信息化与ERP助推管理升级

◎ 苑玉平

中建八局是“中国建筑”的骨干企业，获鲁班奖65项，国家优质工程奖57项，詹天佑大奖5项，国家科技进步奖3项（一等奖一项），全国十大科技成就奖3项，建国百项经典工程4项；全国用户满意工程 7 项。拥有56项专利，15项国家级工法。建立了博士后科研工作站和省级技术中心。2008年合同额511亿元，主营业务收入306亿元。

中建八局先后开发应用了20多种软件和10多个集团级业务管理系统。参与了国家“863”课题《施工企业信息化应用》、“十五”课题《建筑施工企业信息化集成系统》；承接了上海市课题《施工企业暨中建八局企业集成系统》、浦东新区的《中建八局企业资源管理系统》、上海市信息委的“ERP倍增计划”等课题的研究。

2007年开始实施ERP管理系统,并已覆盖了国内的分子公司和工程项目。通过ERP系统的管控，解决了企业管理中的诸多问题，收到了显著效果。

1 中建八局信息化建设的成果

1.1 建立了覆盖主营业务的管理系统

经过近十年的信息建设，信息化管理基本覆盖了企业的主营业务的主要方面，建立了基础管理系统、项目流程控制管理系统、企业决策支持系统和企业门户。

在梳理、规范企业业务流程的基础上，建立了面向建筑总承包行业的企业资源管理系统。解决了施工企业因建设项目分布广、管理层级多、业务流程不统一等因素而造成业务数据收集不规范、不及时、不准确等问题。ERP系统将项目工期、合约、采购、成本、财务等经济类数据关联起来，涵盖了施工企业主要管理业务，形成统一的业务流程，达到了对物流、资金流、信息流统一管理的目的。如图1、图2所示。

图1 中建八局信息化系统覆盖的范围

图2 中建八局信息化系统架构

1.2 建立了以应用为主的服务器集群

以2台IBMP5-590小型机为核心应用，多台PCserver组成的应用体系。通过核心交换机划分3个WLAN，便于分级管理。通过网络防火墙、网络病毒防护、网络行为管理保证网络应用的安全性。公网出口20M，桌面1000M共享，保证了全局应用系统的流畅性。

图3 中建八局网络拓扑图

2 实现企业精细管理，提升管理水平

2.1 建立了企业的标准体系

2.1.1 对工程项目和材料进行了统一的编码

为便于全局对项目和物资进行统一管理，建立了项目编码体系，并对工程项目从工程规模、业务类型、工程用途等进行区分，使编码具有组织、年度、开工时间等属性，实现了各种项目的统计功能。

对建筑施工中通用的物资进行归类编码，梳理并导入ERP系统30大类16万多种材料，并赋予每个编码有7个属性，方便了物资的各类查询和控制。

2.1.2 人员编码统一授权

为便于全局的人事管理，把员工的编码纳入集团总部统一管理，实现了人员基本信息、合同、培训、薪酬等管理。保证了人员的调配集中管控。

2.1.3 建立了全局统一的财务管理体系

ERP财务管理模块通过应收、应付及总账关注了账套、科目、财务核算、凭证管理、报表管理以及资金管理等多个方面，建立集中统一的财务管理体系，统一会计科目体系、统一核算流程、统一资金计划平台、统一凭证管理体系、统一报表体系和全局一套帐管理，可以实现迅速的报表合并等功能，对资金的集中支付等企业神经血液实现了有效地控制和管理。

图4 统一的财务管理体系

2.1.4 实现了客户的集中管理

业主信息由一个人录入，全局共享，改变了过去对业主的诚信理解不够，掌握不清的情况。使用ERP系统可以随时查找全局的业主信誉程度，对业主的完成工作量及欠款进行合并管理。

2.2 实现了主要业务的流程化管理

2.2.1 固化了业务流程

通过对ERP业务流程的梳理和优化，明确了全局各层级管理项目的标准和项目管理中各级链条的权责：局总部定位“战略规划中心、资本运作中心、资金调配中心、指导监查中心”。子（分）公司层面是“运营决策中心、业务管理中心和管理协调中心”。工程项目层面主要是“现场生产中心和业务运作中心”。按照这样的层级定位，局总部主要是通过维护系统控制资源，通过查询进行管理监控。公司和项目层按照流程进行操作或审批，实现内控要求，形成各相关业务数据。

