用《蓝海战略》的分析工具和框架剖析分众传媒的成功之道和潜藏危机

张志勇 王 浩

文摘:本文用《蓝海战略》的分析工具和框架剖析了分众传媒如何从竞争激烈,利润日益微薄的广告媒介行业中开辟出一片蓝天绿地。

关键词:蓝海战略:分众传媒;成功;危机

中图分类号:F426

文献标识码:A

文章编号:1 673-21 11(2008)08-1 82-04

去年,中央电视台经济频道(CCTV-2)在一期的对话栏目中请来了分众传媒首席执行官江南春,江南春在节目中讲述了他发现蓝海市场的过程:2002年的春节,创业十年并取得巨大成功但是深感在传统广告业已很难再有大的突破的江南春给自己放了7天假,坐在自己的书屋里“闭门思过”。“闭关7天后,他决定创造一个新的产业模式,使自己不再是夹在企业和媒体中间的代理广告商,而是本身就是一个新型媒体。但是,做什么呢?正当江南春苦苦思索如何寻找一种新的产业模式,如何打造一个新媒体,坐电梯的一次经历让他茅塞顿开、豁然开朗。那天,江南春去徐家汇太平洋百货办事,结果在等电梯的一刹那,他被电梯门上的粘贴广告吸引住了,他发现,就在人们等待电梯的那一刹那,无事可做的人除了聚精会神看粘贴广告外,并没有其他的事情可做,而就是这简单的十几秒时间,粘贴广告会给人留下深刻的印象。如果将写字楼的电梯全部包下来,然后挂上液晶电视播放广告不就是很好的一种新型媒体吗?江南春在2007年1月的一次盛会中提起这段经历,很有感触地说:“创意创造生意,想象力创造利润。”

2007年1月在中外管理盛会上,江南春激情昂扬地发表了“我是如何把红海变‘蓝的”演说。分众传媒的成功成为蓝海战略中国本土化实践的生动案例。

蓝海战略

迈克尔,波特在1980年出版了《竞争战略》,1985年又出版了《竞争优势》,提出了以竞争为思考主轴的理论。在基于竞争的战略思想指导下,企业常常在“差异化”和“成本领先”战略之间选择其一,确立自身的产品或服务在市场中的独特定位,以便打败竞争对手,最大限度地占有市场份额。然而,追求“差异化”战略意味着相应地增加成本,而以“成本领先”为导向的战略又限制了企业所能获取的利润率。在传统市场空间,竞争白热化,而需求却增长缓慢甚至停滞萎缩。随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润,过度强调降低成本、改善效率,只在原有的市场进行差异化较劲,终究会落入企业削价竞争的红色海洋。在这种情况下,企业如何才能从血腥的竞争中脱颖而出?如何才能启动和保持获利性增长?

欧洲工商管理学院的W.钱,金教授和勒妮,莫博涅教授在2005年出版了《蓝海战略》,在世界范围内获得了很大的反响。,篮海战略》为企业指出了一条通向未来增长的新路。

什么是蓝海战略呢?蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变,即从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。由于蓝海的开创是基于价值的创新而不是技术的突破,是基于对现有市场现实的重新排序和构建而不是对未来市场的猜想和预测,企业就能够以系统性的、可复制的方式去寻求它;“蓝海”既可以出现在现有产业疆域之外,也可以萌生在现有产业的“红海”之中。我们可以通过下图红海战略和蓝海战略之比较来更好地理解蓝海战略。

分众传媒的成功之道

w.钱,金教授和勒妮,莫博涅教授还开发一套分析工具和框架,努力使蓝海战略的制定和执行系统且易行。现在,我们将这些分析工具和框架用以剖析分众传媒的成功之道。

1、战略布局图战略布局图既是诊断框架也是分析框架。通过绘制出来的战略布局图,你能捕捉到已知市场的竞争现状,使你能够明白竞争对手正在把资金投向何处,在产品、服务、配送等方面产业竞争正集中在哪些元素上,以及顾客从市场现有的相互竞争的商品选择中得到了什么。价值曲线(value curve)是战略布局图的基本组成部分,它以图形方式描绘出一家企业在产业竞争各元素上表现的相对强弱。其横轴显示的是产业竞争和投资所注重的各项元素,其纵轴反映了在这些竞争元素上买方各得到了多少,或则说企业在此元素上投入的多少。

我们来看看分众传媒的前身当时的状况:分众传媒的前身—永恰传播是上海的一家广告代理公司,1999年底,2000年初,作为上海滩上IT广告领域的老大,永恰传播在IT广告业务方面的发展已经到了极限,因为客户资源就那么多,再发展也不会有太大的突破。2001年互联网泡沫破灭,几乎所有的互联网广告客户一下子销声匿迹,永怡传播的一根支柱瞬间倒塌,江南春不得不重新杀回消费品和其他行业的广告领域。这种巨大的反差让江南春开始思索自己走过的路。

