贯通财务信息 提升管理水平——访中国交通建设股份有限公司执行董事、财务总监傅俊元

◎ 本刊记者 张 莹

中国交通建设股份有限公司于2006年经原中国港湾建设（集团）总公司与原中国路桥（集团）总公司重组合并后，迅速成长为中国领先的交通基建企业。基于集团的战略需求，企业对信息化的建设尤为重视，特别在财务信息化上迈出了坚定的步伐。

内在需求 信息支撑正当时

在中国交通建设股份有限公司（以下称中交股份）成立之前，原中国港湾和原中国路桥已经着手实施财务信息化了。中国交通建设股份有限公司执行董事、财务总监傅俊元时任原中国港湾总会计师，曾经在信息化方面做了大量的工作，积累了很多经验。中交股份成立之后，他果断地决定，要改变总公司软件系统分散应用、分散管理、各自为战的状况，统一建设中交股份的财务会计软件系统。

中交股份目前在公司管理架构上划分为股份公司→工程局→工程公司→项目部四级组织，其经营具有以建筑施工和离散制造为主业，多元化、跨地域、国际化经营发展，分子公司众多等特点。中交股份提出了信息化建设分三步走的战略：第一步建立覆盖企业所有组织的会计核算系统，第二步建设企业管控系统，包括资金管理、预算管理、项目管理等内容，第三步建设辅助领导决策的BI系统。据了解，目前已经完成了第一步会计核算系统的建设，部分工程局正在建设第二步资金管理、项目管理等企业管控方面的信息化内容。

“实施财务信息化主要是基于内在需要，而不是源于外部压力。”傅俊元说。中交股份拥有全资、控股子公司34家，参股公司15家。公司主营业务涵盖基础设施设计和建设业、疏浚业、装备制造业以及外经外贸业，业务足迹遍及中国所有省、市、自治区及港澳特区和世界70多个国家和地区。企业不断深化体制改革，提出跨国公司的奋斗目标，向现代化的集团企业管理模式转变，过去的管理思维已无法适应这样的需求，尤其是为海外公司提供支撑，没有信息化的手段很难管理过来。就财务管理而言，会计核算涉及四、五千个项目，面对这样庞杂的业务内容，如果全部依靠手工记账难度很大。中交股份上市以后每年都需要制定年审报表，如果应证监会的要求还应编制季报，核算量的增大呼唤信息化手段的应用。在规范化和风险控制方面，手工记账有很多舞弊行为，把记账凭证拆掉，或者重新夹个单子等。现在通过联网，随时可以发现不规范的行为。在电脑中设置相关程序，会计核算需要经过层层审批，基础数据轻易更改不了。

未雨绸缪 规划明灯指前路

中交股份2009年销售收入2000多亿元，粗略地匡算，企业实施信息化管理需要投入4~5亿元。中交股份的信息化整体规划涵盖了OA、人力资源管理等内容，财务信息化是其中的一个重要组成部分。财务与业务信息化建设能否同步是企业管理信息化突出的一个问题。傅俊元说：“依照我的理解，财务系统有其特殊性。我的困扰也在这儿——很多财务上的内容与其他业务部门是相关联的，物资采购、原材料采购等等，这就要求我们业务系统的信息化也要跟上，否则财务系统信息化就有一定的局限性。”傅俊元解释到。也因此，中交财务系统中都预留好了接口，以便与将来的其他系统对接，避免重复开发与资源浪费。这样未雨绸缪的做法在中交股份财务信息化建设中不止一次，早在公司选新址的时候，信息化负责人员已经开始考虑，办公大楼要为线路和机房预留出空间，为实施规划创造的条件。

建筑领域业务特点是点多线长面广，中交股份的产品销售是流动性的，今天是在上海，明天可能在新疆。以工业企业为蓝本做出了软件开发，各大软件公司开发的产品往往发展得比较成熟，具有普遍性。涉及到企业的具体事务需要关照企业自身的特殊性。傅俊元指出，财务系统信息化的建设遇到了很多实际问题，诸如实行多级核算还是减少核算层次；数据中心设立几个最合适；如何在降低成本的同时加强管控；中交股份管理要求各级管理者对企业提供的数据多问几个为什么；子公司担心自己的数据安全得不到保障，总公司需要去开导；子公司的硬件不合规，总公司就统一购买硬件，妥善安排；一些海外项目部的网络条件不太好，非洲国家的网络传输速度很慢……如何适应这些要求，解决这些难题，都是需要和软件厂商一同协力去攻克的。