业务流程固化后，职责权限更加清晰了。全局工程项目在一个平台上使用统一的标准管理，人为的因素减少了，各级管理者根据角色确定的权限，按照规定处理自己的业务，真正地实现管理的标准化和规范化了，由于流程的计算机化，这种规范更具有绝对性。

图5 各级管理权责定位

图6 物流、资金流、信息流的有机统一

2.2.2 实现了管理数据的唯一性和可追溯性

由于财务数据直接来自于前端的业务、库存和生产数据，财务进行匹配和复核，保证了管理数据的唯一性。任何角色对录入系统的数据都不可更改，系统的数据无论对与错都留下了痕迹，使得任何一笔数据都可追溯，加之系统强大的数据勾稽关系，保证了数据唯一、准确和可追溯。

基础数据录入ERP系统后，也给决策者提供了快速查询、快速汇总，快速决策的功能。

2.2.3 实现了企业资源整合

企业的所有资源简要地说就是物流、资金流和信息流三流统一。ERP系统就是对这三种资源进行全面集成的管理信息系统，它是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制等全方位的系统化管理平台。通过项目由负债转变为资产的过程，实现了物料的流入、流出，同时随着工程进度的实现了资金的流入和流出，期间通过ERP系统实现了信息的流动和集成，达到了企业资源管控目的。

2.3 企业实现了信息化与管理的一致性

2.3.1 实现了业务财务一体化

通过工程项目管理实现财务业务一体化，财务数据直接采集前端的业务数据，并复核产生财务凭证，使业务数据、库存数据与财务数据保持一致性，业务与财务数据的高度统一。项目工作的实时计量使得企业的应收、应付及其帐款可以迅速地反映出来，企业的债权、债务更加明晰了。

2.3.2 工程项目成本处于实时监控状态

可以实时监控项目成本，避免了项目管理的“马桶效应”。ERP系统中设置了“四算”的对比，即中标价/合同额、责任成本、计划成本、实际成本。中标价/合同额是合约人员填入的，责任成本是公司进行标价分离按照人、材、机确定的项目制造成本，计划成本是项目部根据责任成本再细化而缩小的成本，实际成本对应着责任成本（或计划成本）确定的分部（分项）工程进行归集的，一个分部（分项）工程完成后，就可以显现出其计划成本和实际成本情况，所以成本的比对可以实时进行的，随时查看项目成本的控制情况，克服项目带来的“马桶效应”。对于应急开工的项目，进行例外处理，并实时警示管理者注意，所有的项目成本情况均在掌控之中。

2.3.3 劳务及专业分包队伍的资质得到有效控制

集团管理层一再强调，工程项目禁止使用不具备资质的劳务队伍及分包商、供应商，但在实际检查中发现个别项目仍然有不具备资质的分包（供）商存在，传统管理方式很难彻底根治。通过实施ERP系统，分包（供）商必须在签订合同后由集团管理部门统一增加维护，禁止了无资质的小劳务队伍存在，除非这些分包干了工作而不要工钱。

图7 ERP模块的关联关系

2.3.4 把风险管理贯穿于工程项目管理的整个过程

项目开工前的各项预算必须做好并录入系统是项目各阶段控制的依据，项目运行中，各项业务数据实行谁管理谁录入，谁主管谁审批的原则，各负其责，实现事中控制，关闭会计期间后，各主管单位可查看上一会计期间的各业务数据，进行纠偏管理，从而把风险管理在工程项目的事前、事中、事后解决掉，避免项目最后结算时出现帐实不符情况，亡羊补牢为时已晚。

2.3.5 减少了项目管理的跑冒滴漏现象

ERP系统在在集成了业务流程的基础上，保证在各业务环节上有操作、有复核和审核的过程，达到了企业的内控要求，同时过去分散在各项目上、各业务人员手中的数据阳光化、透明化，监控手段实时化，管理者可以随意地监控查询分布在全国各地的项目数据：库存、消耗、成本、资金等管理数据。强大的ERP系统保证了各种数据的逻辑性和勾稽关系，并根据数据的规律性检测数据的真实性，大大地提高了管理水平，减少了跑冒滴漏现象。

