要实施符合企业管理需求的信息化——访北京华建互联科技发展有限公司 总工程师 邱岩

◎ 本刊记者 于巧稚

目前我国正处于信息化高速发展的阶段，以信息化带动工业化、城市化的发展，已经取得了全面的共识。信息化在建筑施工领域起步较其它行业晚，发展水平不高，由于近年来国家一系列产业政策的引导，信息化在建筑施工领域的发展速度明显加快。在高速发展的信息化进程中，我国建筑施工企业信息化尚存在一定问题。作为我国的传统支柱产业，要实施符合企业需求的信息化已经迫在眉睫。

信息化失败的原因

北京华建互联科技发展有限公司总工程师邱岩在接受本刊采访时认为，目前信息化失败的最重要一点是领导对信息化认识不足。有些企业虽然“吆喝”的厉害，但是未免有些雷声大雨点小，没有把信息化工作真正落到实处。信息化一定是一把手工程，如果企业领导不认同信息化能给企业带来提高，仅仅只是忙于日常事务，无暇顾及企业管理工作，那么信息化是无法成功的。

虽然企业拿出几百万来进行信息化工作，但其目的是为了申请特级资质而进行的信息化，是照搬特级资质标准而建设的信息化，“实际上是被动进行的信息化，并没有主动要求实施信息化。”邱岩说道，如果是政策需求，那么企业做信息化是死板的照搬标准进行，不是企业按照企业自身需求而展开的。企业的第一需求是先通过特级资质，并不考虑信息化能给企业带来什么效益。

“特级资质标准是根据施工总承包企业的特点，在结合先进的管理思想和信息化技术的最新发展基础上，对管理要点和使用效果进行评测，是对整个施工企业生产管理模式的抽象，标准本身并没有局限于固定的模式，企业应该根据自身的管理模式进行信息化建设，实施的结果满足信息化标准的要求，这才是正确的。”邱岩建议道。

特级资质的评价标准是企业按照自身需求实施信息化所达到的结果，但是按照结果把信息化“强加”给企业，会忽视中间的管理环节，也使企业丧失一次梳理自身流程，提高企业管理的机会，很多情况下信息系统无法与企业的业务相匹配，这套系统企业根本无法使用。虽然企业的信息化看起来能满足特级资质评价标准，但是其中的数据是按照标准拼凑的，并不是由真正的业务流传递过来的。

很多软件厂商都在与企业说自己的IT系统能满足企业通过特级资质，但是这套软件能不能满足企业的管理与发展？“每个企业都有自己的特点，要按照自己的特点进行信息化工作，不能完全照搬标准进行。”邱岩说道。

邱岩发现很多企业将自己的信息化工作完全交给软件厂商完成，“从我们目前考察的结果来看，信息化做的好的企业都是以自己为主，他们有一个团队熟悉自己的业务模式，有既懂业务又懂信息技术的人才，信息化做的比较务实。”

很多软件厂商并不愿意过多做二次开发，而是搭好一个平台，把它强推给企业，但是企业却用不起来。“把信息化所有工作都交给软件厂商是不对的，企业一定要自己为主，软件厂商为企业服务。”邱岩建议说，在这个过程可以适当的请咨询介入，帮助企业梳理自己的业务，建立企业的业务模型。

企业在信息化进程中，有些企业没有充分认识到信息化工作是一项困难的工作。企业ERP是非常困难的工作，而且需要长期坚持不懈，要随着业务和管理方式的改变而变化系统。即使国际上著名的软件在应用时，也不乏失败的案例，信息化真正做成功的并不多。因此，建筑施工企业在进行信息化建设时更应该小心谨慎，“更要充分认识到信息化本身是非常困难的事情，需要一个反复的过程。”

软件厂商是有多少钱，做多少事，如果没有经费的支持，软件厂商是不愿意免费为企业提供后期服务的。很多企业没有认识到后期维护的费用，信息化做的虎头蛇尾。业界有大量的案例能说明后期系统资金的支持以及企业建立自己的专业队伍的必要性。企业不要认为系统开发后就万事大吉，每年投入维护资金应对企业业务上的变化是非常必要的。

真正把信息化做好的企业都是经过两～三个周期，从开始并不是很成功到后期经过摸索、磨合，直至把信息化建设好。因此，建立企业自身的信息化团队是非常必要的。

要选择适合企业需求的系统

企业前期工作完成之后，就需要选择一项技术使前期工作落地。中国人有很强的学习能力，也喜欢接受新事物，从手机的变化可以看出来，很多国外的新技术都愿意将将中国作为实验场。中国人对最新技术的接受能力也很强，这就导致企业在选择软件技术时，盲目追求“最新最好”。

