建筑施工企业战略管理研究

◎ 北京中煤正辰建设有限公司 杨心翰 霍 欢

改革开放二十年来，我国建设行业得到了迅猛发展。但行业的总体平均水平提高不多，统一、规范、有序的市场尚未形成，主要表现在：地区间市场发展不平衡。我国各地区经济发展不平衡造成建筑市场在全国各地区的分布呈现出地区间发展不平衡和相对集中的趋势。建筑企业存在人员整体素质提高不大，建筑市场竞争不规范，建筑队伍总量己经严重过剩，体制改革落后，专业性不强，缺乏企业管理理念，企业整合力差，技术落后等一系列问题。

1 我国建筑施工企业现状

建国以来，特别是改革开放以来，中国建筑业发生了巨大的变化。随着国民经济的快速增长，固定资产投资率逐年提高，建筑业增加值平稳上升，扣除价格因素，2002年的增加值是1978年的9倍多，年均增长12%左右。建筑业增加值占国内生产总值的比重从50年代的3%增加到2002年的6.68%。建筑业的发展带动和促进了国民经济其他部门的发展。在各年的投入产出表中，建筑业的影响力系数始终大于1；建筑业吸纳了大量的劳动力，2002年全行业从业人员数量为3893万人，比解放之初的20万人增加了195倍，比1978年的854万人增加了4.6倍，2002年全行业从业人员的数量占到全社会从业人员数量的5.28%；建筑业利税总额增加明显，1992年一2002年年均增长速度为30%，建筑业的发展，为我国国民经济发展发挥了重要作用。2003一2004年，我国民经济继续保持持续健康平稳发展，基础设施、工业项目、公用设施和房地产投资继续增长，建筑产业规模进一步快速扩大。整个建筑行业产权改革、结构调整、企业重组进展显著，产业竞争力逐步增强。

同时，建筑业市场也进一步开放，体制改革和机制转换进入攻坚阶段，企业正面临着新的战略调整时期。尽管我国大型建筑施工企业成立的时间相对其它行业较早，己经积累了相当的资源，但与工业发达国家相比，目前我国大型建筑企业在市场定位、战略管理等方面的差距还非常大，自身发展也存在不少问题，主要表现在：效率和效益低下；技术构成低；经营构成单一；企业没有明确的市场定位；战略管理缺位；盲目过快发展，导致内部管理失控。资金管理的不规范，导致经济效益的长期低迷；成本控制的虚拟化，导致企业的名义收入增加，实际效益减少；企业文化管理理念的缺乏或不健全，导致企业可持续发展的良性循环难以实现。

2 国外建筑企业发展经验

以布依格集团为例，该集团采用的是多元化战略，业务间的差别较大。就每个事业部而言，以纵向一体化为主。布依格建工覆盖建筑工程领域的所有业务，包括需求分析、财务和技术工程、外包业务、设计、建筑工程、维护等等。同样包括了本领域上下游所有业务。与客户、供应商、当地权威机构的全面合作是项目成功的保证，大力开拓国际市场是未来成功的关键。由于建筑工程领域的危险性大、对环境污染量高、技术含量高，因此技术创新、环境保护和商业道德规则的遵守也是获取竞争优势的关键。

再如宝维士联盛(BovisLendLease)公司，该公司是世界上最大的建筑设计、设备采购、施工总包公司之一，其总部设在悉尼，在伦敦和纽约均有分支机构。目前BoviSLendLease公司已开始进军中国市场，天津CTS(西迪斯)等知名项目工程便是由其承揽总包。公司专注于房地产业务，为客户的地产开发提供项目管理、工程承包、设备采购、开发管理、融资以及咨询等一体化房地产服务。

此外，美国的柏克德公司、日本的鹿岛公司等国际著名的建筑企业，在依靠电子商务和技术创新实现业务分布国际化、经营多元化和服务纵向一体化，把握人类社会文明发展趋向，高度重视环境、安全与职业健康、社会责任、分险管理和可持续发展，把“以人为本”理念贯彻到经营管理的方方面面。

3 我国施工企业的战略选择

3.1 施工企业发展战略选择

首先要清楚企业战略的几种类型。按照战略态势划分，战略态势是指企业面对环境变化出现的各种机会与威胁，以及竞争对手的攻击，在企业战略中规定的对策状态和企业发展变化的方向与趋势。从这种角度划分，企业战略大致有三种类型：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略三大类型。

发展型战略又可细分为集中经营增长战略、一体化战略、多元化战略、自我扩张战略、企业并购战略、战略联盟等类型。稳定型战略可分为无增长战略、微增长战略。紧缩型战略可分为转变型、放弃型、依附型、破产清算型等类型战略。