3 信息化应用体会

信息化是一项新型管理工具，不能指望一夜间系统建全建好，各种数据应运而生。而应循序渐进地进行建设，逐步地规范企业管理的行为，落地企业的管理制度，达到企业管理、项目管理在一个平台上。

3.1 “一把手”是推动信息化的根本要素

“一把手”不但是对信息化建设的人财物的支持，还应学会使用，这样才能把握信息化的建设方向。ERP系统涉及面广幅度大，单独靠信息部门去实施是很难完成任务的。

从信息化论证开始，局主要领导就参与调研、讨论，直到方案的确定，一直是“一把手”定大盘。在整个实施期间，各分子公司的“一把手”严格按照高层的指示精神，积极配合实施工作。在各公司推广应用启动会上，公司的主要领导都自觉参加，并与最终用户和关键用户签订上线责任制，以保证信息化系统顺利实施上线。

图8 项目监控管理主流程

图9 工程项目概况

图10 物资集中采购

图11 物资出库审批

图12 分包合同录入

3.2 全员参与是信息化有效实施的保证

实施前，通过召开论坛的形式，进行宣贯，经过互动使信息化与管理目标达到一致，找出信息化与管理的结合点，以期重点解决。实施期间，进行巡回宣传，使全体员工都知道中建八局在实施ERP，并使员工明确ERP不但是一种好的管理工具，同时也必须积极应用，使上下一心形成推动ERP的合力。

3.3 咨询公司的介入是成功的主要因素

我们在上ERP前进行了论证，到底是国内软件好，还是国外软件好，是否引入咨询公司一起实施。实践证明，德勤咨询公司帮助我们梳理的业务流程不但清晰适用，也得到全面的认可。他们从战略高度出发，对企业核心的业务梳理完全符合八局现状，其优化的流程所提升的管理空间也是恰到好处的。同时在具体业务处理时，咨询公司又能站在第三方的立场上做解释说服工作，其力度要比我们做工作容易的多。

同时我们也感觉到，国内还没有一个完全把业务和财务实现级联的软件。国外软件的个性化的东西不多，在实施初期会有许多难度，但对企业的长期发展会有很大的提升。而不像中国特色的软件，完全按照企业需求进行灵活化定制，虽然易上手，但很难大幅度提升企业管理空间。

图13 实时查看过程项目的利润图

图14 分包队伍控制流程

3.4 业务为主导的信息化是成功的必然

虽然ERP系统属于信息化的范畴，但如果开发出来的系统只有信息化系统人员会用，或完全按照信息化的思路去做，不让业务人员参与流程的梳理，做出来的系统也是纸上谈兵。我们实施的ERP已经完全摆脱了纯信息化的概念，是与业务一起联动的，如果最终用户不懂业务，很难正确操作ERP系统。

3.5 企业文化是ERP成功的基石

中建八局有着部队的光荣传统和作风，“政令畅通、令行禁止”是企业战无不胜的法宝。实施ERP虽然难度很大，牵动着各个神经脉络，但思想统一后，全局上下一条心，无论是业务调研、流程梳理、各公司启动会、最终用户培训等各个环节，各级一把手都亲自到场、亲自抓，保证各ERP实施的各节点按时高质量地完成。上线后，各级管理者积极抓应用，抓数据录入的真实性，从而保证了ERP在八局的全面大范围应用。

3.6 ERP贯彻了精益管理的思想

所谓精益管理的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。其核心是消除一切无效劳动，把目标确定在尽善尽美上。ERP系统的核心就是精益管理，通过不断地降低成本、实现零库存等手段，确保企业产出的增加。把责任下放到组织结构的各个层次，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位，确保在必要的时间完成必要的工作，从而实现以最少的投入得到最大产出的目的。

ERP系统的数据流管理，不但明确了组织和个人的职责，管理过程中各个环节衔接，实现物流、资金流、信息流的有机结合，还可以大量节约管理者“飞来飞去”的检查监督成本。这都是精益管理的核心。

3.7 信息化基础建设自然得到了提升

通过信息系统的全面应用，计算机及其网络成为各级管理者必备的工具，已经彻底改变了由“让他买”到“我要买”、“我要用”的过程。全局的计算机配置、网络配置得到了非常大的改善，计算机水平得到了较大的提高。全局计算机配置率达到了90%以上，项目联网率100%。