩效的出现。但是领导者的成就动机并非放之四海而皆准的普遍真理，确实还存在一些情境因素使它不能发挥显著作用的。

参考文献：

[1]McClelland D C，Bumham D H. Power is the great motivator. Harvard Business Review [J].1976，54(2):100-110.

[2] 理查德·威廉姆斯.业绩管理[M]. 赵正斌,胡蓉，译.大连：东北财经大学出版社，1999.

[3] 吴维库,富萍萍,刘军.以价值观为本的领导行为与团队有效性在中国的实证研究[J].系统工程理论与实践，2003，(6)：23.