对大型建筑企业来说，其战略方案主要是按照战略态势划分为的发展型、稳定型和紧缩型三种战略类型。这里从近期、中期、长期三个角度来分析建筑企业可以选择的发展战略。

3.1.1 近期战略方案

国有建筑企业近期战略的主要方向是由稳定型向发展型过渡的战略。这个阶段外部环境为建筑企业提供了一些发展机会，但建筑企业内部仍然存在较多劣势。建筑企业应当在弥补和消除内部劣势的同时，最大限度的利用外部资源。对于当前国有建筑企业来说，其最重要的就是集中经营增长的战略方案。

集中经营增长战略集中经营增长战略是指企业全部生产经营活动都是围绕一种产品或服务展开，同时注意增加企业目前的产品或服务的销售额利润和市场份额。它是一种最常用的发展的战略，是绝大多数企业自成立以后相当长的时间坚持的经营战略，也是众多成功企业成长发展的起点。集中经营增长战略目前仍是国有建筑企业的主要战略方案，此方案指导企业仍然集中建设建筑产品和提供建筑服务。

3.1.2 中期战略方案

国有建筑企业中期的战略方案是与跨国公司竞争或准备进一步开拓国际市场，即多样化经营战略。其战略类型有：中心多样化经营、联合多样化、合资经营、企业并购等战略，利用企业优势，集中优势资产，把企业做大、做强。

中心多样化战略中心多样化战略是一种增加与企业目前的产品或服务相类似的新产品或服务的增长战略。实行这种战略，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列或顾客基础之内。当企业所处的行业处于上升阶段时，中心多样化战略对于企业强化它自己具有的知识和经营的领域地位是十分有用而可行的。

联合多样化战略联合多样化战略是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品或服务的增长战略。联合多样化经营既可以在企业内部实施，也可在企业外部进行。然而，更为常见的联合多样化经营是通过企业合并、收购和合资经营实现的。联合多样化经营战略受到许许多多企业的青睐。其兼具水平一体化与集中多样化战略的性质，是较灵活的战略。

合资经营合资是实现多样化战略的有效途径之一、也是一种普遍采用的企业发展战略形式。合资的基本思想是把几个差别较大的企业结合起来，使这个新创造出来的企业能避免企业的发展局限性。

企业并购战略并购战略是指经营领域或生产产品相同之处或相近，具有竞争关系的同行业之间的并购。混合并购战略又称跨行业的扩张，是指生产和职能上没有任何联系或联系很小的两家或多家企业的并购。其目的是实现投资多元化和经营多元。建筑企业，现实可行的中期战略方案应当坚持集中发展建筑产品的战略和中心多样化战略为主，以联合多样化、合资经营战略和并购战略为辅的组合战略方案。这样企业发展由于原业务与新业务相关，可以平稳而协同地发展，不断地巩固和提高企业的核心竞争力；通过合资经营，利用资源将自身的优势扩展到原来不敢进入的竞争领域，又可用较少的投资增强获利能力；通过收购、兼并同种企业使企业的产出能力迅速增加，壮大企业。

3.1.3 长期战略方案

国有建筑企业长远期的战略方案是将众多的市场机会与企业内部优势结合起来，采取发展型的战略。

(1)集中化战略。在企业远期战略，同样采取集中经营增长战略，但要更注重企业在多样化发展的基础上，发展建筑产品和服务。

(2)市场发展战略。发展现有产品的新业主或新的地域市场从而扩大成交量的战略。此战略可通过三种方法实现：市场开发，将企业原有的建筑服务打人别的市场上去，可以先打人国内其它区域性市场，再打人国际市场；可以寻找潜在客户；还可以增加新的渠道。

(3)市场转移战略。企业将现有服务投稿到其它企业尚未进人的刚刚开始的处女市场，这种战略尤其适用于开发第三世界建筑市场。

(4)多样化经营战略。与上述不同的是，这时的企业已具有相当规模，多样化经营战略、中心多样化、联合多样化、复合多样化等都是相当符合的战略，这也是国际大的建筑企业、跨国公司的主体战略。其中复合多样化战略也称非关联多样化战略，是指企业在与现有的经营领域没有明显关系的行业和领域中开展多种经营业务，主要依靠资金关系多样化、人才关系多样化、企业联合等方式实现。

建筑企业长远期的战略方案应是全面贯彻发展型战略的方案，此时建筑企业具有优势，能够靠内部资源的调整来发展自己。战略方案是，围绕核心优势以集中化战略为基础，通过市场发展战略、市场转移战略及多元化经营战略的组合战略方案，使企业发展成为具有国际竞争力的大公司大企业集团。