江南春决定要做价值链的转移,他考虑去做传媒广告。

就传媒广告载体形式来说,主要是报纸、电视、互联网网站。竞争是传媒广告经营突出的特征。近几年来,广告市场供求关系已经发生了重大变化,已经从卖方市场进入买方市场。严峻的竞争环境和市场现实,使传媒广告的博弈变得日益残酷。传媒广告产业竞争和投资所注重的主要元素有5个:

◆广告的价格。

◆媒体内容的丰富性和吸引性。

◆覆盖受众的广泛性(影响受众的空间和时间)。

◆给广告客户带来的回报价值。

◆传媒广告部门本身的经营成本。

图2媒体广告行业战略布局图

这就是从市场角度所观察到的媒体广告业的基础结构。三种载体的媒体广告部门在许多竞争元素上都追求优于竞争对手:都竞相降低广告价格以吸引更多客户;都加大投入增强媒体内容的丰富性和吸引性,如电视的频道越分越多,报纸的质量越来越好,由早期的黑白变成彩色甚至铜版,版面也日益增多;互联网站也是千奇百怪、花样叠出以吸引更多眼球;都从空间和时间上扩大受众的范围;都争取为客户赢得更好的广告回报;都希望降低经营成本,在管理上也是追求精益求精。

在这样的产业条件下,要想使企业走上强劲、获利的增长道路,比照竞争对手,努力在同样的元素上给予顾客多一些或少一些,以求超越竞争对手的战略是无济于事的。这样的战略也许会增加一点销售额,却很难推动企业去开创无人争抢的新市场空间。

江南春认识到:现代传媒广告经营不能仅用惯性思维和粗放式手段,去从竞争对手那里抢生意,而应凭着敏锐的嗅觉,在创新中找准市场盲点。

江南春在“我是如何把红海变‘蓝的”演讲中提到从四个方面思考寻找新媒体的可能性。

▲更好的表现能力和打动能力,并提出了一个方向:户外广告一定会向影视化改变,影视广告也一定会户外化。

▲分众化的市场,一对一的传播。高度细分化的产品一定要通过特定的渠道到达目标人群。

▲重新定义广告的时间和空间,未来的媒体一定是重新思考广告应该有的时间和空间,而不是把广告浪费在广告非常泛滥的时空中。

▲强制性的收视。当一个人处在比广告更无聊的空间时,广告就成了内容。

江南春想到了众多写字楼以及在其中上班的各类精

英,他以2500万元的白有资金开始了新的创业,在上海的商务楼宇的电梯间里或电梯门口放置液晶电视,从早八点到晚八点循环播放广告信息,目标对象是日常出入这些楼宇电梯的企业管理者和白领阶层。2002年底,第一批液晶电视同时出现在上海50座重要商业楼宇中,第一个月的广告收入就突破100万元。无干扰,无防范,无竞争。对于经营无聊媒介的人来说,抓住人们在各种地方短暂的无聊空隙、掠夺他们的注意力成为一?座巨大的“金矿”。而对于企业来说,选择最能引起受众注意的媒介渠道,把握最佳的营销传播时机,无疑比广告设计本身更加重要。由此,分众开辟了一个全新的商业模式。

2、四步动作框架

对于传媒广告部门,业绩只是一组组的枯燥数据,目标则是一段段的不懈追求。现代传媒经营不能仅用惯性思维和粗放式手段,去从竞争对手那里抢生意,而应凭着敏锐的嗅觉,在创新中找准市场盲点,并利用蓝海战略中“剔除、减少、增加、创造”四个动作满足广告客户和受众的需求。

第一个动作:哪些被产业认为理所当然的元素需要剔除?这个问题迫使你剔除你所在行业中企业长期竞争攀比的元素。这些元素经常被认为是理所当然的,虽然它们不再具有价值,甚至减少价值。有时,买方所重视的价值出现了根本性的变化,但相互比照的企业却不采用相应行动来应付这种变化,甚至没有发现这种变化。

分众传媒的楼字电视广告剔除了新闻、娱乐等节目内容。江南春说:分众是没有内容的,但当一个人处在一个比广告更无聊的空间里面,广告就有人看了。换句话说,当一个人处在比广告更无聊的空间时,广告就成了内容。0因为分众找到了比广告更无聊的空间和时间,因此,它大胆剔除了众多媒体竞争激烈的新闻和娱乐节目,从而减少了成本。

第二个动作:哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下?这个问题促使你做出决定,看看现有产品或服务中是不是在功能上设计过头,只为竞比和打败竞争对手。在这种情况下,企业给顾客的超过他们所需要的,陡然增加了企业的成本却没有好效果。

分众传媒减少了大量原本用于制作新闻和娱乐节目的制作费用。

第三个动作是:哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上?这个问题促使你去发掘和消除产业中消费者不得不作出的妥协。