“并不是最新的技术就是最适合企业的。”邱岩一语中的。根据企业的现实发展选一个最合适的，一旦选定技术后，以国外的案例来看，在系统耦合的很好，运行很稳定的情况下，企业是不轻易进行升级换代的，即使目前企业使用的技术不是最新的。不能否认新的信息技术会对信息系统的效率等有益，但目前的问题不在于信息技术，而是在管理（尤其是项目管理）。同时当系统稳定时，不要轻易更新和升级系统。当然对新开发的系统还是要充分考虑最新的技术平台。但也要根据自身的业务情况进行选择。

从标准上来看，标准上根本没有表述企业必须用什么技术用什么平台才能达到标准，主要是适合企业本身的使用，并不是最先进就是最好的，企业在选择技术平台时要充分考虑自身的情况，量力而行，太高级的技术如果后期维护不起来，其作用还不如一套适用的小系统。

信息化要见效益

目前，信息化建设好的企业不多，因此企业感受信息化给企业带来的效益、核心竞争力上的提升非常少，所以领导不愿意在信息化建设工作中投入过多的人力物力。“如果企业确确实实看见信息化给企业带来效益，我想大多数企业还是愿意进行信息化投资的。”邱岩说道。

但是，如果前期领导不重视信息化，信息化就不可能发展起来，信息化发展不起来，领导就看不到效益不愿意投资信息化。

多年来中国的施工企业大都属于粗放式管理，从业人员的整体文化水平偏低。对信息化的重视程度低。同时企业实施信息化又是个漫长而且困难的过程，在众多失败的案例下，难得见着系统的成功应用，因此很多有心实施信息化的企业会望而却步。

随着管理技术和信息技术从业人员素质的提高，成功案例将会越来越多。信息化给企业带来的效益也会越来越明显。当企业切实感受到信息化带来的效果时，企业再进行信息化工作就会由被动变为主动。随着政府政策引导，以及媒体的大力宣传，现阶段企业领导对信息化不重视的意识问题，将会得到有效的改善。

“我走访了很多企业，有些企业做的确实非常好，效益也非常明显。当然很多的企业都是通过资质评审才开始进行信息化工作，企业本身没有信息化的沉淀。”邱岩介绍说，很多企业的信息化基础是一些成熟的单一业务应用软件，大型的软件还没有得到有效的实施使用，因此，目前看效益是没办法的，真正看信息化的效益需要一个周期。

“实际上在评审的时候，作为专家更愿意听到企业谈信息化给企业带来什么。没有经济效益和管理效益的信息化，我们认为不是好的信息化。”邱岩说道。企业实施系统肯定有效益的，在信息化进程中，企业应该善于总结自己的系统所带来的效果。

前期咨询的必要

当企业没有能力独立进行前期工作时，管理咨询的介入就变得尤为重要。前期的梳理、业务模型等建立好之后，剩余的工作就是选择一套技术路线，请软件公司帮助企业完成后续的工作。最重要的环节就是前期的工作，前期咨询的费用应该占信息化总费用的一大部分，“但是现在有绝大部分企业认为将费用花在咨询上是不值得的，就像几年前企业愿意花钱采购计算机硬件而不愿意购买软件。”邱岩说道。

说起管理咨询的重要性，就要从信息化系统建立的系统科学来解释。管理模型是建立在对业务的梳理以及优化之上的，这样才能构建系统的功能模型。信息系统建立的正确流程应该是在管理咨询专家的帮助下进行业务流程的确立和优化梳理，之后是信息系统功能模型的建立，再后才是系统的开发阶段包括系统选型、代码的编写、系统的实施应用几个方面。前面的阶段是咨询顾问的工作，后面系统的开发阶段才是软件工程师的工作。

管理总是在发生变化，唯一不变的就是变。当业务发生变化时，企业仍然要进行流程梳理，这就要求在选型系统时充分注重系统的柔性。现在的信息技术有很多解决方案，“我们要求选择高性能的协同平台也是便于企业业务的变化。同时还要培养企业自身的信息化团队，从而打破以往将信息化依托于软件厂商的局面。”邱岩说道，咨询专家的专业知识和从业经验是非常重要的，尤其是施工企业的项目管理是非常专业的，不同于通常意义上的管理咨询。

邱岩建议说，企业在管理咨询专家的指导下进行流程梳理时，企业要认真配合咨询专家进行工作，将实际流程总结出来。咨询专家利用自己的专业知识和经验，在与企业认真协商下优化和建立新的流程。这一过程可能不会一次完成，需要多次反复的进行，最后达到最优的流程。因此可以看出，在流程梳理的过程企业承担着重要的角色，企业自己的流程不能由专家以及软件厂商做决定。

“在进行信息化建设时，企业一定要记住这套系统的最终使用者是企业自己而不是专家。”邱岩强调说道，管理流程优化是信息化的重要步骤，不能事无巨细面面俱到，要有所为有所不为，才能提高信息化建设的效率。