创新导向型培训管理机制微观研究——以四川师范大学继续教育学院为例

□姜晓宇 李 林

创新导向型培训管理机制微观研究
——以四川师范大学继续教育学院为例

□姜晓宇 李 林

以四川师范大学继续教育学院为代表分析管理机制中阻碍国有高校培训创新的共性问题，从柔性管理、多元激励体系、容错机制、工作特征分类诸方面，形成对培训的日常管理、项目开发、课程建设、就业渠道、决策参考五方面的创新导向管理机制，提出在学院中试行部门制“刚性管理”与虚拟项目小组制“柔性管理”相结合的组织形式构想。

培训市场；柔性管理；多元激励；项目创新；部门壁垒

新兴培训市场中，公办高校充分利用其品牌和资源优势，在行业培训方面占据了绝对优势，成为国家培训任务的主要承担者。但是在面向市场、创造需求，没有国家计划做后盾的培训中，却常常举步维艰。我院（四川师范大学继续教育学院）是典型的公办高校中的成教、自考、职培办学单位，也处于这种困境。

如何在现有体制下开展可持续的创新管理，是关系我院生存的问题。为了拓展生存空间，学院展开研究，寻找激发员工开拓市场的动力机制，其分析结果应在同类单位中具有可借鉴性。

一、困境分析

学院座落在成都市三环内，地理位置较好，在该校区有各类学生约2万人，学校在10公里区域内的三个校区共有学生近5万人，仅面向本校学生就具有较大的内部市场。学校内外有若干家培训机构，主要由教师和社会个人举办，开展教师资格证、职业资格证、从业证、考研、心理咨询、艺体舞蹈、等级考试等培训项目；校内单位面向教育行业举办培训的有3家，面向学生和社会举办培训且规模较大的有5家。此外，本校区内还有附属中小学，校区外步行20分钟路程内还有中小学4所，面向中小学生的培训机构也比较多。这充分证明培训项目能在学校较好开展。

继续教育学院是全校各类培训的主管单位，是英语、计算机国家级和省级等级考试考点，目前已经申报的国家职业资格培训项目18种，全国计算机信息高新技术类项目32种，规划开展的培训类型8种。学院具有学校提供的充足办学场地和住宿条件，并依托学校自有师资，具有其他单位和个人都不可比的基础条件和政策优势。

学院依靠学历教育带动职培，开展了成人高考补习、“培训+学历”两个项目，从项目开展原因来看，具有显著的外部压力推动特征。除此以外，尚未有独立培训项目，各类短期培训项目都是通过社会联合办学方式开展。

面对相同的局部市场，通过对比学院现状与其他培训单位繁荣景象，只有分析学院内在原因，才是破解发展困境的唯一出路。

（一）市场意识缺乏，与市场联系不足是造成学院培训项目开展困难的直接原因

学校的培训目光主要放在国家各类培训指标的争取方面，虽然从“等靠要”指标变成积极联系有关单位，但是依然没有走向市场，没有主动适应社会需求的意向。一方面，学院目前尚无专门调研市场的机构与人员，对市场信息接收不够，没有进行过对应企业的选人标准调查，对企业需求、家长需求不能准确及时的把握，进而就难以创新适应市场需要的培训项目。目前公办学校的专业设置普遍还是由教育部门计划确定，郭志戎的调查发现，73%的同学认为在学校所学的知识与实际工作存在脱节[1]，而据劳动部统计，03年一季度劳动力市场最大匹配率为0.83，17%的就业机会因供需不匹配而流失[2]。另一方面，课程资源缺乏，学校的课程依然还有“成人教育普教化”的倾向，成人教育及培训课程还没有适应学生实用的需要，缺乏双师型教师，申报的各种培训项目多，但没有生源也没有师资力量。

（二）激励指向与创新要求背离，是员工不主动思考市场的人事管理原因

学院为全事业单位，薪酬构成为：工资+学校津贴+补助+加班费，其中前三项是收入的主体，是由职工个人职级职称决定的固定标准，加班费主要是周末考试监考、夜间值班劳务费用。这种薪酬设计，强调“报酬均等”，鼓励职级提升与职称晋级，注重保健性因素，具有在职级和职称上平均主义的色彩，对激励因素显著忽略，因此，即便再提高收入水平，也只能减少职工的不满意，而不能激发创造的动力。这样的薪酬设计是与培训的市场化趋势相背离的[3]。

在年度考评方面，考核表中的“德能勤绩”项目太过模糊，学校优秀指标实行强制分布，每年下达优秀指标2个，学院实行职工投票决定，与职工创新无相关性。人事管理方面，30岁以下职工基本是学院劳动聘用关系，尚无续聘、转制等相关政策，也没有在职进修、培训的鼓励措施，员工看不到前景和希望。