3.2 施工企业职能战略选择

施工企业其配套的职能战略应该从其核心竞争力的构成要素出发进行制定。制定出来的战略即是基于核心竞争力，又有助于培养和维护其核心竞争力。

3.2.1 市场营销战略

一是要建立全方位的市场营销体系，通过建立信息网络，利用计算机技术，畅通信息渠道，及时发现信息、掌握信息、处理信息；二是要投入大精力研究市场，细分市场，建立起以工程投标、施工方案、合同管理、施工准备为特征的快捷完备的市场营销战略；三是要加强与国内外EPC工程公司的联系合作，争取成为他们的长期合作伙伴，增加与国内外总承包商在大项目上的合作机会，提升企业的管理水平和社会影响力，为进入大型合资及外方独资项目的市场打下良好的基础；四是不但要瞄准国内建筑市场!更要按国际规则，实施“走出去”战略，努力占领国际建筑市场，扩大市场领域；五是要建立市场营销激励机制，充分调动市场营销人员的工作积极性，确保任务承揽体系高效运转，努力承揽到满足企业生存发展需要的工程任务量。

3.2.2 技术创新战略

一是要健全机构，完善职能，充实人员，建立健全科技创新体系；二是要制定科技创新规划，明确创新计划和目标；三是要加大对科技推广、科技应用、技术改革和技术革新的投入；四是科技创新要与经营管理相结合，如投标揽任务，其技术方案，施工工艺，科技水平要通过标书来体现。只有凭借准确的商务标，优化的技术标及良好的公共关系才能竞标取胜，揽得任务，占领市场；五是科技创新要与项目管理相结合，要牢固树立项目部、作业层的科技攻关意识，以高、尖、难、新工程为重点，开展“产、学、研”相结合的科技攻关活动，保证工程质量、安全、成本、工期四大目标处于良好的管理受控状态；六是科技创新要与体制新新、机制创新和管理制度创新相结合，以创新机制增强企业的生命力；七是要建立科技创新激励机制，通过科技大会、成果发布、学术交流等形式，对科技创新做出贡献的工程技术人员要给予表彰和奖励，以激发科技人员积极开发应用新技术、新材料、新工艺的工作热情。

3.2.3 人才战略

企业的核心竞争力和竞争优势的积累是知识、技术、经验和人才的积累。人才战略具体表现为以下几个方面：建筑企业领导层的素质要求建筑企业领导层对企业的发展至关重要，他们是企业发展战略的制订者，企业的生存与发展取决于这些企业家的战略眼光。作为建筑企业家，首先要研究建设行业的特点和基于这些特点的企业战略管理。建筑企业的战略管理是指从建筑企业的整体和长远利益出发，根据本企业的经营目标和所处的内外环境进行谋划和决策，并依据企业内部的各种资源和条件实施这些谋划和决策的一系列动态过程。在战略管理的动态过程中，企业家必须熟悉运用国家政策，在科学知识、实践经验、思维方法、工作作风等方面适应现代企业管理的变革，具有战略眼光，制订符合本企业情况的开拓对外承包工程市场战略。企业家要有市场意识，善于研究市场、抓住加入WTO后的机遇，将开发国际工程市场列为企业的重要战略目标。一个企业家应该有创新精神，敢于向风险挑战，敢冒风险，并且会管理风险，同时也会实事求是地、冷静地分析处理问题。

建立优秀的企业文化，提高企业执行力建筑企业的领导者必须建立优秀的企业文化，影响并引导员工形成正确的价值观，使企业从上到下形成一种与企业发展目标一致的凝聚力。“以人为本”是形成企业凝聚力的根本，他体现在很具体和很小的、关系到员工切身利益的小事上，其判断标准就是企业的凝聚力。

3.2.4 实施“学习型企业”战略

学习型企业就是学习加创新。也就是说，学习的过程就是创新的过程，它以强调拓展未来创造能量，重视心灵潜移默化，培养前瞻开阔思维手段，通过激发员工工作中的生命意义达到实现共同愿望的管理目的，即学习型企业是充满生机和活力，不断追求发展和进步的企业。与传统型的企业相比，学习型企业能够更好地通过员工的学习力来增强企业的竞争力；通过员工创造力不断提高企业的生产力；通过强调学习的共享性来升华企业的凝聚力。在这个组织中每个员工注重学习，超越自我，不断创新，在这个组织中工作学习化，学习工作化，工作学习快乐化。员工能在工作中真实地体现到个人的价值，能在创新中深刻地领悟到生命的意义和学习创新的价值。

创建学习型企业是顺应知识经济和信息社会的时代要求，提升企业(个人)学习力和创造力，抓住机遇、应对挑战、赢得发展和关键举措。我国加入WOT后，建筑市场的竞争日趋激烈，施工企业只有眼睛向内，狠抓内部管理，用先进的管理理念凝心聚力，用创新的管理方法塑造企业、更新观念、顺应发展、提升战斗力和竞争力，才能在激烈的市场竞争中永不败之地。

结论与展望

本文主要从核心竞争力的角度来讨论施工企业的发展战略和相应职能战略的定位和选择。对于施工企业。本文选择按照战略态势划分的发展型、稳定型和紧缩型三种战略类型来分析，主要从近期、中期、长期三个角度来分析施工企业可以选择的发展战略。另外，根据施工企业核心竞争力企业竞争要素层面的构成给出了相应的职能战略选择，包括市场营销战略、技术创新战略、人才战略和“学习型企业”战略。