软件厂商 务实求进最登对

“中交股份政令畅通，执行力很强。主要是认识问题，认识到位了，一切就不那么难了。”傅俊元这样总结。信息化进程中最大的难题就是软件开发商的选择，这也是让傅俊元比较头疼的一件事。软件厂商需要提供服务，而不是安装完软件就好了。有的软件厂商可能说得很好，但是重承揽，轻开发；所以他希望合作的软件厂商一定要按照合同办事，合同规定了什么内容，请软件提供商一定要提供。在财务信息化的实施过程中，中交股份提出自己的需求，列举出生产经营管理当中发现的问题和需要软件供应商解决的问题。傅俊元认为，信息化实施的最重要在于领导的重视，否则人才和资金都不能跟进，信息化的实施很难保证。还要有一批敬业的从业人员，要选择好的软件供应商。

供应商的选择遵循了一定的程序，中交股份举行了招标会，评标委员会的成员有财务专家、计算机管理人员以及实际应用人员等。评标委员会成员名单事先不公布，采用临时圈定的方法产生，这样就从选择的机制上避免了人为的干扰，解决了“打招呼”的问题。评标之后，傅俊元仔细询问了对软件厂商投反对票的人，请他说出这样做的道理是什么。如果大家的意见是正确的，就按照大家的意见办——民主的氛围十分浓厚，不给软件商“做工作”的机会。在国内外主流管理厂商中，中交股份选择了浪潮，与之结成了战略合作伙伴。“浪潮ERP拥有良好的业绩，沟通进行地比较顺畅，更重要的是，其产品有市场空间，而且他们非常认真地做中交股份的项目。从目前情况来看，我们与他们的合作还是愉快的。”傅俊元笑着说。

破解难题 财务系统获统一

在管理体制上，中交股份之前成立了一个信息中心，主要负责技术支持方面的工作。总公司副总裁分管信息化的总体部署，中交股份办公厅下设了信息处，在财务信息化的推行过程中，傅俊元在各部门的协调方面做了很多努力。

如前所述，铁路，公路，桥梁，疏浚……中交股份是一个门类齐全的大型国企，各分子公司中，事业单位会计、工业会计、建筑施工企业会计等名目繁多。在构建集团财务会计系统的时候，总公司坚持会计核算高度一致的原则，统一组织编码，统一标准科目体系与专项核算体系、统一报表模板等，为管理与决策提供信息服务。“好多会计核算方法都带有以前的痕迹，在业务梳理过程中，我们召开了各种会议，一项内容逐一地通过，最终把所有共性的核算内容汇编成册，全部印发下去，大家都得都按照规定的程序来。”傅俊元介绍到，“过去财务人员要靠师傅带，师傅怎么做自己怎么学；现在参照操作手册就行了。会计工作得到了完善，同时为软件的开发打好了基础，否则软件公司没有办法做。”

这需要打破过去人们已经习惯的思维方式，中交股份对各局关键业务人员在总部进行了集中培训。实施系统的财务人员不是没有过抱怨：“软件怎么用起来那么难。”傅俊元就跟他们讲，“不是因为软件操作难，而是你没有适应。换一个操作界面操作，肯定不如原来的系统得心应手，但是熟悉之后你会发现它的好处。”现在，会计师审计起账目能感受到省了好多力。

效益提升 远景规划谋发展

如今，中交股份的财务信息化从制单到形成报表整个会计核算流程已经统一了起来，其他业务流程有待一步步推行。过去没有使用电脑，半年报要到每年的8月份编制才能完成。现在7月份就可以编制完成，效率提高以后，有发布季报的可能性了。“季报基于会计核算软件能够实现，应用得不错。”傅俊元说。中交股份摆脱了原有的分散应用、分散管理、各自为战的业务现状，建起了具有中交特色的分布式财务集中管控平台。在整个中交股份内部架起了纵横互通的信息高速公路，能够及时、真实、精细反映公司财务状况和经营成果，以及满足中交股份内外部财务监管信息需求，满足国家对上市公司的内控管理要求，全面提升公司财务管控能力与核心竞争力。中交股份总公司和各二级单位可以掌握各工程局、施工项目的财务状况、成本进度、资金动向、回款进度、盈利状况等。

中交股份正在制定“十二五”的发展目标，在这期间，从记账到财务报表，从财务信息的上报、汇总到计算，财务工作要脱离手工，完全由计算机电算化控制。管理者坐在办公室里便可清楚地知道每项业务财务的基本状况、资金流向，能够根据密码随时调阅有用信息。下属部门按照管理的范围每一层有相应的权限。真正做到这一步需要完成大量的工作：预算管理、资金管理全部纳入这个系统，财务管理的分析软件和其他管理系统的流程再造都需要完成。一些海外跨国公司的规模很大，而其管理很简单，每年制定财务预算，然后通过电脑控制，每花一笔钱，如果它在预算范围之内，一路绿灯通行；如果超出预算，要经过很多审批程序。中交股份的愿景也是这样，严格按照设定的预算进行资金管理。