总体看，员工收入比较稳定，具有较好的人际关系环境，但活动表彰、经济奖励、职位提升、进修提高的机会不多，职工积极参与项目建设的积极性不足。

（三）部门壁垒是限制职工积极性发挥的组织机构原因

当前的科层管理制度对每个部门的权责体系规定得细致清晰，“上级命令—下级服从”关系特征鲜明，使得工作人员都能够照章办事，避免和其他部门工作产生冲突，在培训的日常管理中具有相当高的效率，体现出韦伯官僚管理体制的优势，但横向协作能力弱，形成了无形的部门壁垒。

学院由培训部负责开展培训相关工作，具体负责各类等级考试报名考试，工作人员仅有3人，主要精力用于日常事务管理，无暇顾及项目创新，也不可能完成若干个项目的开发、运营，但学院不可能为此扩大编制。在此情况下，调动其他部门人员参与培训开发本是较好的方案。从学院人力资源分析，现有工作人员46人，其中在编职工24人，劳动聘任职工22人，年龄分布上30岁以下职工占一半数量。然而由于“不在其位不谋其政”“职权互不侵入”的事业单位潜规则影响，部门外的职工积极性和广泛的社会资源没有得到充分利用。

（四）没有容错理念和尝试机制是职工畏首畏尾，缺乏闯劲的组织文化原因

作为典型的事业单位特征，做好本职工作，坚守岗位，完成任务，不犯错误的思想依然是大部分职工的工作理念。面对需要进行尝试、探索、甚至失败的培训项目建设，群体缺乏探索的激情，“无过即是功”“多做事多出错”的思想对职工有较大的影响。然而市场竞争中的各种机会，本身就具有意外性和时效性，“机不可失，时不再来”，“变化”是在市场中唯一不变的原理，因此德鲁克说最大的风险便是根本不冒险[4]。作为学院的组织文化，应适应市场化运作的需要，建立起尝试机制并学会如何控制风险。

（五）工作细分和研究不足，是造成管理手段单一的管理技术方面的原因

由于没有将培训的相关工作进行细分，对工作间的特征差异认识不足，因此不能制定相应的管理措施，只能以同一制度来管理不同的工作岗位，看似公平合理，统一规范，实则是对工作的特殊性研究不足，管理手段贫乏，不足以应对复杂系统。例如培训工作从环节上可以分为调研、立项、招生、教学、后续服务等环节，从功能上可以分为市场开拓、内部管理与服务、质量监管等，均需要不同的管理控制手段促使其顺利开展。事实上，我院当前的培训工作注重了日常工作的考核，对市场、招生、调研等方面却涉及极少。

二、解决思路

创新就是资源重组。学院人力资源重组必须在保持现有的科层制不变（具体为岗位与编制不变）的情况下，解决两个问题：能自由重组——组织壁垒消除，愿意自由重组——产生动力，消除失败忧虑。

（一）实施虚拟项目小组的柔性管理

培训项目拓展实行小组开发制度，这既是组织形式，又是激励形式，也是密切跟进市场的有效手段。项目由小组申报，项目盈利后，项目发起人任命为项目负责人，长期负责该项目的开展。根据不同项目的需要，多种人才自由组合，小组人员之间可以交叉，打破严格的部门分工界限，并使每个团队获得独立处理问题的能力，营造“人尽其才”的环境。

相对于科层制以规章制度为中心的 “刚性管理”，虚拟项目小组以人为中心的“柔性管理”[5]打破了部门壁垒，给全院职工提供了公平开放的展示平台，挖掘团体社会资源；变“要我做”为“我要做”，激发了职工的成就动机，发挥成员主动性、创造性，以灵活的小组建设应对瞬息万变的外部环境，同心协力地为学院开拓项目。

又由于项目小组不是增设的机构，可以认为是在现有组织形式之外建立的虚拟组织，人员不变更原有工作，不另行支付报酬，其收入为项目的利润奖励，因此消除了增设机构的组织冲动。在科层制中，加强一项工作、新增一项工作的最简单方法就是增设机构，但增设容易撤销难，由此走入机构臃肿的恶性循环，而虚拟小组实行的是在市场中适者生存，不构成机构与编制的压力。

（二）构建多元激励体系

综合西方的动机激励理论，对员工产生激励的因素主要包括：经济、成就、归属、职位与提升几方面，不同的人员在几种激励因素中有不同的需要组合，学院各类人员需求分析如表1。相应的激励措施包括：奖励与惩罚、表彰、进修、任命、延长聘用和转聘用性质等。

表1 职工心理需求表

（三）形成适应市场的容错机制

项目发起人向学院提交计划书，经批准后给予启动经费，解决其调研、宣传、车油费、误餐费等费用，并允许项目失败。没有一家机构能总是预测准确，允许项目在一定额度成本下失败，是培养优秀项目的有效方式。民办培训机构也是在控制项目风险的情况下，不断从多个项目中优选盈利产品，淘汰劣质项目，进而构成其项目体系。