分众传媒延展了电视广告的播放时间和空间,增加了视频广告滚动播放量。

第四个动作是:哪些产业从未有过的元素需要创造?这个问题帮助你发现买方价值的全新源泉,以创造新的需求,改变产业的战略定价标准。

分众传媒创造了白领员工进出电梯零散时间的媒体消费新需求,为广告客户提供了全新体验,也使自身超越以现有竞争元素为基础追求价值最大化的境界,从而不断建立了包括餐饮、娱乐、医院、机场、火车站在内的各类液晶电视联播网络。

3、四步动作坐标格

这个工具是开创蓝海的关键,它是四步动作框架的辅助分析工具,叫做“剔除减少增加创造”坐标格。它敦促企业不仅仅提出四步动作框架所规定的四个问题,而且要在四个方面都采取行动,创造新的价值曲线。通过让企业在坐标格中填入在这四方面所要采取的行动,企业马上可以获得以下四个方面的益处:

促使企业同时追求差异化和低成本,以打破价值一成本之间的替代取舍关系。

及时提醒企业,不要只专注于增加和创造两个方面,而抬高了成本结构,把产品和服务设计得过了头。许多公司通常会陷入如此境地。

这一工具很容易被各层次的管理者所理解,从而在战略实施中获得企业上下高度的参与和支持。

由于完成表格是项有挑战性的工作,这使得企业能严格考察每一项竞争因素,从而发现那些竞争中所蕴含的假设,竞争中的企业往往无意中把这些假设当做是理所当然的。

4、分众传媒的蓝海战略符合良好战略的三个特点

第一,重点突出。每一项伟大战略都有其重点,而企业的战略轮廓,或者价值曲线,应该清晰地显示出来。分众传媒只强调三个元素:分众行销、新型载体,频繁广告滚动播放。

第二,另辟蹊径。当一个企业的战略为了追赶对手而制定时,它就失去了自身的独特性。分众传媒商务楼宇液晶电视联播网实现对中高端目标消费者的重度覆盖,全面占领中高端目标消费者的无聊空间,具有针对性强和反复刺激性等特点,给广告客户创造了价值。

第三,令人信服的主题句。一个好的战略会有清晰而令人信服的主题句。分众传媒的分众性、生动性及强制性赢得了业界的高度认同。

关于分众传媒(来自分众传媒网站:http://ww,fo-cusmedia.cn/):

分众传媒(Focus Media),中国生活圈媒体群的创建者,是面向特定的受众族群的媒体,这部分受众群体能够被清晰的描述或定义,同时,这部分群体也恰恰是某些产品或品牌的领先消费群或重度消费群。分众传媒旗下拥有商业楼宇视频媒体、卖场终端视频媒体、公寓电梯平面媒体(框架媒介)、户外大型LED彩屏媒体、手机无线广告媒体、互联网广告平台(好耶广告网络)、分众直效商务DM媒体及数据库营销渠道等多个针对特征受众、并可以相互有机整合的媒体网络。分众传媒以独创的商业模式、媒体传播的分众性、生动性及强制性赢得了业界的高度认同。2005年7月分众传媒成功登陆美国NASDAQ,成为海外上市的中国纯广告传媒第一股,并以1.72亿美元的募资额创造了当时的IPO纪录,目前市值超过40亿美元,是纳斯达克中国上市公司龙头股。

2003年,分众传媒首创中国户外视频广告联播网络,以精准的受众定位和传播效果博得消费者和广告客户的肯定。

2006年1月,分众传媒合并中国楼宇视频媒体第二大运营商聚众传媒(Target Media),覆盖全国75个城市,以约98%的市场占有率进一步巩固了在这一领域的领导地位。

2004年底分众传媒全面推出中国卖场终端联播网,锁定快速消费品的主要购买决策人群,影响终端购物中的品牌选择和消费决策,填补了全国性终端媒体的空缺。目前,这一媒体网络已经覆盖全国约106个城市,超过5000个卖场和零售点。目前,分众传媒所经营的户外视频联播网已经覆盖约百个城市、约10万个终端场所,日覆盖上亿主流消费人群。

2005年10月份分众传媒收购占据全国电梯平面媒体市场90%份额的框架媒介(Framedia),进入社区平面媒体领域,目前进入约10万部电梯,日覆盖约4500万中高收入人群。这一网络成为分众生活圈媒体群的重要组成部分。

2006年3月,分众传媒全资收购北京凯威点告公司,启动“分众无线”手机广告媒体品牌。

2006年4月底,分众传媒正式推出户外LED彩屏媒体,覆盖都市中心商务区的行进路途。

2007年3月,分众传媒斥资2.25亿～3亿美元并购中国最大的互联网广告及互动营销服务提供商好耶公司,全面进军网络广告营销市场,借力好耶的技术与营销平台,分众将触及更广泛、更细分的受众市场,而其所能影响到的受众注意力时间也大大增加。

分众传媒所打造的生活圈媒体群正日益成为中国都市生活中最具商业影响力的主流传播平台。