（四）采取工作分类管理策略

将整个培训工作分为培训部管理、项目创新、课程资源建设、就业、决策研究等五个方面，在各个方面中，又按照具体工作的特性归纳为三种类型：一是由他人发起，工作人员被动完成类，如接受学生报名、收费、受理项目申报等；二是工作任务明确，工作成果与个人积极性有较大关系类，如等级考试的宣传与报名人数相关；三是没有现成的任务，需要个人积极创新类，如新项目、新课程、新基地的调研和尝试等。将第一、二类工作纳入员工职责，予以定量和定性考核，对其劣质服务实行惩罚，超额工作量给予劳务补助，第三类工作采取多元激励和容错机制，鼓励全员参与创新。

三、创新导向管理体系构成

根据以上思路，通过将不同特征的工作与不同的激励方式进行匹配，构成了创新导向的管理机制。在组织形式上实行部门制与虚拟小组结合，管理部门负责常规工作，实行岗位职责考核，项目（课程）小组以市场意识重组各类资源，开展创新，实行激励机制。因各高校科室构成与市场定位不同，在此主要介绍体系构成，略去具体管理细则和表格的设计。

（一）常规管理

实行现行的部门制组织形式，学院将各科室工作分解为两类：定性考核类和定量考核（且与主动性相关）类。

定性考核类工作为刚性工作，须在规定时间完成，保证工作质量达到领导要求，职工对因疏忽造成的后果承担责任。报酬为工资与学院所发放的岗位津贴。除加班费、监考费以外，不再产生其他费用。

定量考核（且与主动性相关）类虽任务明确，但效果与积极主动性相关，学院制定任务目标，低于目标时降低学院津贴标准，超过规定目标的予以奖励。

各部门除完成现有工作职责外，为未来的各创新小组提供服务和支持是暂无法进行细化的工作，可以考虑由各小组对部门打分，再折合成一定权重纳入对部门的考评。

（二）创新管理

实行新的虚拟小组柔性管理形式。学院调动全体职工的积极性，建立公平的参与机制，鼓励全员参与各类创新小组。各小组实行负责人制度，以“发起人自主申报、成员自由组合、学院鼓励支持并控制风险，盈利后成员长期受益”为学院对各小组的管理原则。

项目开发创新。根据前述思路建设项目小组，项目负责人和小组成员的经费均包含在项目盈利后的奖励标准中，不另行支付劳务费用。对项目人员提供进修培训，参观考察的机会，以劳动关系聘用的员工，表现突出的延期聘用乃至转为学校聘用。为解决项目负责人从项目中长期获利、离退休人员的归属需求，同时避免短期行为以及“59岁现象”对项目的危害，项目负责人在退休、调离本单位后，可以根据其意愿继续担任负责人，退休人员可以由项目负责人邀请继续参加项目组。

课程资源创新。学院鼓励根据成教、自考、职培学生的需要开设新课程，打破课程资源缺乏、与市场需要衔接不够等核心限制因素。新开设课程纳入“学历+职培”计划，由本人提出设想和计划，经批准后进行宣传，学生自愿选报，第一年报名达到30人即可开课。学院对新课程实行课程负责人制度，每年资助课程建设经费，共资助3年，鼓励新课程逐渐完善，并发展成为独立的培训项目。学院还将优先选用新课程授课教师编写的相应教材。

就业市场开拓。就业率和收入水平的高低将成为评价学校教育质量的重要指标，检验市场适应度的标识，是生存和发展的重要条件，对单位可持续发展起到至关重要的作用。学院鼓励全体职工参与学院实习实训基地建设，积极联系就业单位，并可自由组成小组。对联系建立基地、解决学生就业有成绩的员工小组学院给予奖励和表彰，对成效突出的个人根据其意愿调整到专门岗位开展相关工作，提供发展平台。

对策研究创新。学院鼓励和资助成立课题组，跟踪培训市场作为长期任务，从心理学、管理学、经济学、法学等多角度对激励机制、培训管理、发展战略、市场定位、品牌建设、项目开发、课程建设、学生培训动机、合作机制等诸方面开展调查研究，为学院培训管理提供决策参考。对学院采用的研究成果再行奖励。

以上内容，经结合本单位的具体工作流程，将相关内容进行归类细化，明确要求，拟定激励指标后，形成创新导向的管理文件。

[1]郭志戎.高职院校毕业生就业难原因浅析[J].中国职业技术教育，2009（31）：66-67.

[2]劳动和社会保障部第一季度调查显示—150万就业机会无形流失[N].今晚报，2003－06－27.

[3]王玉峰.高校转型与薪酬激励机制的整合[J].中国人力资源开发，2008（03）：55-159.

[4]张福墀，杨静.管理哲学[M].北京：经济管理出版社，2003.1：269-271，296.

[5]朱永新.管理心理学[M].北京：高等教育出版社，2002.7：270.

姜晓宇（1972-），男，四川新津人，四川师范大学继续教育（职业技术）学院助理研究员，电子科技大学政管学院2008级软件硕士研究生，研究方向为成人教育管理、职业生涯辅导与心理治疗；李林（1969-），男，四川西充人，四川师范大学继续教育（职业技术）学院副院长，研究方向为职业教育、成人教育管理。

G712

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1001-7518（2010）03-0038-03

责任编辑尹 俐